4.2. Границы и структурные размерности сети

Не существует жестких и простых правил относительнотого, насколько масштабно следует формировать сетевуюструктуру цепи поставок, и организации приходят к различнымвариантам. На практике это не имеет значения при условии,что созданная сетевая структура представляет собой полноценную и независимую цепь поставок и никакие звенья не про-

пущены.

Сетевая структура – это совокупность потоковых процессов, у которых есть свои границы, т. е. начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса в рамках цепи поставок эти границы установлены начальными, или первичными, входами, скоторых он начинается. Эти входы берут начало у исходногопоставщика цепи поставок, и далее через поставщиков последующих уровней доходят до фокусной компании. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат конечному потребителю. Например, первичным входом в процессе управления сбытом может быть подтверждение сделанного заказа, апервичным выходом – предъявление платежных документов коплате в кредитном учреждении. После начала процесса у негоможет появиться значительное количество вторичных входов.Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем, может понадобиться на различных стадиях. Точно так же, как существуют вторичные входы,существуют и вторичные выходы. Они получаются как побочныепродукты процесса и не являются его главной целью. Примеромздесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом. Вторичные выходы обычноинициируют другие процессы. В нашем примере сверхурочное

время может быть началом процесса начисления заработнойплаты.Определение границ сетевой структуры цепи поставок часто требует значительного времени и финансовых ресурсов для ихуточнения. Поэтому следует тщательно изучить, являются ли установленные границы сетевой структуры наиболее подходящимрешением для повышения способности производить ценности,прежде чем делать соответствующие инвестиции. Чтобы достичьощутимых результатов при определении границ, необходимо выбрать «правильные» бизнес-процессы и воздействовать на нихчерез интегрированных участников цепи поставок таким образом,чтобы повысить их способность создавать ценности.Ограничение сетевой структуры цепи поставок приводит вцелом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок.В цепях поставок можно ограничивать как горизонтальную, так ивертикальную структуру. Помимо этого на сетевую конфигурацию

оказывает влияние положение фокусной компании относительнограниц цепей поставок, так как в зависимости от того, какая компания является фокусной, такой будет и сетевая структура цепипоставок. Таким образом, можно выделить три структурные размерности сети: положение фокусной компании по отношению кграницам сетевой структуры, горизонтальную и вертикальную сетевую структуру.

1. Положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры. Центр сетевой структуры может бытьсмещен как в сторону поставщиков, т.е. фокусная компания может располагаться ближе к началу первичного источника поставок, так и в сторону дистрибьюторской сети, т.е. ближе к конечному потребителю, а также где-то в середине – между конечными точками всех цепочек. Например, центр цепи поставок, фокусная компания которой занимается сельскохозяйственнойпродукции, будет смещен влево (рис. 4.1) и располагаться ближе к начальному производителю (фермерскому хозяйству). Если

в качестве фокусной компании рассматривается фирма, занимающаяся оказанием услуг, например, охранным бизнесом, тоцентр такой цепи поставок будет смещен вправо, ближе к конечному потребителю.При описании, анализе и управлении цепочками поставок

важно учитывать горизонтальную и вертикальную сетевуюструктуру.

2. Горизонтальная структура характеризует число уровней поставщиков и потребителей в цепочке поставок. Чем больше уровней в цепи поставок, т. е. чем больше количество ее

звеньев, тем она длиннее, и, наоборот, чем меньше уровней, т. е.чем меньше количество в цепи поставок, тем она короче. Например, цепь поставок может состоять из начального поставщика,фокусной компании и конечного потребителя и иметь, таким образом, поставщика и потребителя только первого уровня. Илицепь поставок может состоять из поставщиков или потребителейнескольких уровней. Например, поставщика фокусной компании иначального поставщика, который является поставщиком постав-

щика фокусной компании.

3. Вертикальная структура определяется числом поставщиков или потребителей, входящих в каждый уровень, т.е.цепь поставок может иметь узкую вертикальную структуру с небольшим числом компаний на каждом уровне или широкую вертикальную структуру, когда в каждый уровень входит много поставщиков или потребителей.Таким образом, границы и структурные размерности сетиоказывают влияние на конфигурацию цепей поставок, при этомвозможны различные комбинации. Например, длинная и широкая

сетевая структура со стороны поставщика со смещенной фокусной компанией в сторону конечного потребителя может сочетаться с короткой и узкой структурой со стороны потребителя. Структурные размерности и границы сетевой структуры могут существенно изменяться в процессе развития цепи поставок. Например,по мере того как фокусная компания все больше переходит отварианта взаимодействия с большим числом поставщиков к варианту одного поставщика, цепь поставок будет становиться более узкой. Влияние на изменение горизонтальных и вертикальныхпараметров сети также будет оказывать и принятие решения обаутсорсинге., расширяя и удлиняя цепь поставок или, наоборот,укорачивая и сужая ее. Решение об аутсорсинге может быть принято, исходя из ограниченных возможностей фокусной компаниивлиять на интеграцию и управление бизнес-процессами за еепределами в рамках цепи поставок. Например, цепь поставок со

слишком большим числом потребителей или поставщиков первого уровня ограничивает число процессов, которое центральнаякомпания может интегрировать за пределами первого уровня икоторыми может реально управлять.

Таким образом, в цепи поставок с широкой вертикальной структурой фокусная компания

может активно управлять только некоторыми потребителями илипоставщиками второго уровня. Ситуациюможно улучшить, еслипередать часть работ и услуг на аутсорсинг, переместив тем самым таких потребителей дальше от себя. Этот принцип, известенкак функциональное отделение и может применяться как в отношении сети поставщиков центральной компании, так и в отношении ее потребителей.