Глава 9.

ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА В ДЕЛОВОМ ОБЩЕНИИ.

Этические нормы и культура в управленческой деятельности. Роль личности а переговорном, процессе. Умение вести беседу при приеме на работу. Психологиче­ские правила культуры общения. Творческий поиск и Сила Личности.

Академик С.С.Шаталин сказал, что нам мешают «...три барьера. Первый -бескультурье. Во всех сферах - политической, социальной, в обшении, работе и т.д. Второй - некомпетентность, непрофессионализм. И это касается нас всех без исключения... Третий -догматизм мышления» (газ. «Труд», 1989, 15 февра­ля).

Замечено, что самая высокая производительность труда там. где многове­ковая и непорушенная культура. Экономическое чудо Японии основано на вы­сокой открытости национальной культуры влияниям иных культур при береж­ном отношении к культурным традициям, полуторавековой практике всеобще­го обязательного образования, трепетном отношении к интеллектуальной дея­тельности. Специалисты считают, что продукция фирм «Сони» или «Хитачи» по конструкции и добротности продукцию фирм «Филлипс» или «Грюндиг» в принципе не превосходит. Превосходит по дизайну, экономии материалов. Корни этого- в национальной японской культуре с ее стремлением к миними­зации пространства (мини-букеты, мини-сады, мини-стихи).

Этические нормы рынка четко сформулировал Д.Гедевер:

«- наивысшая производительность и прибыль не должны достигаться за счел разрушения окружающей среды;

• конкуренция должна осуществляться по честным правилам;

• созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не способст­ вовать появлению деклассированных слоев населения;

• техника должна служить человеку, а не человек технике;

• разумные формы участия служащих в делах предприятия не только уве­ личивают желание трудиться лучше, но и развивают чувство ответственности;

• экономика в отличие от религии ориентирована не на моральные нормы, а на распределение материальных благ, однако она везде, где это диктуется общественными интересами, должна подчиняться действующим моральным нормам...» Основной закон управления: ни одна организация не может рабо­ тать лучше, чем ее лидер.

А что человек может? Лев Толстой, например, пахал, сеял, воевал, путеше­ствовал, учил детей, много общался с другими людьми и оставил после себя 90 томов художественных произведений, философских и публицистических работ, дневников и писем. Многие из своих трудов Л.Н.Толстой переделывал и пере­писывал многократно. Вольтер написал своим друзьям 210 тысяч писем, и каж­дое из них можно считать литературным произведением. Английский драма­тург Б.Шоу написал 250 тысяч писем. Наш современник Ж.Сименон - автор 415 романов. Великий художник XX века П.Пикассо за прожитые 92 года создал

1885 картин. 7089 рисунков. 1128 скульптур, 3222 изделия из керамики, около 18 тысяч гравюр и 7 тысяч литографий. 11 гобеленов и ковров (по его рисункам). Всего более 33 тысяч произведений.

Человек живет по статистике в среднем около 70 лет, он тратит эти годы так: спит 20-25 лет. умывается, причесывается, прихорашивается, одевается, раздевается - 2-3 года, болтает - 2-3 года, более трех лет проводит за обеденным столом.

Легко высчитать, сколько времени приходится на служебные отношения и выполнение своих должностных обязанностей.

Какими эти отношения будут, зависит во многом от уровня культуры ру­ководителя, его стиля.

Стиль - это обобщение сущностных черт человека.

Финские авторы Й.Ниссинен и Э.Воутилайнен считают, что руководителю достаточно иметь семнадцать качеств:

1. Положительное отношение к новшествам.

2. Использование новейших достижений в своей области.

3. Поощрение откровенности и проведение эффективных групповых дис­ куссий.

4. Четкость заданий: что делать, когда и как.

5. Поощрение хорошей работы и критика только тогда, когда это особенно нужно.

6. Оказание помощи нуждающимся.

7. Целенаправленная линия в кризисных ситуациях: не шарахаться.

8. Соблюдение правил, принятых в организации.

9. Умение принимать решения и действовать.

10. Требовательность к себе и другим, конструктивная критика.

11. Поощрение персонала и высказывание своего мнения и стремление к эффективному сотрудничеству.

12. Небоязнь риска.

13. Умение хорошо и активно слушать.

14. Определение проблем, связанных с использованием времени, в порядке важности.

15. Решение дел вовремя, устанавливая для себя жесткие нормы времени.

16. Отсутствие стремления к совершенству во всем.

17. Человечность.

Эмерсон считал, что руководителя создают четыре качества:

1. Вера в людей, оборудование, в методы и стандарты.

2. Энтузиазм, который вдохновляет и создает доверие.

3. Высокие конечные идеалы.

4. Умение чрезвычайно быстро работать. Известен список качеств еще более короткий:

1. компетентность, которая ничем не заменима;

2. честность в управлении;

Руководитель, менеджер должен быть мудрым психологом в сфере деловых и человеческих отношений. Он неизменно корректен, вежлив, остроумен, инте­ресный собеседник на любую тему.

Американский менеджмент предлагает 12 заповедей руконодителя:

1. Руководитель не должен быть погонщиком. Погонщик погоняет, руко­ водитель ведет за собой. Погонщик полагается на свою власть, руководитель - на содействие и помощь тех. кого он ведет. Погонщик заставляет своих подчи­ ненных жить в мире слухов, догадок и толков. Руководитель держит в курсе де­ ла, привлекает к решению различных проблем.

2. Руководитель должен верить в свое дело, быть смелым, целеустремлен­ ным, решительным и уметь эти качества показать своим подчиненным. Прямая походка, поднятая голова, четкий шаг сразу помогут выработать уверенность в себе.

3. Руководитель должен знать науку об организации и управлении.

4. Он должен научиться ценить время подчиненных.

5. Руководитель должен быть строгим и требовательным. Но строгость и требовательность никогда не должны переходить в придирчивость и жесто­ кость.

6. Уметь критиковать и воспринимать критику.

7 Уметь наказывать и прощать. При этом первый выговор подчиненному нужно делать наедине.

8. Руководитель должен быть приветливым и тактичным.

9. Обладать чувством юмора. Юмор обычно связан с хорошим настроени­ ем, а хорошее настроение способствует производительности труда.

10. Уметь говорить и слушать.

11 Уметь молчать. На просьбу написать формулу своего жизненного успе­ха Эйнштейн начертал х+у= успех, где х - умение работать, у - умение молчать.

12. Руководитель должен знать своих подчиненных. Это очень важный психологический момент, особенно в больших коллективах, где всегда есть опас­ность, что человек может «потеряться».

Говоря о психологических правилах делового общения, хочу еще раз вер­нуться к теме переговорного процесса и, в частности, к роли личности в нем.

На деловых переговорах их участники являются прежде всего представите­лями тех или иных организаций, фирм, стран. Поэтому личностные особенно­сти членов делегации немаловажны. Как и в любом другом деле, на переговорах есть свои мастера, есть и лица, привыкшие к безликому «конвейерному производству». Соответственно и переговоры, ведущиеся ими, могут быть яр­кими, запоминающимися либо довольно серыми.

Основываясь на экспериментальных работах, американский исследователь Д.Дракман приходит к следующим выводам относительно роли личностных факторов на переговорах: чем сложнее и яснее определение ролей в ситуации переговоров, тем менее вероятно, что личностные факторы будут значительно влиять на ход переговоров; чем более неоднозначна переговорная ситуация и чем более неопределенны намерения партнера, тем большее влияние оказывают личностные факторы на процесс переговоров; в сложной, неоднозначной ситуа­ции наибольшее значение имеют те ее параметры, которые воздействуют на

процессы восприятия участников переговоров или легко поддаются интерпре­тации.

Чем выше уровень переговоров и чем самостоятельнее участники при при­нятии решения, тем большее значение имеет личностный фактор. Американские ученые Чарльз и Маргарет Германн проанализировали личностные осо­бенности глав государств, вовлеченных в первую мировую войну, а затем про­вели следующий эксперимент. Для этого были сформированы две группы сту­дентов. Первая формировалась случайным образом, во вторую вошли студен­ты, отобранные на основе тестов так, чтобы по личностным свойствам они бы­ли близки к лидерам государств, участвовавших в первой мировой войне. Затем обеим группам (независимо друг от друга) было предложено на основе заранее написанного сценария, в котором описывалась ситуация, сложившаяся к началу войны, разыграть дальнейший ход событий. При этом реальные страны и события в сценарии зашифровывались таким образом, чтобы участники не могли их соотнести с исторической ситуацией. Оказалось, что в группе, где иг­роки были подобраны по личностным свойствам, близким к бывшим полити­ческим деятелям, развитие ситуации в значительной степени напоминало исто­рических ход событий.

Кому-то может показаться, что личностный аспект при принятии решений имеет значение лишь для политической жизни общества. Но это не так. Просто политические примеры более ярки, чем какие-либо иные. А личностный аспект при принятии любого решения может оказаться весьма существенным. Перего­воры, где буквально каждую минуту надо оценивать ситуацию и принимать решение, не являются исключением.

Какими же чертами должен обладать участник переговоров⁹ Английский дипломат Г.Никольсон пишет, что «основа успешных переговоров - моральное воздействие, и это воздействие покоится на семи особых... добродетелях, а именно:

1. правдивости;

2. точности;

3. спокойствии:

4. ровном характере:

5. терпении;

6. скромности;

7. лояльности».

И все же вряд ли возможно перечислить все те качества, которыми должен обладать участник переговоров. Наверное, любые качества человека так или иначе проявляются при ведении переговоров. Степень его общительности, эмо­циональности, умение поддержать беседу и слушать партнера, терпимость к другим точкам зрения

- эти и многие другие черты и особенности оказывают влияние на перего­ворный процесс.

Прав В.Л.Исраэлян - дипломат, участник многих международных перего­воров, который пишет: «Трудно нарисовать портрет идеального переговорщи­ка, а тем более назвать конкретное лицо».

История знает много талантливых и так непохожих друг на друга глав де­легаций и просто участников переговоров, которые вели переговоры в разные времена. Благодаря уникальному сочетанию различных личностных качеств и черт каждый, кто садится за стол переговоров, приобретает свою неповтори­мость, позволяющую ему наиболее полно реализовать себя.

Назовем наиболее важные параметры, на основе которых оценивается участ ник переговоров и своими коллегами, и партнерами.

• Профессионализм. Прежде всего надо знать проблему, которая обсужда­ ется за столом переговоров. Однако кроме профессиональных знаний нужны профессиональные умения и навыки. Дилетант всегда вызывает раздражение. какими бы личными качествами он ни обладал.

• Широкий общий кругозор. Широкая сфера интересов помогает участни­ кам переговоров завязывать и поддерживать контакты, не связанные, например, непосредственно с данными переговорами, но которые могут сыграть роль в дальнейшем. В психологии принять различать ролевые, или деловые, отно­ шения и межличностные. Межличностные помогают реализации деловых, но могут и ухудшать их. Так, если участнику переговоров не нравятся личные ка­ чества партнера и он, не обращая внимания на суть дела, будет сконцентриро­ ван на этом аспекте, дело от этого только проиграет. И напротив, при позитив­ ном отношении друг к другу участники переговоров оказываются в большей степени нацеленными на поиск взаимовыгодных решений.

• Корпоративное чувство. Это проблема, которой нужно избегать. При длительном общении у партнеров по переговорам оно возникает и они порой лучше начинают понимать друг друга, чем тех. кто послал их на переговоры.

• Мотивация. Установки. Имеют особое значение в критической ситуации.

• Соотношение эмоциональной и мыслительной сфер. На какую из сфер - эмоциональную или рациональную в критической ситуации в большей степени будет ориентирован участник переговоров.

• Владение приемами риторики.

• Жестикуляция и мимика. Действия порой красноречивее слов. Деловые люди, политики, дипломаты весьма внимательно относятся к своим движениям, жестам, темпу речи.

• Характерные тактические приемы. То есть индивидуальные особенности. связанные с непосредственно с тем. что можно назвать переговорным стилем.

Несомненно, что знание индивидуальных особенностей позволит облегчить процесс общения с конкретным человеком. Из повседневного опыта известно, что строить деловые взаимоотношения с человеком, которого знаешь, значи­тельно проще.

Когда у крупнейших менеджеров ведущих корпораций США спросили, что самое сложное в их работе, 9 из 10 ответили: первая беседа с людьми при приеме на работу. Неспроста на Западе подготовке и планированию беседы с по­ступающими на работу*сотрудники кадровой службы и руководители разных уровней уделяют самое серьезно внимание. Ведь от ее правильного ведения во многом зависит успех кадрового подбора.

Беседа, выражаясь научной терминологией, представляет собой метод по­лучения информации на основе вербальной (словесной) коммуникации. Пра-

вильное ее проведение в сочетании с другими методами обеспечивает эффектив­ность прогнозирования использования работника на тех или иных должностях. Обязательность сочетания беседы с другими психологическими методами под­бора кадров обусловливается тем, что при е проведении возможны следующие ошибки, которые условно называются:

1. «проекция», в процессе которой оцениваемому приписываются чувства и мысли оценивающего;

2. «эхо» - перенесение успехов оцениваемого в какой-либо области на дру­ гую сферу деятельности, успеха в которой он не достигнет;

3. «аттрибуция» - подсознательное приписывание собеседнику способно­ стей и черт, которые оценивающий подметил у другого человека, напоминаю­ щего ему этого собеседника:

4. «вера в первый взгляд», в то. что первое впечатление самое верное. Вме­ сте с тем исследования показывают, что первое впечатление бывает ошибоч­ ным, поскольку опирается на подсознательные ожидания оценивающего, а не на моментальное проникновение в характер человека, с которым он беседует.

Чтобы избежать указанных ошибок или свести их к минимуму, необходимо при проведении беседы придерживаться некоторых социально-психологических требований:

- во-первых, желательно иметь заранее подготовленный план беседы, на­пример, в форме типового вопросника для поступающих на работу, составлен­ный на основе данных практической кадровой деятельности, а также достаточ­ных знаний о профессиональных требованиях к конкретному рабочему месту (использование профессиограммы) и имеющихся данных о кандидате (личный листок по учету кадров, автобиография, характеристика, трудовая книжка, ре­зультаты исследований и т.п.); во-вторых, необходимо попытаться в начале бе­седы снять первое напряжение с поступающего на работу, расположить его к откровенной, доверительной беседе; в-третьих, стараться не принимать во вни­мание первое впечатление, дать собеседнику возможность высказаться: в-четвертых, необходимо говорить с собеседником языком, понятным для него, избегать прямых вопросов, а больше пользоваться наводящими: в-пятых, ста­раться не допускать отклонения беседы от основного направления и. в-шестых. оценивать свои впечатления о нем только после окончания беседы, учитывая при этом возможные предубеждения.

Опыт практической кадровой работы свидетельствует, что беседа с посту­пающим на работу как метод изучения склонностей, интересов и других инди­видуально-психологических особенностей работника дает достаточно эффек­тивный результат при правильном и умелом использовании выработанных со­циально-психологических приемов и рекомендаций.

При подготовке к собеседованию необходимо четко сформулировать ос­новные вопросы. Их перечень не должен быть длинным, потому что некоторые ответы кандидата могут повлечь еще ряд непредвиденных вопросов.

Важно также помнить, что некоторые люди нервничают при собеседова­нии, чувствуют себя скованно. При таком поведении работнику кадровой служ­бы или руководителю трудно объективно оценить возможности и достоинства претендента на ту или иную должность (рабочее место). Поэтому, готовясь к

встрече, важно подумать о том, как установить взаимное доверие при собеседо­вании. Особый такт нужно проявлять в тех случаях, когда на одну вакантную должность имеется несколько кандидатов, так как при этом обостряется чувство неуверенности в себе. Следует также учесть возможность ошибочного первого впечатления. Только на основании внешнего вида нельзя в полной мере судить о достоинствах и недостатках людей.

При оценке деловых и личностных качеств претендента на вакантную должность необходимо принимать во внимание культуру его речи и жестов, выражение лица, скорость реакции и др. При этом следует учитывать окру­жающую обстановку и эмоциональное состояние собеседника.

Менеджер по человеческим ресурсам Дж. Унклиф предлагает свой макет бе­седы с поступающим на работу:

1. При подготовке к беседе валено быть уверенным, что любой человек, причастный к принятию решения, включен в состав собеседников. Следует со­ ставить список пунктов и вопросов, которые нужно проработать с кандидатом. После каждого вопроса должно быть оставлено достаточно места, чтобы делать заметки.

2. Все собеседования должны быть естественно откровенными и друже­ любными по отношению к кандидату, которого следует пригласить в офис и сделать собеседование как можно более комфортабельным.

3. В предварительной информации опишите кандидату в позитивной, но честной манере данные о бизнесе компании и ее статусе: опишите также куль­ туру подразделения, где предстоит работать кандидату, придавая особое зна­ чение тому, как это способствует деловым достижениям и морали служащих.

4 Чем более ясно и точно вы сможете представить работу, тем более веро­ятно что ваш новый служащий будет удовлетворен ею. Если кандидат обнару­живает, что работа, на которую он согласился, не соответствует той работе, ко­торую ему описали, ему будет трудно найти побудительные мотивы для ее ис­полнения. Помните, что вы, по существу, начинаете управлять будущим слу­жащим с момента начала первой беседы.

5. Не следует задавать «запрещенных» вопросов, все критерии отбора должны быть объективны и связаны с работой. Поэтому опрос молодой жен­ щины, например, о ее повседневной жизни, может заставить ее думать, что вы очень непрофессиональны, как интервьюер.

6. Непременно тщательно опросите кандидата о его персональных дости­ жениях на всех предыдущих работах. Когда использование кандидатом слова «мы» может указывать, что он является «командным игроком», не позволяйте ему спрятаться за групповыми усилиями. Пытайтесь узнать точные персональ­ ные достижения кандидата, даже если это потребует большого количества во­ просов.

Прежде чем закончить беседу, дайте кандидату возможность сформулиро­вать спорные вопросы по его делу. Когда вы завершите с этим, вежливо закон­чите собеседование, сказав кандидату, что ему ожидать дальше, но ни при каких обстоятельствах не делайте заявлений, которые могут быть точно выполнены. Психологические правила культуры общения могут быть сформулированы в следующей последовательности:

1. Улыбайтесь людям! Известно, что от настроения тоже зависят уровень производительности труда и характер взаимоотношений на производстве. А настроение в свою очередь зависит от обстоятельств повседневного бытия и способности управлять своим настроением. Улыбка и утреннее приветствие оказываются сильным стимулятором хорошего настроения.

Научитесь управлять своим поведением в любых условиях, будьте привет­ливыми, вежливыми. Улыбайтесь людям. Стремитесь поддерживать хорошее настроение и у себя, и у окружающих.

2. Будем здороваться! Придя на работу, приветствуйте своих коллег. Дайте им понять, что вы рады начать с ними новый рабочий день, что они могут рас­ считывать на вашу помощь и поддержку.

3. Между «ты» и «вы». Обращение к подчиненным на «вы» - необходимый инструмент поддержания нормальных служебных отношений и трудовой дис­ циплины.

4. На паритетных началах. Проявляйте максимум доброжелательности к участникам совещаний. Люди приходят на них для того, чтобы выработать управленческие решения, в которых в первую очередь заинтересован руководи­ тель; научитесь терпеливо слушать других, не допускайте в их адрес реплик, не отвергайте высказанные предложения только потому, что вы с ними не соглас­ ны, дайте высказаться другим, поощряйте активность участников совещаний.

5. Приказ и просьба. В любых ситуациях сохраняйте самообладание: будьте вежливы, отдавая поручения подчиненным; помните, что подчиненные лучше воспринимают поручения в форме просьбы, чем приказа.

6. Благодарите, но и взыщите. Будьте внимательны к своим подчиненным, замечайте каждый их успех в работе и поощряйте за это. Простое «спасибо», высказанное вовремя, может оказаться не менее эффективным, чем денежная премия; если возникла необходимость наказать кого-то за служебные упущения, будьте справедливы и тактичны. При выборе форм выражения и меры на­ казания учитывайте возраст, пол и темперамент работника.

7. Понять и помочь. Во время приемов граждан по личным вопросам не отвлекайтесь на другие виды работ, будьте тактичными и справедливыми в от­ ношениях с посетителями.

8. Критика и этика. Критика - могучее средство воздействия на людей, ко­ торым надо пользоваться умело и осторожно. Не злоупотребляйте им. не уни­ жайте достоинства людей грубыми критическими придирками, не допускайте перерастания критики в элементарную ссору; не преследуйте за конструктивную критику снизу. Она избавит вас от ошибок и упущений в работе, укрепит связи с коллективом; будьте самокритичными - это только укрепит ваш авторитет.

9. Подлежит безоговорочному осуждению. Цените самостоятельных людей. избегайте навязчивых услуг подхалимов. Этим вы будете содействовать укреплению здорового психологического микроклимата в коллективе и повы­ шению общей эффективности руководства; не злоупотребляйте правом едино­ началия, советуйтесь с общественными органами самоуправления по всем принципиально важным вопросам неоперативного управления.

«Культура - храм красоты и знаний. Культура способна победить самые от­вратительные и мерзкие явления жизни. Правильное питание, хороший сон и уме­ренные физические нагрузки укрепляют наше тело и повышают жизненную энер­гию, но только культура ( забота о развитии творческого начала и жизнеутвер-ждения принципа бытия) дает обильную пищу нашим мыслям и чувствам - уму и сердцу. Общество, в котором понятие «прогресс» не связано с ростом и развитием культуры, неминуемо окажется на грани упадка», - так пишет Поль Вайнцвайг в своей книге «Десять заповедей творческой личности».

Эти заповеди гласят:

1. Будь хозяином своей судьбы.

2. Достигни успеха в том, что ты любишь.

3. Внеси свой конструктивный вклад в общее дело.

4. Строй свои отношения с людьми на доверии.

5. Развивай свои творческие способности.

6. Культивируй в себе смелость.

7. Заботься о своем здоровье.

8. Не теряй веру в себя.

9. Старайся мыслить позитивно.

10. Сочетай материальное благополучие с духовным удовлетворением. Заключая изложение теоретической части, хочу еще раз подчеркнуть, что

необходимость этических и психологических знаний обусловлена самим фактом существования человеческого общества. Этика, психология, культура общения -условия жизни человека в обществе, благоприятно влияющие и на решение экономических задач, так как прогресс цивилизации предполагает гармоничное сочетание интересов личности и общества, создание условий для полного проявления положительных качеств людей в интересах человечества.