Тема 4 психологічні механізми групової динамики в організаціях

1.Прийняття до уваги сформованої в організації системи соціальних зв'язків і контактів, групових норм, традицій, думок і настроїв.

2.Управління груповими феноменами згуртованості, групового прийняття рішень, групового тиску на особистість, впливу меншості, групової поляризації й т.д.

Література

1. ВудкокМ., Френсіс Д. Розкутим менеджер: Для керівника- практика / Пер. з англ. М., 1991.

2. Зигерт В., Ланг Л. Керувати без конфліктів. М., 1990.

3. Крічевкій Р. Л., Дубовська В. М. Психологія малої групи: Теоретичний і прикладний аспекти. М., 1991.

4. Коломенський Я. Л., Березовін Н. А. Деякі педагогічні проблеми соціальної психології. М., 1977.

5. Основи менеджменту / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. М., 1992. Ч. IV.

6. РобертМ. А., Тільман Ф. Психологія індивіда і групи. М., 1988. Ч. IV.

7. Санталайнен Т. та ін Управління за результатами. М., 1993.

Тема групової динаміки - одна з найактуальніших у психології управління, оскільки будь-яка організація неминуче має в своєму складі самі різні групи. Будь-яка організація - це цілеспрямовано створені структури, що перебувають під контролем її керівника. Разом з тим організація - це та установа, де люди, члени організації будують свої взаємини і психологічно взаємодіють один з одним. Характер цих відносин і взаємодії надає найістотніший вплив на ефективність організації в цілому.

Групова динаміка., - Це процес взаємодії членів групи на основі взаємозалежності та взаємовпливу з метою задоволення як особистих, так і групових інтересів і потреб.

Життя., Групи не є нерухомою, і під впливом як зовнішніх, так і внутрішніх причин в групі виникають зміни, які самі по собі можуть бути або невеликими, нездатними поставити під загрозу існування групи в цілому, або значними, що ведуть до порушення рівноваги і в кінцевому рахунку до розпаду групи. Останнє має місце тоді, коли групі не вдається реорганізуватися ("перебудуватися") і знайти новий стан рівноваги.

У цілому життя групи з динамічною точки зору являє собою чергування станів рівноваги і його порушення. Практично в будь-якій групі можна виявити як сили згуртування, що роблять опір деформаціям групи, так і сили розпаду, що штовхають її до незворотних змін,

Характер групової динаміки найістотнішим чином залежить від емоційного стану групи, Дійсно, кожен учасник групи дізнається безпосередньо від інших, як він впливає, впливає на її життя і який вплив (вплив) він сам відчуває з боку інших її членів, І цей досвід глибоко переживається особистістю . Він сприяє реальної зміни соціальної поведінки і кращому розумінню умов життя групи.

Робота групи залежить від якості й обсягу взаємовпливів, взаємовідносин членів групи, Справа в тому, що і з нормальних людей може скластися невротична група, яка не зможе приймати рішення, доходити до суті справи, давати своїм членам відчуття успіху. Група - це одне ціле, від структури якого залежить поведінка його членів. Кожна група має свою динаміку. На роботу групи особливе впливають такі фактори:

· Мотивації (те, чого чекають члени групи);

· Структура влади в групі (влада і авторитет окремих членів

групи та її підгруп);

· Складності комунікації (коли хтось залишається незрозумілим);

• відчуття приналежності (неналежності) до групи;

· Уявлення про мету (чітке або нечітке) групи;

· Відповідальність за результати роботи;

· Свобода діяльності (як умова успіху групи),

Моральна атмосфера в групі і спосіб управління нею повинні сприяти успіху діяльності групи. Управлінська практика свідчить, що групові рішення краще, ніж одноосібні, бо добре спрямована енергія групи завжди більше енергії однієї людини.

Механізми групової динаміки

Існує декілька підходів до опису психологічних особливостей взаємодії суб'єктів групи. Одну з таких моделей запропонували американські психологи М. Вудкок і Д. Френсіс. Їх уявлення про основні етапи розвитку групи зводиться до наступного.

Перша стадія розвитку групи - "притирка". На цій стадії члени групи придивляються один до одного. Визначається ступінь особистої зацікавленості в тому, щоб працювати в цій групі. Особисті почуття і переживання маскуються чи приховуються. Щирого і зацікавленого обговорення мети і методів роботи практично немає. Члени групи не цікавляться своїми колегами, майже не слухають один одного. Творча і надихає колективна робота фактично відсутня.

Друга стадія - за термінологією авторів - "ближній бій". Це період боротьби і переворотів. Період, коли оцінюється внесок лідера, коли утворюються клани і угрупування, а розбіжності висловлюються більш відкрито. На цьому етапі особисті взаємини набувають дедалі більшого значення. Сильні і слабкі сторони окремих членів групи все більш виразно виявляються. Іноді відбувається силова боротьба за лідерство. Група починає обговорювати способи досягнення згоди, прагне налагодити ефективні взаємини.

Третя стадія - "експериментування". На цій стадії члени групи усвідомлюють свій потенціал, який в цілому зростає. Все більш актуальною стає проблема ефективного використання здібностей і ресурсів групи. Виникає інтерес до того, як можна працювати краще. Методи роботи переглядаються. З'являється бажання експериментувати. Вживаються заходи до реального підвищення ефективності роботи групи.

Четверта стадія - "ефективність". Група набуває досвід успішного вирішення проблем і використання ресурсів. Працівники переживають почуття гордості за свою приналежність до команди-переможниці ". Виникаючі проблеми досліджуються реалістично і вирішуються творчо. Управлінські функції можуть плавно делегуватися то одному, то іншому члену групи в залежності від конкретного завдання.

П'ята стадія - "зрілість". На цій стадії група функціонує як колектив, згуртований навколо добре усвідомлюваних усіма реальних спільних цілей, в які конверговані (зведені) цілі індивідуальні. Діють міцні зв'язки між членами групи. Людей оцінюють за достоїнств, а не з їх претензій. Відносини носять неформальний, психологічно комфортний характер. Особисті розбіжності вирішуються без негативних емоцій і психологічного напруження. Група демонструє відмінні результати і встановлює високі стандарти своїх досягнень. Розширюється делегування повноважень, і все більше членів групи бере участь у плануванні та прийнятті рішень.

Психолог І. П. Волков запропонував модель емоційної динаміки группообразования як послідовність фаз розвитку міжособистісного контакту. З його точки зору, структура емоційної динаміки виглядає наступним чином.

Фаза первинного сприйняття - формування першого враження про членів групи.

Фаза зближення - формування оцінки і самооцінки, розвиток рефлексивних відносин, формування установки на спільну дію.

Фаза спільної дії - прийняття міжособистісних ролей і визначення соціального статусу в процесі спілкування.

Фаза "зчеплення" - зміцнення почуття спільності, почуття "Ми", формування психологічно комфортних норм спілкування і включення механізмів взаємовпливу.

Ряд фінських психологів, фахівців з управління (Тімо Санталайнен, Еєро Воутілайнен, Пертті Поренне, Йоуко Ніссінен та інші) запропонували свою оригінальну конструкцію, що описує поведінку груп. З їхньої точки зору, стадіями розвитку групи є:

· Формування нової групи - індивіди шукають свої ролі;

· Набуття навичок - з'ясування форм діяльності;

· Зміцнення групової роботи - учасники починають діяти

як група;

· Поділ на кліки - критикани знаходять один одного;

· Внутрішня гармонія - "щаслива родина - будь-який ієною";

· Дроблення - критична стадії, на якій валиться

вдаване рівновагу;

· Ідеальна група - гнучкий і ефективний група, робота

якої грунтується не тільки на загальних справах, але і на загальних почуттях.

Розглянемо ці стадії трохи докладніше.

Формування нової групи. Відбувається формування групи як єдиного цілого з практично чужих один одному людей. Така, наприклад, навчальна група або нова група в трудовому колективі. Люди ведуть себе обережно, боязко. Кожен прагне знайти собі роль, яка зберегла б його індивідуальність і в той же час підходила б і для єдиного цілого. Поведінка формально. Люди прагнуть діяти, не дратуючи інших, і уникають можливих делікатних тем. Такої ж поведінки чекають і від інших членів групи. Кожен дуже задоволений, якщо в групі знайдеться людина, трохи більш активний, ніж інші, який вносить ініціативи і навіть прагне якось спрямовувати діяльність групи. Існування поки важливіше справи, так що цілком можливо поява активно самоусуваються, які здатні залишатися осторонь не поміченими іншими. Вони "беруть участь, нічого не роблячи", але інші не встигають звертати увагу на їх поведінку.

Придбання навичок. На цій стадії розвитку групи відбувається з'ясування форм діяльності. На цю стадію зазвичай переходять тоді, коли група працює над великими завданнями, виконання яких передбачає внесок вже всіх членів групи. У цьому випадку залежно від завдання виникають і конкретні проблеми зовнішніх умов, техніки, робочих приладдя. Думка окремих працівників усе ще не враховується. Рішення приймаються переважно на основі голосування, а кінцевий результат визначається усередненим думкою (і розкидом думок). Можливі вельми суперечливі цілі групи і пропозиції про спосіб дій не виявляються, жевріють приховано, негативно впливаючи на роботу. Про використання потенціалу групи немає навіть і мови.

Зміцнення. На цій стадії група виступає саме як група. Її члени вже мають певне враження про інших працівників і способи їх роботи. Ролі окремих особистостей набагато частіше пов'язані саме із завданням. Кожен знає своє місце, свою роль і прагне виконати її добре. Активні і пасивні члени групи чітко відокремлюються один від одного. На цій стадії часто вже відпрацьовано власні способи діяльності, від яких вже нелегко відмовитися. Атмосфера в групі найчастіше діяльна, оскільки всі знають один одного, але самі ж створюють жорстку систему норм. Часто всередині себе група досить відкрита, відкритість ж таки зовнішнього світу спостерігається далеко не завжди. Саме на стадії зміцнення встановлюється рівновага примусу і свободи, внаслідок чого багато членів групи прагнуть захистити себе - виробляють захисні механізми. Ними можуть бути:

· Відступ (мовчання і відхід від групи, відсутність захопленості, зарозумілість, заглибленість в інші турботи);

· Лякає інформація (критичний настрій, посилання на власну перевагу, загрозливі слова);

· Приведення у замішання (обплутування несподіваними відповідями);

· Жорсткий формалізм (формальна ввічливість, буквоїдство, стеження за поведінкою інших тощо);

· Спроби зваби (еротичні заклики, капрізнічанье);

· Перетворення справи в жарт;

· Розмови, що відводять від теми;

· Пробудження почуття вини, помилкова скромність і пр.

Поділ на кліки. На цій стадії з'являються критикани, швидко об'єднуються на основі спільності думок. Бажання членів групи співпрацювати різко падає. Енергія витрачається на критику протиборчих клік, деякі усуваються відділ. Між кліками народжуються конкуренція і боротьба за владу. Можна перешкодити поділу на кліки або послабити їх вплив, обговорюючи спільні проблеми. Корисно змушувати групу постійно кваліфікувати свою діяльність, однак потрібно бути готовим і до того, що група буде прагнути знаходити у себе лише хороші сторони, і переконувати у власній перевазі. Хоча вплив клік буде істотно ослаблене, ефективність роботи групи все одно знизиться.

Внутрішня гармонія. Це стадія, на якій виникає "щаслива сім'я". Тепер групі притаманне підкреслення згоди будь-яку ціну. Усі прагнуть згладити розбіжності і визнають цінність кожного члена групи для єдиного порожнього. Атмосфера н групах досить тепла, дружня і безпечна, і члени групи пишаються тим, що вони в неї входять. На цій стадії майже не говорять про ролях. Робота в цілому задовольняє членів групи. Високі стійкість, згуртованість і стабільність у групі. У групи - свої звичаї, у її членів - свої робочі місця. На цій стадії групі загрожують лише самозадоволення і відсутність притоку "свіжої крові".

Дроблення. Це наступна, нормальна, стадія розвитку групи, яка значний час перебувала у стані внутрішньої гармонії. Назріває криза, обумовлена втратою гнучкості і зниженням ефективності групи. Період "застою" переривається якимось зовнішнім чинником. Штучно підтримувана рівновага починає валитися. З'являються "розсудливі", "сумніваються", "заднім розумом міцні", Стає помітно, що для успішної роботи групи вже явно недостатньо одного дружелюбності, необхідний ковток, і не один, свіжого повітря, потрібні нові люди, і група розпадається, хоча б на короткий час. Не виключено, що група може відродитися, по-новому оцінивши ситуацію та кваліфікувавши свою діяльність. На цій стадії висловлюються самі різні думки, які навіть розглядаються. У цей момент велику роль може зіграти сторонній консультант.

Ідеальна група. Це відкрита група. Співпраця та спілкування проходять гнучко і завжди цілеспрямовано. До такої групи легко приєднатися, а її члени можуть бути членами багатьох інших груп. Ролі та норми тут дифузні. Група покладається як па власні, так і на інші ресурси. До роботи, членам підгруп і стороннім всі ставляться гнучко та реалістично. Діяльність групи складається з особистих внесків кожного. Члени групи здатні, ініціативні, натхненні, прагнуть постійно вдосконалюватися і згодні працювати на благо групи, Завдання виконуються із загальною відповідальністю. Вся діяльність спрямована на пристосування до змін, статичне стан визнається незадовільним. Діяльність групи пронизана відчуттям спільності справ і почуттів.

Є й інші моделі групової динаміки, як зближаються з описаними, так і відмінні від них, що значною мірою залежить від особливостей самої групи. Як приклад можна назвати групи, спеціально створювані (у тому числі за допомогою психологічного відбору) для роботи або в екстремальних умовах (команди порятунку), або в умовах соціальної ізоляції (експедиції). Тут як стадій розвитку групи розрізняють наступні:

період ознайомлення (відносно короткий навіть для інтернаціонального складу групи, що характеризується орієнтовними та дослідницькими реакціями членів групи. Мають місце підвищений інтерес один до одного, стриманість і коректність поведінки);

фаза дискусії (досить тривала, в ході якої члени групи інтенсивно спілкуються, з'ясовують позиції один одного із значущих питань. У результаті виникає структурний контур групи з ознаками функціонально-рольової диференціації та мікро коаліцій);

фаза рольової орієнтації (завершується складання групи в цілісну систему, що володіє певними соціально-психологічними характеристиками).

Нерідко розвиваються деструктивні процеси носять, як правило, нетривалий характер і досить жорстко присікаються ззовні.

Вивчення динаміки неформальної групи і її використання у сфері управління

Реально керувати неформальною групою можна за умови, що суб'єкт управління має точну інформацію про наявність такої групи і її структурі.

Отримати точну інформацію дозволяє групова соціометрія, суть якої на операциональном рівні аналізу визначається поняттям "вибір". Виходячи з особливостей групи, формулюють питання, які спонукають членів групи обиратимуть членів групи в якості партнерів як для емоційно-чуттєвого спілкування, так і для ділової взаємодії ("для справи", "для душі"). Тут можливий широкий спектр оцінок, обумовлений реальним позитивним або

негативним вибором, позитивним чи негативним передбачуваним вибором. Аналіз висловлювань дає дуже корисну інформацію про кількість виборів або відкидання, отриманих кожним членом групи, кількості взаємних виборів або відкидання, кількості виправдалися або не виправдалися припущенні про вибір або відкиданні з боку інших членів групи та ін У кінцевому рахунку соціометрія виявить лідерів групи, знедолених , мікрогрупи і дасть іншу інформацію.

Социометрию можна проводити і з урахуванням мотивів виборів, що істотно збагатить аналіз групової диференціації.

Неформальні групи, що існують у рамках організації, можуть діяти у напрямку інтересів і цілей організації, проти її інтересів і цілей і байдуже (індиферентно) по відношенню до них.

Лекція 5 СТИЛІ КЕРІВНИЦТВА ЯК ФАКТОР ЕФЕКТИВНОГО УПРАВЛІННЯ

1. Поняття стилю керівництва.

2. Традиційна концепція стилів керівництва й аналіз їх основних параметрів (К. Левін).

3. Об'єктивні й суб'єктивні фактори вибору керівником управлінського стилю.

4. Порівняльна характеристика ефективності авторитарного й демократичного керівництва. Умови ефективності колективного управління, його переваги й недоліки.

5. Поняття «решітки менеджменту» у закордонній психології управління.

6. Типологія управлінської поведінки (Блейк, Мутон).

Рекомендована література

Основна література:

1.Шульц Д., Шульц С. Психология и работа. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2003. — (Глави 1-2).

2.Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. — (Глави 1-2).

Додаткова література:

1.Власов П.К. Психология замысла организации: Принципы формирования стратегии. – Харьков: Издательство «Гуманитарный Центр», 2003. – С. 43-55.

2.Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез". - 1999. – С. 6 – 44. (Глава 1).

3.Ревская Н. Е. Психология менеджмента. Конспект лекций.— СПб.: Альфа, 2001.— (Глава 1)

4.Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2005. — С. 11- 37. (Глава 1).

Керівництво полягає у праві особи давати офіційні доручення, розпорядження і вимагати їх виконання, тобто це процес управління спільною діяльністю членів групи. Адже, як стверджує Ч.Джеймс, справжня роль керівника полягає в тому, щоб керувати ціннісними установками організації.

Центральною фігурою будь-якого колективу є сам керівник. Ефективність керівництва визначається «індивідуальним підходом», тобто можливістю успішно вирішувати основні проблеми людських стосунків.

Лідерство – це сила, що сприяє формуванню в групи людей здатності робити щось краще і більше в напрямі реалізації спільної мети. Воно є неминучим в будь-якому цивілізованому суспільстві і пронизує всі сфери життєдіяльності. Обов’язковою умовою лідерства є наявність влади. Лідерство є специфічним типом управлінської взаємодії, що заснований на найефективнішому поєднанні різних джерел влади і спрямований на заохочення людей до досягнення загальних цілей. З одного боку, лідерство розглядається як наявність певного набору якостей, які приписуються тим, хто успішно впливає на інших, з іншого боку – це процес наполегливої діяльності у напрямі досягнення колективом або організацією своїх цілей.

«Якщо авторитет керівника пов'язаний лише з його кріслом та кабінетом (начальника управління, міністра освіти та науки), на дверях якого висить табличка з його прізвищем, чекайте, надходить час, коли справжній лідер скине вас із вельможного крісла, - пише Віктор Громовий - Час прийшов, усюди в світі на початку нового тисячоліття двобій між начальником і лідером закінчується на користь останнього».

Влада – це можливість реально вплинути на поведінку інших людей, тобто влада – це знаряддя впливу. Страх, винагорода, традиції, харизма, переконання та участь в керівництві є інструментами, які керівник використовує для впливу на працівників, апелюючи при цьому до їх потреб. Чим більша залежність підлеглих від керівника, тим більша влада керівника над підлеглими.

Стиль керівництва

У кожного керівника складаються певні стереотипи управлінської діяльності, які в управлінні називають стилем керівництва.

Стиль керівництва – (від латинськ. stylus –стрижень для письма) сукупність принципів, норм, методів і прийомів впливу на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінської діяльності та досягнення поставлених цілей; спосіб, метод роботи, манера поведінки. Стиль роботи стосується як керівників, так і підлеглих або виконавців. Кожен має свій стиль роботи, має природне чуття стилю.

У наукових дослідженнях зафіксовано певні зв'язки між стилем, типом керівника, ефективністю діяльності організації та її культурою управління. Загалом вони зводяться до таких положень:

- стиль відображає усталені способи діяльності певного типу керівника; тісно пов'язаний з психологічними особливостями його мислення, прийняття рішень, спілкування тощо;

- стиль не є вродженою якістю, а формується в процесі діяльності і змінюється, його можна коригувати та розвивати. Стилів керівництва можна також навчати;

- стиль керівництва зумовлений культурними цінностями, традиціями організації;

- чинники зовнішнього середовища (соціально-економічні, політичні, соціально-психологічні тощо) впливають на формування стилю керівництва.

Стиль керівництва має як об'єктивну, так і суб'єктивну основу. Він залежить від моральних норм, соціально-економічних та політичних чинників, сформованої системи відносин, а також від особистісних рис керівника. З огляду на співвідношення суб'єктивного і об'єктивного в процесі управління, сформувалися такі підходи до аналізу стилів керівництва:

1. Орієнтація на структуру особистісно-ділових якостей керівника. Він базується на тому, що кожний керівник є індивідуальністю, неповторно поєднує в собі структурні компоненти особистісно-ділових якостей. Залежно від поєднання компонентів окреслюються такі структури: а) «керівник-політичний лідер», «спеціаліст», «організатор», «наставник», «товариш», які гармонійно поєднуються в ідеальній системі управління; б) поєднання в процесі управління авторитарного, колегіального і ліберального стилів керівництва. Вважається, що задля досягнення управлінського ефекту керівник повинен застосовувати адекватний ситуації стиль.

2. Орієнтація на об'єктивні чинники в управлінні. На цій підставі розрізняють діловий, компанійський та кабінетний стилі.

Схильність до сповідування певного стилю керівництва зумовлена психологічними якостями особистості, умовами, в яких відбувалося професійне становлення керівника тощо. Проте її не слід вважати абсолютною, оскільки з часом керівник може під впливом різноманітних чинників опанувати принципово нову культуру взаємодії з підлеглими.

Характеристика стилів керівництва

Основними стилями керівництва, згідно традиційних наукових підходів, є авторитарний, демократичний і ліберальний, відповідно визначаються і три типи керівників (автократ, демократ, ліберал). У дослідженнях останніх років частіше фігурують такі назви стилів: директивний (командно-адміністративний, авторитарний, за якого керівник є прихильником єдиноначальності, підпорядковує людей своїй волі), колегіальний (демократичний, за якого керівник надає підлеглим самостійність, довіряє їм), ліберальний (за якого керівник не керує групою, не виявляє організаторських здібностей, не розподіляє обов’язки тощо.)

Авторитарний стиль. Він передбачає ухвалення всіх рішень керівником, чітку окресленість «меж компетентності», тобто жорстку визначеність рангів керівників, які мають право приймати рішення з певних питань, пов'язаних з діяльністю організації. Структура керівництва є гранично жорсткою. Це означає, що ухвалені на верхніх рівнях ієрархії рішення надходять униз як директиви, які не підлягають обговоренню – їх потрібно чітко виконувати. Усі керівники та підрозділи нижчих рівнів ознайомлені тільки із своїм функціональним завданням, не завжди уявляють загальні цілі та сенс завдань. Контроль та оцінювання якості діяльності підрозділу також є прерогативою вищого керівництва. Формально відповідальність покладена на управлінську ланку, яка приймає рішення й контролює виробничий процес, але реально в організаціях з авторитарним стилем управління при невдачах завжди виникає феномен «перекладання» відповідальності на нижчі рівні, тобто на виконавців. Керівникам із таким стилем управління властиві завищена самооцінка, самовпевненість, агресивність, тотальний контроль за роботою підлеглих, схильність до стереотипів, безкомпромісне сприймання підлеглих та їх дій. Здебільшого це є наслідком догматичного мислення, за якого тільки одна відповідь правильна (переважно це думка керівника), а всі інші — помилкові.

Авторитарне керівництво має такі форми:

1. Патріархальне, породжене уявленнями про колектив як велику родину, де всі повинні виконувати розпорядження керівника, який вважає підлеглих нездатними приймати рішення, а тому мусить піклуватися про них;

2. Бюрократичне. В основі його — надмірне ставлення до значущості й ролі чиновництва, погляд на людину як носія регламентованих функцій;

3. Харизматичне. Суть його у визнанні видатних, неповторних якостей лідера. Такий керівник може зажадати будь-чого від підлеглих, не турбуючись про них. Отже, авторитарний стиль керівництва породжує нещирість, недовіру, напруженість у стосунках. Підлеглі змушені маскуватися і пристосовуватися, поводитись так, як бажає керівник.

Демократичний стиль. Він ґрунтується на колегіальному прийнятті рішень керівниками (за особливо складних умов до розв'язання проблем можуть бути залучені й професіонали, але співробітників до прийняття рішень переважно не залучають), широкій поінформованості управлінського апарату про розв'язувану проблему, цілі організації, а також поінформованістю усіх співробітників про виконання накреслених завдань і цілей. Участь управлінців усіх ланок у процесі прийняття рішень сприяє тому, що кожний з них добровільно перебирає на себе відповідальність за свою роботу і усвідомлює її значущість у досягненні загальної мети. Функції контролю та оцінювання розподіляються між рівнями влади, дедалі більше переходячи від верхніх рівнів до нижчих. Співробітники за демократичного стилю керівництва є не просто виконавцями чужих рішень, а сприймають цілі організації як власні цінності та інтереси. Керівники нижчої ланки, як правило, репрезентують і обстоюють інтереси співробітників перед вищим керівництвом, що породжує зустрічний потік інформації від співробітників до керівництва. Цей стиль активізує ініціативність співробітників, є передумовою нестандартних рішень, сприяє поліпшенню морально-психологічного клімату та загальної задоволеності співробітників організацією. За таких умов співробітники мають змогу навчатися один у одного по горизонталі, коли кожний є джерелом інформації, а керівник-демократ враховує індивідуально-психологічні властивості, потреби, інтереси підлеглих, обирає адекватно ситуації засоби впливу на них.

Оскільки демократичний лідер припускає, що люди мотивовані потребами більш високого рівня – в соціальній взаємодії, успіхах і самовираженні, – він намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими, сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм доведеться вирішувати більшу частину проблем, не шукаючи схвалення або допомоги. А знадобиться допомога, вони, не вагаючись, можуть звернутися до керівника. Щоб добитися цього, керівник організовує двостороннє спілкування і грає направляючу роль. Він намагається навчити підлеглих вникати в проблеми організації, видавати їм адекватну інформацію і показувати, як шукати і оцінювати альтернативні рішення.

Ліберальний стиль. Його характеризують невисока активність, небажання і нездатність керівника приймати будь-які рішення, намагання уникнути будь-яких інновацій, перекладання виробничих функцій та відповідальності на інших керівників і підрозділи. Підрозділи й організація за такого керівництва неухильно втрачають свою мобільність, співробітники — мотивацію, ініціативу та інтерес до справ організації. Активні, творчо зорієнтовані співробітники починають використовувати робоче місце та час для діяльності, не пов'язаної з організацією. Чим сильнішою є залежність підрозділів або організації від вищих владних структур, тим частіше формується ліберальний стиль керівництва. Його ще називають непослідовним стилем, адже він дезорієнтує діяльність і спілкування з підлеглими. Керівник часто діє залежно від свого емоційного стану, що призводить до застосування певного стилю керівництва або поєднання кількох стилів. Загалом, стиль керівництва формується під впливом суб'єктивних (характерологічні якості керівника, загальна культура індивіда, рівень вимог, особливості самооцінки та ін.) та об'єктивних (стиль керівництва адміністрації, характер відносин між керівниками, наявність упорядкованих місць для роботи тощо) чинників.