1.4. Классификация цепей поставок
Любое предприятие промышленности, торговли или сферыуслуг для обеспечения своей деятельности образует сложнуюструктуру, включающую, кроме поставщиков ипотребителей разного уровня, еще и большое число контрагентов – посредников. Клогистическим посредникам относятся фирмы, оказывающие логистические услуги на принципах аутсорсинга для центральной/фокусной компании цепи поставок: экспедиторы, перевозчики, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компании, агенты,стивидорные компании и т. п. Институциональныеконтрагенты – это таможенные органы, органы контроля, надзораи лицензирования (санитарная и хлебная инспекции, ветеринар-
ная и карантинная службы, налоговые инспекции и т. д.). Прочиепосредники – это банки, компании информационного сервиса,рекламные компании и т.п.
В зависимости от количества звеньев, различают три уровня сложности цепей поставок:
1) прямая цепь поставок;
2) расширенная цепь поставок;
3) максимальная цепь поставок.
Прямая цепь поставок состоит из фокусной (центральной)компании (обычно – промышленной или торговой фирмы), поставщика и покупателя/потребителя, участвующего во внешнеми/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации. При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями сконтрагентами по бизнесу.
Рис.1.1. Прямая цепь поставок
Расширенная цепь поставок включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня.
Рис.1.2. Расширенная цепь поставок
Максимальная цепь поставок состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании – на «входе», и сети распределения справа – вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей, а также логистических, институциональных и прочих посредников.
Рис.1.3. Обобщённый вид максимальной цепи поставок
По своей сути, цепи поставок – это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель затем становится поставщиком для следующих (в более нижнем звене) видовдеятельности или функций, и так продолжается до тех пор, покаготовый продукт не поступит к конечному пользователю. Поэтомуможно говорить о своеобразной «сетевой структуре цепей поставок», в которой каждая компания (организация или отдельноеструктурное подразделение) поставляют друг другу материальнотоварную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару.
2.ИНТЕГРАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК,
ОБЪЕКТНЫЙ И ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ
ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК
2.1. Интеграция бизнес-процессов в цепях поставок.
Бизнес-процессы представляют собой множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и болеевходов и заканчивающихся созданием продукции, необходимойклиенту и удовлетворяющей его по стоимости, качеству и сервисуВ любой организации существуют как основные, так ивспомогательные процессы. Основные – это процессы текущейдеятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечиваютсуществование основных процессов. Примером может служить ресторан, где основным процессомявляется поставка качественной пищи на стол клиента. Вспомогательные процессы могут включать уборку столов и мытье посуды, выписку счета и прием денег.
Помимо этого, процессы управления удобно делить настратегические, тактические и оперативные. Из этой классификации следует, что процессы могут отличаться масштабом.
Существуют различные подходы к описанию бизнес-процессов. Наиболеераспространенной является модель, разработанная Дж. Стоком и Д. Ламбертом, в которой управление цепями поставок рассматривается как интеграция восьмиключевых бизнес-процессов:
1) управление взаимоотношениями с потребителями;
2) обслуживание потребителей;
3) управление спросом;
4) управление выполнением заказов;
5) управление производством/операциями;
6) управление снабжением;
7) разработка продукта и доведение его до коммерческого
использования;
8) управление возвратными материальными потоками.
Управление взаимоотношениями с потребителями.
Первый шаг к созданиюинтегрированного управления цепочками поставок – установление того, кто является ключевыми потребителями или ключевыми потребительскими группами, т.е. теми, ктооказывает критическое влияние на успех бизнеса любой организации. Взаимодействие с новым потребителем повышает качество коммуникаций и позволяет лучше прогнозировать потребительский спрос, что, в свою очередь, приводит к повышению качестваобслуживания потребителей в целом.
Обслуживание потребителей.
Обслуживание потребителей помогает сторонам передавать и получать информацию о
планируемых датах поставки продукции, о ее наличии и об операциях, проводимых в ходе производства и дистрибьюции.Управление обслуживанием потребителей требует наличия системы, работающей в режиме реального времени и позволяющейпредоставлять информацию о продукции и ценах по запросампотребителей и помогать в размещении заказов.
Управление спросом.
К категории наиболее важных источников нестабильности относится потребительский спрос, для которого характерны нерегулярные размещения заказов. Учитываянестабильность заказов потребителей, управление спросом является ключом к эффективному процессу управления цепями поставок. Регулирование потребительских запросов должно проходить в ходе процесса управления спросом. Управление спросом
частично включает действия, направленные на то, чтобы определить, что и когда купят потребители. Хорошая система управления спросом использует для этого данные по точкам продаж и
«ключевым» потребителям, что помогает снизить неопределенность и обеспечить
эффективные потоки по всем цепочкам поставок. Современные системы управления цепями поставок позволяют синхронизировать потребительский спрос с темпами
производства и управлять запасами в глобальном масштабе.
Управление выполнением заказов.
Еще одним ключом кдостижению эффективного управления цепочками поставок является удовлетворение потребностей потребителей к «требуемойдате». Организации крайне важно добиться высоких показателейвыполнения заказов либо по выделенной продуктовой линейке,либо по конкретному заказу. Успешное выполнение заказа требует обязательной интеграции планов по производству, дистрибьюциии транспортировке внутри компании. Для этого следует развивать партнерские отношения с ключевыми участникамицепочек поставок и перевозчиками, что помогает полнее удовлетворять требования потребителей и сокращать общие затраты надоставку продукции потребителям. Цель здесь формулируетсяследующим образом: разработать непрерывный процесс, начинающийся от поставщика в направлении организации и заканчивающийся в различных потребительских сегментах.
Управление производством/операциями.
Логистическийподход к процессу управления производством позволяет перемещать продукцию по предприятию в режиме «вытягивания», мотором которого выступают запросы потребителей. Чтобы реагировать на изменения рынка, производственные процессы должныбыть гибкими. Приоритеты производства задаются необходимыми
сроками поставки продукции, а изменения в потоке производствапозволяют сократить время исполнения заказа, что дает возможность более оперативно реагировать на запросы потребителей.
Управление снабжением.
Чтобы обеспечить согласованиепроцесса управления производственным потоком с процессомсоздания новых продуктов, компании разрабатывают свои стратегические планы совместно с поставщиками. Для этого поставщиковотносят к тем или иным стратегическим категориям – в зависимости от важности их вклада в деятельность организации. С небольшой группой ключевых поставщиков устанавливаются долгосрочные партнерские отношения. Привлечение ключевого поставщикана ранних этапах разработки продукции может помочь резко сократить общее время разработки новых продуктов. Получив от поставщика нужную информацию в самом начале процесса разработки, компания может сократить время проектирования за счетлучшей координации инженерных работ, закупок и взаимодействияс поставщиком еще до завершения работы над проектом.Разработка продукта и доведение его до коммерческогоиспользования. Если новые виды продукции крайне важны дляроста корпорации, то их разработка становится в ней приоритетным направлением. Чтобы сократить время выхода на рынокс новой продукцией, необходимо включить в процесс ее разработки потребителей и поставщиков. Сейчас жизненные циклыпродукции становятся все более короткими, поэтому разрабатывать необходимые рынку виды продукции и успешно их запускать нужно за все более короткие время, так как только в этомслучае организация сможет оставаться конкурентоспособной.Для этого необходимо:
• тесно координировать свою работу с потребителями, иполучать от них выраженные в виде общих намерений запросы;
• выбирать материалы и поставщиков в координации с отделом материально-технического снабжения;
• разрабатывать технологию производства и формироватьпроизводственный поток с учетом удобства изготовления продукции и возможности ее интеграции в поток в лучших для даннойкомбинации продукта и рынка цепочках поставок.
Управление возвратными материальными потоками.
Основными направлениями деятельности, относящимися куправлению возвратными потоками, являются: недопущениевозврата продукции,сокращение объема материальных
перемещений в прямом направлении с целью снижения потока и вобратном направлении, обеспечение повторного использованияи повторной переработки материалов. Возврат оказывает влияние в той или иной степени на всех участников цепи и зависит от
того, кто является инициатором процесса: конечный потребитель, оптовик, ритейлер или производитель, а также от назначения возвращаемых материалов (используются они в упаковкеили в самом продукте). Традиционный взгляд исходит из того,что возвратная логистика не добавляет ценности цепи поставоки оказывает на рителейров ипроизводителей дополнительноефинансовое давление. Однако управление каналом возвратныхпотоков как одним из бизнес-процессов, если рассматривать егов обшей перспективе, предоставляет организации столь жебольшие возможности достижения устойчивого конкурентногопреимущества, как и управление цепочками поставок в прямомнаправлении. Эффективное управление каналом возвратныхпотоков помогает выявить возможности повышения производительности и осуществить принципиально новые проекты «прорывного» уровня.