5.2. Проектирование организационной структуры управления
Существуют три подхода к проектированию оргструктуры управления.
Первый подход, который называют классическим, рассматривает организацию с чисто механистических позиций. Структура управления организацией считается заданной, участники рассматриваются как одноцелевые пассивные элементы, строго выполняющие свои функции, работающие в соответствии с предписанным алгоритмом. Недостатки и ограниченность полученных результатов полностью определились идеологией самого подхода, в первую очередь механистическим рассмотрением участников организации. В качестве формального аппарата при разработке моделей систем при классическом подходе используется классическая математика, законы элементарной физики, механики. В сфере культуры и искусства этот подход может применяться, когда деятельность организации осуществляется в малоизменчивых условиях, например, при проектировании оргструктуры управления библиотеками, домами культуры, кинотеатрами.
Второй подход к проектированию оргструктуры управления, используемый для анализа организаций, называют поведенческим. Основное внимание в нем уделяется поведению человека, взаимоотношению между членами организации и реакциям элементов организации на различные стимулы. Использование этого подхода позволяет учитывать и анализировать неформальные структуры, устанавливать закономерности развития персонала. Примерами поведенческого подхода являются групповая динамика, теория организации, психология, социология, социометрия. Используемый математический аппарат при этом — математическая статистика.
Исследования, проводимые в рамках этого подхода, направлены на совершенствование организации за счет глубокого изучения функционирования основного ее элемента — человека, что позволяет определять рациональное количество подчиненных у руководителя, выявлять неформальные группы и тем самым улучшать структуру организации.
Третий подход к проектированию организационных систем управления — системно-ориентированный, ситуационный. Методология подхода основана на разработке системы формальных моделей, описывающих отдельные аспекты функционирования организаций, и последующем анализе этих моделей, например, экспертными методами.
Как известно, описания такого элемента организации, как человек каким-либо формальным аппаратом не существует. Однако в большинстве моделей участник организации и его активная роль в функционировании организации учитывается на первом же этапе разработки модели при определении исходной информации (куда входят критерии, ограничения, целесообразный набор показателей). В дальнейшем в моделях возможно учитывать предпочтения руководителей. В последнее время разрабатывается все большее количество процедур, в которые включен непосредственно человек.
При системно-ориентированном, ситуационном подходе все методы (модели) можно условно разделить на две группы.
К первой относится группа моделей, описывающих поведение системы при выполнении какой-либо функции управления — прогнозирования, бизнес-планирования, контроллинга. К этой же группе относятся модели, разрабатываемые для анализа и совершенствования организационных структур управления, в которых учитывается иерархический принцип построения, процессы координации, декомпозиции, агрегирования.
Вторая группа моделей основана на рассмотрении процедуры принятия решений менеджментом. При ситуационном подходе принятие стратегических и тактических (оперативных) решений составляет основу функционирования организации. В задачах принятия решений выбор стратегии, варианта, кандидата осуществляется, как правило, с учетом не одного, а многих факторов, в первую очередь внешней среды. Понятие оптимизации практически не используется, а заменяется понятием рациональности.
В теории организации при проектировании любой организационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации видов управленческой деятельности. Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии с видом выполняемых функций; характером производимой продукции и услуг; видом производственного процесса; территориальным признаком; характером потребителей продукции и услуг; типом реализуемых проектов.
Образование подразделений по видам функций является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектовподразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы).
Потребность в координации деятельности различных подразделений организации требует создания оргструктуры управления, состоящей из разных уровней подчинения — высшего, среднего и низового.
Задачами менеджеров высшего уровня являются: разработка стратегии организации, тактическое (годовое) планирование, на его основе определение культурной политики, финансовое управление.
Менеджеры среднего уровня осуществляют детализацию планов, составленных высшими менеджерами, определяют потребности в ресурсах, осуществляют контроль за их наличием, согласовывают программу действий между подразделениями, составляют графики для оперативного управления.
Менеджеры низового уровня занимаются решением оперативных вопросов, связанных с обеспечением выполнения планов и графиков.
В зависимости от числа уровней управления оргструктура может быть вертикальной, когда число уровней управления большое, я горизонтальной, если уровней управления немного. Каждый уровень управления также характеризуется количеством подчиненных (сферой управления). Таким образом, при проектировании оргструктуры управления необходимо определить:
сколько подчиненных должен иметь каждый руководитель;
какая должна быть структура управления — вертикальной или горизонтальной.
Для проектирования гибких оргструктур управления используют методику реинжиниринга. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой или совершенствование существующей оргструктуры управления путем последовательного выполнения ряда этапов работы, как это показано на рис. 5.1.
Реинжиниринг представляет собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации.
На этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные бизнес-процессы в культурно-просветительской деятельности.
Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т.д.
Следует отметить, что разработка организации является прерогативой ее высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей.
