4.6. Улучшение бизнес-процессов

«Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.

Имеются два основных подхода к осуществлению постоянного улучшения процессов, а именно:

а) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов; обычно их осуществляют комплексные группы за рамками повседневных операций;

б) деятельность по постепенному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов» [ИСО 9004:2000].

Организация в первую очередь должна определить, какие процессы системы менеджмента качества необходимо улучшать.

Постепенному постоянному улучшению необходимо подвергать все процессы организации. Команды совершенствования в подразделениях, естественные рабочие бригады, целевые группы, самоуправляемые рабочие бригады, статистический контроль процессов, структурирование функции качества, системы предложений и т.п. – все это направлено на непрерывное совершенствование. Постепенное постоянное улучшение всех процессов приводит к десяти-двадцатипроцентному улучшению по всей организации за год.

Радикальному изменению (проекты прорыва) рекомендуется подвергать не более трех процессов одновременно. Радикальное улучшение процесса может привести к его улучшению на 100%. В то же время радикальное изменение бизнес-процесса приводит к значительным изменениям во всей организации. Радикальное изменение более трех процессов одновременно связано с трудностями согласования изменений и порождает тенденцию выхода организации из управляемого состояния.

При выборе процессов, подлежащих радикальному улучшению, рекомендуется использовать три критерия: а) значимость процесса; б) результаты бенчмаркинга процесса; в) осуществимость радикального улучшения.

Рассмотрим каждый из критериев.

А. Значимость процесса.

Значимость процесса определяется стратегией компании. В таблице 4.1 показан пример определения значимых процессов в зависимости от стратегии организации.

Пример определения значимых для реинжиниринга процессов в зависимости от стратегии организации

Табл. 4.1

	Стратегия предприятия «Снижение затрат»	Стратегия предприятия «Лучший товар»	Стратегия предприятия «Лучшие услуги»
Значимые процессы	Процесс производства. Процесс закупок. Процесс планирования	Процесс маркетинговых исследований. Процесс разработки продукции	Процесс маркетинговых исследований. Послепродажное обслуживание
Важные процессы	Процесс разработки продукции. Управление финансами	Процесс производства. Процесс закупок. Процесс планирования	Процесс разработки продукции. Процесс производства
Незначимые процессы	Послепродажное обслуживание. Процесс маркетинговых исследований	Послепродажное обслуживание. Управление финансами	Процесс планирования. Процесс закупок. Управление финансами

Б. Результаты бенчмаркинга процесса.

Технологии бенчмаркинга процессов предполагают сравнение собственных бизнес-процессов с лучшими в мире, а также с бизнес-процессами ближайших конкурентов.

Кроме того, симптомами того, что процесс требует радикальных изменений, могут быть: переделки и повторные работы; запутанность, частые исключения из правил; излишняя информация, перезагрузка данных; наличие значительных складских запасов; высокая доля учетно-контрольных операций по отношению к созданию добавленной ценности.

В. Осуществимость радикального улучшения.

Осуществимость подразумевает рассмотрение группы процедур, определяющих вероятность того, что конкретное реинжиниринговое мероприятие окажется успешным. Во внимание должны быть приняты: масштаб необходимых изменений, предполагаемые издержки, ожидаемые результаты изменений.

Радикальное совершенствование бизнес-процессов (проекты прорыва) проводится с использованием межфункциональных команд, специально созданных для анализа и улучшения методов работы организации путем существенного улучшения эффективности и производительности.