2.5. Разграничение процессов и определение «стыков». Определение целей процесса

Для разграничения отдельных процессов необходим детальный анализ всех процессов, действующих на предприятии, с учетом следующих признаков:

• Установление собственника, потребителя и поставщика процесса.

• Какая цель должны быть достигнута?

• Кто или что является инициатором или «толчком» для начала процесса?

• Входные параметры процесса.

• Как и кем (ответственные) или совместно с кем («стыки») реализуется процесс?

• Выход: что является результатом выполнения процесса?

• Порядок действий при изменениях в ходе осуществления процесса.

• Как, при помощи каких параметров можно провести оценку процесса?

Особое внимание на этапе разграничения процессов следует уделять анализу «стыков», т.е. тому, КТО, с КЕМ и КОГДА осуществляют взаимодействие при реализации процесса. Так, при разработке нового продукта на стадии получения разрешения на запуск продукции в обращение (например, получение знака СЕ или проведения сертификации продукции) на внутрифирменные процессы, осуществляемые на предприятии, может быть оказано существенное влияние третьим независимым лицом или сертифицирующей организацией. Прежде всего, это влияние будет сказываться на таких процессах, как маркетинг и сбыт.

Другой пример. Модификация продукта в процессе конструкторской разработки требует его согласования с несколькими подразделениями, так как эти изменения могут оказать влияние на процессы, в ходе выполнения которых непосредственно создается добавленная стоимость, а также на процессы снабжения.

При рассмотрении «стыков» важно определить, какие требования предъявляет рассматриваемый процесс к предыдущему, а также какие требования предъявляет последующий процесс к рассматриваемому (рис. 2.4).

Предыдущий процесс	→ ←		→ ←	Последующий процесс
Предыдущий процесс	→ ←	Рассматриваемый процесс	→ ←	Последующий процесс
Предыдущий процесс	→ ←		→ ←	Последующий процесс
← требования информация →

Рис. 2.4 Анализ «стыков»

При рассмотрении стыков следует учитывать не только требования к материальному обеспечению (сырье, вспомогательные материалы, полуфабрикаты, оборудование) и персоналу, но и вопросы информации (своевременное оповещение, сообщения о задержках и других проблемах и т.п.). Разработка и осуществление всеохватывающих предупреждающих и корректирующих мероприятий также должны быть включены в требования.

Вслед за определением «стыков» и требований последующих процессов к рассматриваемому наступает этап формулировки назначения и цели рассматриваемого процесса.

2.6. Классификация и группировка процессов

Если известна общая сеть процессов, то можно идентифицировать вклад частных видов деятельности в суммарное увеличение стоимости и тем самым обозначить канал влияния на этот вклад. Наиболее важные процессы могут быть выделены и соответствующим образом проанализированы. На этом этапе необходимо введение и применение показателей (характеристик) для целей непрерывного анализа процессов.

Основу для классификации и группировки процессов составляют органиграммы, положения о структурных подразделениях и должностные инструкции. Исходя из требований потребителей, следует определить ключевые процессы. Это относится прежде всего к процессам, непосредственно связанным с созданием добавленной стоимости. Далее эти процессы дополняются процессами менеджмента и вспомогательными процессами (рис. 2.5).

Выявление на предприятии «ключевых» процессов облегчает задачу определения принадлежности всех процессов предприятия к определенной группе.

По итогам классификации и группировки процессов может быть составлена так называемая «карта процессов». Если первый вариант «карты процессов» выглядит слишком сложно, то это уже само сигнализирует об отсутствии должного порядка на предприятии. примеры «карт процессов» приведены на рис. 2.6 и рис. 2.7. При этом на рис. 2.7 представлена так называемая «обзорная карта», которая служит для визуализации и описания всех процессов предприятия. Она устанавливает взаимосвязь между оргструктурой и процессами в цепочке создания добавленной стоимости в смысле «кто что делает (в какой последовательности)?».

Далее ключевые процессы разделяют на соответствующие подпроцессы. При этом часто требуется значительно больше усилий, чем это кажется на первый взгляд. Где заканчивается, например, планирование продукции и начинается ее конструкторская разработка? Ответ на этот вопрос специфичен для разных фирм.

В ходе разделения процессов на подпроцессы целесообразно ориентироваться на взаимоотношения «поставщик – потребитель» внутри предприятия.

Рис. 2.5 Процессы на предприятии

Рис. 2.6 Карта процессов

	Ответственность за процесс
Потребитель	Секретариат	Руководитель проекта	Подготовка производства	Строительная площадка	Склад	Бухгалтерия

Рис. 2.7 «Обзорная карта» («Европейская карта»)

Рис. 2.8 Модель, ориентированная на процессы, фирмы «Automotive»

Пример разделения процесса на подпроцессы представлен на рис. 2.8, представляющем схему процессов египетско-германского автомобильного предприятия «Automotive». Из рисунка видно, как модель, ориентированная на процессы, структурируется по процессам, а затем детализируется в матрице «Процесс-структура».

Как видно, процесс «Реализация контракта» здесь разделен на следующие процессы:

• планирование сборки

• поставка/складирование материалов

• сборка автомобиля

Далее в матрице «процесс - структура» проведена детализация процесса «сборка автомобиля» разделением его на подпроцессы с указанием ответственных и определением потенциальных «стыков».

На этом этапе рекомендуется произвести анализ действующих документов и формуляров. Полезным может оказаться опрос сотрудников с целью определения «слабых мест» отдельных процессов и потенциала улучшения. На практике оправдало себя применение так называемых «жалобных книг».