Ієрархія цілей підприємницької діяльності

Далі, за ієрархією, функціональні підрозділи, що займаються безпосередніми продажами (наданням послуг), визначають цілі з обсягів продажу і прибутку для кожної групи продуктів відповід­но до часток у кожному регіоні і за сегментами клієнтів протягом п'яти років за такою формою

Таблиця 1.6.

Деталізований маркетинговий план функціонального підрозділу

Група продуктів (послуг)	Обсяги продажу	Прибуток	Частка ринку
	Рік 1 2 3 4 5	Рік 1 2 3 4 5	Рік 1 2 3 4 5
А
В
С
В
Е

Подальша розбивка проводиться на рівні окремих регіонів для кожної групи продуктів за сегментами клієнтів

Таблиця1.7.

Розбивка деталізованого маркетингового плану фун­кціонального підрозділу

Продукт А	Обсяги продажів	Прибуток
	Рік 1 2 3 4 5	Рік 1 2 3 4 5
Регіон 1
Регіон 2
Сегмент 1
Сегмент 2
Сегмент 3

Сума планованих показників на нижньому рівні повинна дорів­нювати показникові на вищому рівні. Таке саме узгодження маркетингових цілей має бути досягнуте не лише по вертикальній лінії, але й по горизонтальній. Координація цілей повинна бути також проведена за елементами маркетингу, такими як ціноутво­рення, реклама, система доставки тощо.

Цілі маркетингових зусиль мають бути сформульовані таким чином, щоб вони охоплювали всі основні функції маркетингової діяльності, а саме: аналітичну, виробничу, збутову. Необхідно та­кож планувати систему підтримки і забезпечення служби марке­тингу, що обіймає систему управління маркетингом, систему фінан­сування маркетингової діяльності, систему управління інформа­цією, методи стимулювання тощо.

При ухваленні маркетингових рішень (про розробку нових послуг, встановлення цін (тарифів) на послуги банку, відкриття філій, проведення рекламних кампаній) необхідно враховувати взаємозалежність різноманітних чинників, оскільки односторонні впливи можуть не дати бажаного ефекту. Інакше кажучи, необ­хідно будувати багатофакторні моделі і за ними визначати найкоротші шляхи до успіху. Розглянемо модель конкурентоспро­можності масової банківської послуги.

Обираючи банк для одержання послуги серед інших, що нада­ють таку саму послугу, клієнт насамперед враховує його попу­лярність, зручність комунікації (близькість до роботи або до місця проживання) і вартість (вигідність) послуги. Отже, з погляду банку привабливість його послуги (Рг) можна описати у вигляді функції

Рг=F(Іm,Тг,D),

де Im — це рівень іміджу; Тr — рівень сприятливості тарифної політики для споживача; F — функція; D — рівень доступності.

Імідж може бути оцінений, виходячи з експертних оцінок, що ґрунтуються на даних преси, опитувань, обсягів рекламних кам­паній. Основною складовою іміджу е довіра клієнта.

Найважливішою характеристикою доступності є кількість від­ділень (філій) банку у певній місцевості, наприклад у місті. Про­те залежність величини D від кількості філій (N) не є лінійною. Експертна оцінка дала таку залежність:

D = 0,025× N, при N від 0 до 20;

D = 0,015× N + 0,2, при N від 21 до 40;

D = 0,00125× ^хN + 0,75, при N від 41 до 200;

D= 1, при N понад 200.

Сприятливість тарифної політики визначається співвідношен­ням чинного тарифу з найвигіднішим для клієнта тарифом до­ступної на ринку аналогічної послуги:

Тr = (t – t₀) : Δt,

де t- чинний тариф; t₀ — найменш вигідний для клієнта тариф;

Δt — різниця між найбільш і найменш вигідними тарифами.

Для кількісної оцінки привабливості послуги Рr величини Іт, Тr, D треба зводити до діапазону від 0 до 1. У спрощеному варіанті (а маркетингові моделі і не повинні бути ускладненими) залежність, що розглядається, можна вважати лінійною:

Рг = Н • Іт + Ш • Тг + /г3 • В.

Експертне оцінювання взаємної значимості коефіцієнтів дає такий остаточний вигляд:

Рг = 0,5 • Іт. + 0,2 • Тг + 0,3 • В.

За цією формулою можна оцінити перевагу послуги, що надаєть­ся конкуруючими банками в одному регіоні (місті).

У випадку усталеного ринку одержані значення є непоганим наближенням до часток ринку, що належить певним банкам.

Виходячи з такої картини, можна зробити висновок про пози­цію банку на ринку досліджуваної послуги і визначити страте­гію розвитку, націлену на досягнення поставленої мети, оцінити необхідні витрати.

Розглянута модель дає змогу зробити деякі висновки. Остання формула показує, що відсоткова політика е не єдиним засобом залучення клієнтів, а поступається в значимості показникові імі­джу. Витрати на відкриття філій (а вони — одні з найвищих серед інших банківських затрат) можуть не забезпечити достатнього підвищення привабливості, що змогло б гарантувати повернення капітальних вкладень. Затрати на формування іміджу видаються найперспективнішими. Але при цьому треба врахувати, що інфля­ція іміджу, якщо його не підтримувати, у стабільній ринковій ситуації відбувається протягом півроку. Конкретні заходи з підви­щення іміджу будуть розглянуті далі.

Принципи ціноутворення. Одним з найскладніших і багатофун­кціональних елементів плану маркетингу є ціноутворення. Ціно­утворення сполучає в собі такі аспекти планованої діяльності банку:

• місію і цілі банку;

• зовнішні чинники (конкуренти, споживачі, канали доставки тощо);

• внутрішні чинники (видатки банку, рекламна політика, імідж тощо).

Цілями цінової політики, яка повинна узгоджуватися із ціля­ми всього банку, можуть бути:

• виживання банку (якщо банк перебуває в скрутному стано­вищі, вдаються до політики підтримання мінімальних цін, що покривають лише поточні видатки);

• короткострокова максимізація прибутку;

• короткострокова максимізація обороту (як правило, викори­стовується відповідно до стратегії розширення каналів надання послуг, масштабного захоплення ринку і перетворення продукту в загальнодоступний);

• максимальне збільшення прибутку (застосовується банком з метою завоювання становища лідера на ринку як за рахунок визна­чення доступних цін, так і за рахунок зниження внутрішніх витрат);

• «знімання вершків» (може застосовуватись у випадку вихо­ду банку на ринок з новим продуктом, на який очікується підвище­ний попит, шляхом встановлення максимально високих цін до мо­менту, коли конкуренти запропонують ринку аналогічний продукт);

• лідерство в якості (застосовується банками, які створили своєму продукту імідж дуже якісного продукту з бездоганним обслуговуванням шляхом встановлення високих цін, що виправ­довують високі витрати).

Відображення у плані маркетингу однієї з перелічених вище цілей цінової політики банку значно полегшує розуміння призначен­ня ціни продукту.

Застосуванню на практиці послідовної політики ціноутворен­ня може перешкоджати низка об'єктивних і суб'єктивних чинни­ків. Серед суб'єктивних можна назвати відсутність повної інфор­мації про ринок, конкурентів, відсутність у менеджерів знань про всі тонкощі сучасної політики цін тощо. Серед об'єктивних чинни­ків — нестабільність стану економіки, нерозвиненість ринкової конкуренції тощо.

Практичний досвід формування і використання маркетинго­вих стратегій у комерційній діяльності банків СНД дає змогу зро­бити такі висновки:

• необхідне однозначне рішення на користь повного сегмента ринку та енергійні кроки в інтересах конкретних цільових груп. Критерії можуть бути пов'язані з іміджем банку або принципа­ми політики якості послуг;

• доцільно проводити стратегію банківського продукту в на­прямку обраної цільової групи. Це — політика якості вищого рів­ня, яка найбільше відповідає ціннісним уявленням і купівельній спроможності клієнтів;

• потрібно концентруватися на основних сферах діяльності і надавати споживачам найширший асортимент послуг;

• ефективною буде пропозиція комплексного вирішення про­блем для основного контингенту клієнтів. Це означає відмову від окремих елементів сервісу відповідно до побажань цільової гру­пи клієнтури;

• необхідно намагатися підтримувати тісні, постійні зв'язки з клієнтами, що є важливим не тільки для створення іміджу банку, а й для розвитку інноваційних ідей.

Розробка банківських продуктів. Важливим розділом мар­кетингових робіт є розробка банківських продуктів. Необхідно розрізняти три ситуації:

• удосконалення існуючого продукту (послуги);

• розробку і впровадження нового для банку, але відомого на ринку продукту;

• розробку нового для ринку продукту

У найпростішому випадку «новизна» може полягати у зміні назви існуючого продукту. Практика показує, що удосконалення вже запропонованого продукту, як правило, є найкращим спосо­бом модернізації продуктового ряду банку. При цьому вдається уникнути ризику неприйняття продукту ринком, а також видатків, пов'язаних з розробкою продукту, із надто дорогим впроваджен­ням його на ринок. Звичайно удосконалення дає змогу підвищи­ти прибутки банку без втрати своєї частки на ринку. Розробка нового продукту — найтрудомісткіший варіант, проте він обіцяє одержання вирішальної конкурентної переваги. Якщо продукт відповідає сформованим потребам клієнтів, то можливе одержання надприбутку («знімання вершків»), як зазначалося вище. Новий продукт може й не дати прибутку, але сприятиме нарощуванню технологічного потенціалу як складової частини «сили банку».

Ще один аспект розгляду процесу розробки продуктів пов'я­заний з потребами клієнтів банків. Новий продукт може відпо­відати або новим, або старим потребам клієнтів. У першому ви­падку не виключена ситуація, за якої потреби, під які розробляєть­ся новий продукт, сформовані в незначної частки клієнтів. Це означає, що банку доведеться подбати про формування цих по­треб шляхом створення відповідної інфраструктури, масової роз'яснювальної рекламної кампанії, здійснення спільних про­ектів з небанківськими установами тощо. Прикладом може бути впровадження на українському банківському ринку пластикових карток міжнародних платіжних систем.

В іншому випадку, коли новий продукт відповідає старим по­требам клієнтів, при розробці продукту необхідно враховувати можливість «канібалізму продуктів», тобто зменшення частки ринку старого продукту, який задовольняв ті самі потреби, що й новий за рахунок «перетікання» клієнтів. Внаслідок цього ви­трати на впровадження нового продукту можуть не виправдати­ся. Таким чином, розробка нових продуктів тісно пов'язана з вивченням потреб клієнтів, пропозицій конкурентів і розрахун­ком економічної доцільності нововведення. На рис. показано цикл робіт маркетингової розробки банківських продуктів.

Цикл розробки банківського продукту

Розробка концепції продукту

Формалізація та опис продукту

Затвердження

Формалізація та опис продукту

Маркетингові дослідження продукту: ринок, фінансова оцінка, план впровадження

Впровадження

Ревізія продуктового ряду

На етапі розробки концепції намагаються одержати якнайбільше ідей і пропозицій про нові продукти, за допомогою працівників банку, клієнтів маркетингових досліджень, продуктів інших банків тощо. Корпоративна культура повинна сприяти висуванню ідей співробітниками банку. На другому етапі здійснюється формалі­зація продукту: описуються характеристики продукту, визначаєть­ся його корисність для клієнта і прибутковість для банку, оціню­ються пов'язані з ним ризики. Продукт досліджується з погляду необхідних для його впровадження ресурсів — технологій, коштів, кадрів, а також можливих протипоказань — юридичних, регуля­тивних, іміджевих. На цьому етапі збираються підписи всіх керів­ників служб і спеціалістів, що мають відношення до реалізації даного продукту і контролю за його впровадженням. Далі йде остаточне затвердження продукту. Це відбувається, як правило, на засіданні колективного органу, наділеного відповідними повнова­женнями, або на раді директорів. Після затвердження розробляється маркетинговий план впровадження продукту. Він передбачає ро­боту з клієнтами, дослідження ринку, розрахунок витрат і очікува­ного прибутку, визначення точки беззбитковості, прогноз обсягів реалізації, складання технологічних карт, розроблення програми просування (зокрема рекламної кампанії), навчання персоналу. Якщо маркетингові висновки задовольняють вище керівництво банку, продукт затверджується остаточно і випускається на ринок.

Паралельно з розробкою нових продуктів ведеться робота з ревізії наявного продуктового ряду банку. Ці дослідження мо­жуть приводити до висновків про необхідність модернізації продукту або його заміну. В останньому випадку починається описа­ний вище цикл робіт.

Підрозділ маркетингу в організаційній структурі банку. Органі­заційна структура підрозділу маркетингу визначається спектром завдань, що на нього покладаються. Найважливіший принцип організації маркетингу в банку полягає в розподілі робіт відповід­но до двох основних категорій клієнтів — юридичних і фізичних осіб. Ці дві категорії принципово відрізняються за характером досліджень, принципами організації робіт, набором послуг, мето­дами залучення й обслуговування тощо. З цієї причини у більшості західних банків за роботу з індивідуальними та корпоративними клієнтами відповідають два різних департаменти. У кожному з них е свій підрозділ маркетингу, служба реклами і РК, відділ персональ­ного продажу і розвитку відносин. Крім централізованої служби стратегічної інформації, підпорядкованої вищому керівництву бан­ку, в департаменті може бути своя інформаційна служба.

Українські банки перебувають на початковому етапі налаго­дження робіт з маркетингу. Тому організаційне забезпечення цих робіт, принципи розподілу функцій поки що не відпрацьовані. У кожному випадку слід брати до уваги те що ефективність струк­тури управління маркетинговими службами визначається дотри­манням основних принципів їх побудови:

1) наявності чітко сформульованих цілей підрозділу;

2) простої структури підрозділу;

3) система підпорядкованості і горизонтальних зв'язків повинна чітко забезпечувати передачу інформації, мати відповідний зворот­ний зв'язок. Не можна допускати «подвійного підпорядкування»;

4) кількість підлеглих має бути невеликою;

5) кількість управлінських ланок необхідно обмежити, щоб система зберігала керованість;

6) координацію дій має здійснювати вище керівництво. Вже говорилося раніше, що план маркетингу містить страте­гію просування банківських послуг і продуктів. Безпосередніми виконавцями цієї стратегії є служба реклами й зв'язків із громад­ськістю, а також відділ продажів.

Успіх банківського продукту (послуги) на ринку досягається через вирішення комплексу завдань, одне з яких — інформуван­ня цільового сегмента про основні характеристики продукту, місце його придбання, а також про банк, який його пропонує. Необхід­но переконати максимальну кількість клієнтів в існуванні пев­них достоїнств продукту. Треба сформувати або підсилити наміри певної кількості клієнтів скористатися банківською послугою.

Мета маркетингу в контексті програми комунікації банку — це інформування як потенційних, так і наявних клієнтів, переконання, прагнення змусити клієнта купити продукт.

Для досягнення цих цілей банківські установи використову­ють чотири основні види маркетингових комунікацій: рекламу, особисті (персональні) продажі, просування продажу і комплекс зв'язків із громадськістю, який називається також ПР. Роботи щодо розвитку зв'язків із громадськістю передбачають просування самого банку, зміцнення позитивного іміджу у свідомості різних суспільних прошарків. Важливо впливати не тільки на свідомість окремого клієнта, але й на всю аудиторію, з якою асоціюються групи впливу, лідери думок, фахові співтовариства.

За останні роки значення ПР у комплексі маркетингових ко­мунікацій зросло. Соціальноетичний маркетинг, що став доміну­ючим у Західній Європі та США, передбачає збільшення віднос­ної частки затрат на РК за рахунок зниження частки традицій­ної реклами. Саме такої політики намагаються дотримуватися провідні українські банки, зокрема АКБ «Надра». У стратегічно­му плані розвитку банку, а також у програмі залучення коштів населення велика увага приділяється впливам на цільові сегменти клієнтури методами РК. Сюди належать програми взаємного інформування і зміцнення відносин з наявними клієнтами, пуб­лікації провідних спеціалістів банку в популярних і наукових економічних виданнях, регулярне надсилання цікавої банківської інформації до основних засобів масової інформації у формі прес-релізів тощо.

Лекція 9. Методологічні розробки щодо формування клієнтської

бази банку

З роботами маркетингу безпосередньо пов'язана діяльність з формування клієнтської бази банку. Розвинута клієнтська база формує основу універсального комерційного банку. Всі банки виявляють особливу турботу про розширення кола своїх клієнтів і щодо зміцнення відносин з ними.

Відділ продажу, одержуючи від відділу маркетингу вказівку про перспективні сегменти клієнтури і можливі обсяги Її залучення, планує роботу з розширення клієнтської бази банку за допомогою персональною продажу, а також з розвитку відносин з наявними клієнтами. Ці два напрями діяльності розробляються окремо і ними займаються різні співробітники — менеджери з залучення клієнтів і менеджери, які «утримують» клієнта. Другому напрямку в західних банках приділяється особлива увага: у штаті відділу продажу на одного менеджера з залучення припадає чотири тих, які «утриму­ють». Пояснюється це тим, що здійснити «перехресний продаж» (тобто продати банківський продукт на додаток до вже існуючого) легше, ніж залучити нового клієнта. Персональний продаж являє собою осо­бисте інформування клієнтів про банківські продукти і є одним із методів просування банківської продукції поряд з рекламою та РЕ.

Роботи із залучення клієнтів повинні вестися на основі плану­вання. Перший етап робіт полягає у складанні списку потенцій­них клієнтів. Список має бути достатньо великий, оскільки до ета­пу безпосередньої купівлі дійдуть одиниці від початкової кількості клієнтів. Джерелами даних про діючі фірми є різного роду довід­ники (поліграфічні, на магнітних носіях, у мережі Інтернет), періо­дична преса, виставки і презентації, спеціалізовані часописи, пер­сонал банку, що працює з клієнтами, консалтингові фірми тощо.

Після складання списку потенційних клієнтів слід розпочати процес накопичення повнішої інформації про кожного клієнта — провести «передконтактне планування». Основними позиціями досьє можуть бути: назва й адреса фірми, її історія, структура керівних органів, банки, у яких обслуговується клієнт, характер бізнесу, поточні проблеми. Важливо спланувати пропоновані про­дукти і можливий прибуток від продажу. Ця інформація зано­ситься в базу даних для подальшого використання. В американ­ських банках службовець готує близько 200 досьє протягом тиж­ня. Потім будується графік контактів.

Залученню клієнтів шляхом особистих контактів, як правило, передує кампанія зі створення позитивного іміджу банку за допо­могою:

• розміщення реклами в засобах масової інформації;

• розміщення зовнішньої реклами (щити тощо);

• виготовлення поліграфічних рекламних матеріалів (буклетів, візиток тощо);

• різноманітних заходів РR (зв'язків із громадськістю). Створення відносин краще починати з письмового послання керівникові підприємства. Розпочавши листування (навіть якщо нестримано відповіді на послання), можна спланувати перший візит до потенційного клієнта, визначивши мету, структуру і можливий сценарій бесіди. Після бесіди слід занести в досьє її результати і визначитися з перспективами подальшої роботи, визначити час і зміст наступної зустрічі. Важливо розуміти, що як правило, до при­дбання клієнтом продукту відбувається не менше чотирьох кон­тактів, і на кожному етапі йде відсів потенційних клієнтів.

Практика персонального продажу виробила ряд вдалих стра­тегічних дій, комбінуючи які у кожному конкретному випадку можна підвищити можливість успіху:

• багаторівневі зв'язки — скоординовані зусилля для задово­лення потреб клієнта через серію візитів та переговорів із техніч­ними, фінансовими спеціалістами й вищими менеджерами фірми;

• посилання на минулі продажі — забезпечення можливості потенційним клієнтам контактувати з наявними клієнтами банку для підтвердження останніми високої якості пропонованих по­слуг або продуктів;

• «розділяти й панувати» — дії, націлені на поетапне задоволення специфічних вимог різних груп спеціалістів фірми;

• технологічне лідерство — демонстрування світового рівня в якості та ефективності пропонованих послуг, в одержанні фінан­сових вигід від якісних показників послуг;

• економія в майбутньому — повністю цінова стратегія, що об­ґрунтовує довгострокову цінність встановлення ділових зв'язків саме з вашим банком;

• «нога в дверях» — виявлення специфічних зусиль конкурентів і моніторинг поточного становища для демонстрації потенційному клієнту готовності дати відповідь на будь-які його запитання;

• зменшення ризику — демонстрація технологій, що дають змо­гу знижувати підприємницький ризик клієнта;

• повсюдність — планомірні й часті візити до клієнта для обго­ворення його потреб з метою переходу на повне фінансове обслуго­вування клієнта з усього спектра його запитів.

Фахові якості персонального менеджера, який займається за­лученням нових клієнтів, містять у собі:

• уміння швидко орієнтуватися і приймати рішення, часто пов'язані з ризиком;

• знання типології людей, основ логіки і психології;

• володіння правилами ділового спілкування й етикету;

• спостережливість;

• володіння власним голосом і правильною мовою;

• оптимістичний погляд на світ.

У ході індивідуального контакту персональний менеджер по­винен, діючи на клієнта, перетворити потреби останнього в бажан­ня. Вплив, який справляє персональний менеджер в особистому спілкуванні, не є вольовим придушенням або гіпнозом. Техноло­гія впливу може бути сформульована досить просто:

• знайди і розбуди потребу (створи інтерес). Якщо об'єктивної потреби не існує, контакт слід чемно і швидко припинити;

• активізуй цю потребу (створи стимул);

• просто допомогти виконати бажану дію.

Раціональним підґрунтям бажань є мотиви. Мотив — це від­повідь на запитання, чому або заради чого людина діє. Мотивів безліч. Водночас деякі з них трапляються настільки часто, що про­фесіонали особистих продажів використовують їх як «магічне за­клинання». Основні причини з яких здійснюються покупки, — безпека, уподобання, комфорт, гордість, новизна.

На сьогодні у системі банківського обслуговування в Україні склалися такі умови, що для залучення поважного клієнта необхід­на участь у переговорах вищих менеджерів банків. Після ухва­лення принципового рішення про одержання послуги з клієнтом починає працювати рядовий співробітник,

Організація «перехресних продажів» мало відрізняється від ро­боти із залучення нового клієнта. Тут суттєвим моментом є наявність ділових відносин клієнта з банком і глибше знання специфіки клі­єнта персональним менеджером. Робота також має проводитись на основі планування, ведення бази даних з історією відносин з клієнтом.

Система персонального менеджменту вводиться в банк з ме­тою підвищення якості обслуговування клієнтів. Організаційною формою її є VІР-банк.

Ця система означає закріплення за частиною клієнтів персо­нальних менеджерів — працівників банку, в обов'язок яких вхо­дить індивідуальне обслуговування клієнтів та розвиток відно­син між клієнтами і банком. У західних банках персональні ме­неджери працюють як із впливовими індивідуальними вкладни­ками (VІР-клієнтами) (vrгу ітрortапt реrsоп), так і з великими корпоративними клієнтами. Для дуже великих корпоративних клієнтів виділяють персонального менеджера, в обов'язок якого входить робота виключно з цією компанією.

Далі, ґрунтуючись на досвіді АКБ «Надра», ми розробили стиль роботи з впливовими корпоративними клієнтами, яких ми нази­ваємо VІР-клієнтами.

Для впровадження і підтримання цієї системи готуються такі документи.

1. Положення про VІР-клієнтів.

2. Список персональних менеджерів.

3. Список VІР-клієнтів із зазначенням критеріїв добору та за­кріплених персональних менеджерів.

4. Номенклатура інформаційно-рекламних матеріалів, переда­них клієнтові.

5. Умови обслуговування VІР-клієнтів.

На початковому етапі системою персонального менеджменту охоплюються тільки VІР-клієнти, тобто невелика частина клієнтів, відокремлених за критеріями, зафіксованими у Положенні про VІР-клієнтів, а саме: клієнти, обслуговування яких дає банку найбіль­ший прибуток. Охоплювати всіх клієнтів економічно недоцільно. Разом з тим згодом, у міру збільшення кількості персональних менеджерів, набуття досвіду індивідуального обслуговування і структурування клієнтської бази, кількість клієнтів, що обслуго­вуються персональними менеджерами, може розширюватися, а сама послуга пропонуватися як додаткова і платна.

Система персонального менеджменту повинна бути вигідною як клієнтові, так і банку. Що дає система персонального менедж­менту клієнтові? Насамперед він має можливість спілкуватися з одним, добре відомим йому співробітником банку. Обслуговування відбувається без черги в найкомфортнішому режимі (слід перед­бачити можливість конфіденційного спілкування персонального менеджера з клієнтом в окремому приміщенні банку). Для клієнта встановлюються пільгові тарифи, режим проведення операцій, додаткові послуги, серед яких найважливіші — особливий режим комунікації і своєчасне інформування про нові можливості.

Що дає банку система персонального менеджменту? По-перше, підвищуючи якість обслуговування VІР-клієнтів, банк зміцнює відносини з ними, тим самим стримуючи відплив найцінніших клієнтів. Клієнти, зі свого боку, маючи тісний контакт з банком, можуть піти на певні поступки на користь банку. По-друге, сис­тема персонального менеджменту дозволяє розширити набір бан­ківських послуг, одержуваних клієнтом, оскільки персональний менеджер, старанно вивчаючи потреби УІР-клієнта, може запро­понувати потрібні додаткові послуги (здійснити «перехресний продаж»). Нарешті по-третє, при тісному спілкуванні з клієнтом відкриваються нові перспективи співробітництва (зокрема спільні проекти, залучення на обслуговування в банк партнерів клієнта тощо). Таким чином, втрачаючи на пільгових тарифах, банк у цілому виграє за рахунок розширення обсягу наданих послуг.

Режим комунікації. Спілкування персонального менеджера з клієнтом здійснюється по телефону, а також у ході безпосереднього контакту в банку, в офісі клієнта або іншому місці. Персональ­ний менеджер повинен стежити за тим, щоб контакт з кожним закріпленим клієнтом відбувався не рідше одного разу на два тижні. Необхідно вести облік всіх змістовних контактів, щоб можна було планувати перехресний продаж, почергово пропону­ючи ту чи іншу послугу.

При зарахуванні клієнта до категорії VІР йому передається лист, підписаний президентом банку, у якому повідомляється про зміну його статусу, а також набір інформаційно-рекламних матеріалів. Пер­сональний менеджер доводить до відома клієнта перелік одержува­них ним пільг. Надалі в ході обслуговування клієнта йому переда­ються інформаційні бюлетені, звіти, довідки, рекламні матеріали.

Основним завданням персонального менеджера є збір інфор­мації про потреби клієнта, проблеми його бізнесу, супровід угод і організація взаємодії із структурними підрозділами банку.

Обов'язки персонального менеджера.

1. Регулярне спілкування з клієнтами з метою:

• інформування про операції та послуги, які виконує банк;

• одержання інформації про можливі обсяги операцій у на­ціональній та іноземній валюті; наявність дебіторської заборго­ваності; тимчасово вільні кошти; наявність постійних ділових зв'язків зі солідними партнерами;

• консультування клієнтів з приводу операцій та послуг, які їх цікавлять;

• пропозиції додаткових послуг. Персональний менеджер повинен планувати контакти і вести їх облік.

2. Прийом від клієнтів пропозицій про зміну або доповнення чинних тарифів на операції і послуги, узгодження Їх з відповідни­ми службами (за необхідності — організація зустрічей клієнтів із спеціалістами банку), винесення цих питань на розгляд тарифного комітету і повідомлення клієнтам про прийняті рішення.

3. Персональний менеджер повинен мати інформацію про діючі відсоткові ставки для залучення вільних коштів і проводити ро­боту з клієнтами з метою залучення цих коштів на депозитні ра­хунки.

4. Персональний менеджер роз'яснює клієнтам правила креди­тування, надає їм перелік документів для одержання позик у банку.

5. Персональний менеджер повинен мати інформацію про суми, відсоткові ставки й терміни зарахування і списання з позикових та депозитних рахунків клієнтів.

6. Персональний менеджер оформляє угоди на розрахунково-касове і валютне обслуговування, а також зміни й доповнення до них; своєчасно повідомляє клієнтам про внесення змін в регла­мент обслуговування і банківські тарифи.

7. Вивчає юридичні справи клієнтів, проблеми їх бізнесу, а також їх потреби в нових видах послуг і продуктах банку. Веде інфор­маційне досьє клієнтів, у якому відображає (поряд із формальни­ми ознаками) події банківського обслуговування.

8. Щодня відслідковує ліміти списання коштів з рахунків клі­єнтів. Контролює значні надходження і списання платежів з рахун­ків клієнтів.

9. При виникненні зауважень або претензій клієнтів до якості обслуговування, які надходять, зокрема, у «Офіс розгляду зауважень», персональний менеджер забезпечує швидке реагування на них.

Залучення програми стимулювання продажів і залучення нових клі­єнтів. Стимулювання збуту здійснюється різними методами. Для залучення клієнтів можуть використовуватись подарунки, лоте­реї, особливі ціни тощо. Зміцненню відносин клієнтів з банком сприяє розсилання вітальних листівок, взаємне інформування, спе­ціальні заходи. Наприклад, в одному американському банку най­цінніші клієнти були запрошені на званий вечір з театралізова­ною виставою. До методів стимулювання індивідуальної актив­ності співробітників банку, і в першу чергу персональних мене­джерів, належать конкурси серед працівників підрозділу, моральне і матеріальне заохочення при перевиконанні плану продажу, спе­ціальне преміювання.

Моніторинг клієнтської бази. Управління процесом форму­вання клієнтської бази передбачає постійний контроль за її ста­ном — моніторинг клієнтури. Оскільки характер послуг і операції «клієнт — юридична особа» та «клієнт—фізична особа» суттєво відрізняються, моніторинг показників клієнтури цих категорій слід проводити окремо. До числа показників, які необхідно відстежувати, входять:

• загальна кількість клієнтів;

• сума коштів на клієнтських рахунках;

• кількість відкритих і закритих рахунків за звітний період (як правило 1 тиждень або місяць);

• розподіл клієнтських коштів за видами вкладів;

• розподіл коштів за обсягами вкладень тощо. Крім статичних значень (тих, що склалися на певний момент) необхідно визначати й показники їх динаміки. На якісному рівні — це зростання або скорочення, а на кількісному — конкретні числа, що виражають темп змін. Для зручності сприйняття дані слід по­давати у графічному вигляді. Глибший аналіз стану клієнтської бази передбачає обчислення перелічених вище показників за пев­ними клієнтськими сегментами (галузевим, територіальним; що відрізняється за формою власності тощо). Зауважимо, що робота зі складання таких статистичних зведень може виявитися досить трудомісткою, тому що банківські комп'ютерні програми (зокре­ма «Операційний день банку»), що використовуються багатьма українськими банками, не дають змоги робити розрахунки в ав­томатичному режимі. Це пояснюється тим, що сервісні робочі про­грами перебувають під впливом уже вище згадуваної загальної орієнтації банківської діяльності на виробничі моменти, а не на клієнта з його потребами.

Як приклад розглянемо аналіз руху клієнтів. Клієнтська база не статична: підприємства виникають, закриваються, переходять в обслуговування до іншого банку (іноді перехід не залежить від якості одержуваних ними послуг). Плинність клієнтів — це нормальне явище. Разом з тим вона потребує до себе пильної уваги, оскільки її показник може бути сигналом про недоліки в роботі банку.

Коефіцієнт плинності клієнтів банку розраховують

КП = (ЗР : Р) • Кр,

де КП — коефіцієнт плинності, виражений у відсотках; ЗР — середня кількість закритих рахунків за аналізований період;

Кр — середня кількість рахунків.

Аналогічно розраховується коефіцієнт залучення клієнтів:

КЗ - (ВР : Р) • 100,

де КЗ — коефіцієнт залучення клієнтів, виражений у відсотках;

ВР — середня кількість відкритих рахунків за аналізований період. Можна визначати коефіцієнт сталості клієнтів (КС), що ви­значає кількість клієнтів, які відкрили рахунок у банку:

КС = (ВР - ЗР) : ВР • 100 = -(1 - ЗР : ВР) • 100 = (1 - КП : КЗ) • 100. Докладніше розглянемо це на прикладі (табл. ).

Таблиця 1.7 .