4.2. Стосунки “консультант-клієнт”

Незважаючи на різноманітність проблем, що вирішуються, стилів виконання завдань та методик роботи, консультування з питань управління базується на єдиній методології проведення консультаційного процесу та використанні універсального інструментарію.

Для успішного проведення консультаційного процесу необхідно визначити модель взаємовідносин консультантів з клієнтом (модель консультування), яка б дозволяла виявити характер співробітництва учасників на різних етапах консультування (рис. 4.1).

Моделі консультування відрізняються ступенем участі та зусиль зовнішніх консультантів та персоналу клієнтської організації на кожному етапі консультаційного процесу (діагностика проблеми, розробка плану консультаційних заходів та впровадження запропонованих змін).

Рис. 4.1. Характеристика моделей консультування

Модель «експерт-клієнт» характеризується залученням консультантів лише на етапі розробки консультаційних рекомендацій, що дозволяє, певним чином, мінімізувати як фінансові витрати клієнта, так і строк перебування консультантів в організації клієнта. Залучаючи консультантів до роботи експертами, клієнт самостійно проводить діагностику проблеми та реалізацію запропонованих консультантом рекомендацій. Успіх консультування практично залежить від здатності персоналу виявити існуючі проблеми, причини їх виникнення, а також можливості впровадження та прагнення до утримання системи у новому стані.

За моделлю «доктор-пацієнт» консультант здійснює діагностику організації, виявляє проблеми клієнта та розробляє комплекс заходів, здатних їх вирішити. Це дозволяє мати об’єктивний погляд на проблеми та труднощі клієнта, визначити справжні причини їх виникнення. Процес впровадження змін здійснюється самостійно клієнтом без участі та відповідальності консультанта.

Найбільш ефективною моделлю консультування слід вважати «співробітництво». Взаємовідносини співробітництва дозволяють поєднати зусилля клієнта та консультанта на всіх етапах консультування. Спільна робота дозволяє розширити компетенцію персоналу, перейняти у консультанта методологію та прийоми вирішення проблем, що забезпечує можливість самостійно подолати управлінські труднощі.

Порівняльну характеристику привабливості моделей консультування подано в таблиці 4.1.

Таблиця 4.1

Порівняльна характеристика привабливості моделей взаємовідносин консультанта і клієнта

Фактори привабливості	Моделі взаємовідносин
	експерт-клієнт	лікар-пацієнт	співробітництво
залежність організації клієнта від зовнішнього консультанта	мінімальна	суттєва	повна
строк перебування консультанта в організації клієнта	стислий	середній	тривалий
витрати клієнта на консультування	низькі	середні	значні
участь консультанта в активізації іннова-ційного потенціалу клієнтської організації	не приймає участі	вибірково приймає участь	консультант виступає у ролі інструктора
успіх інновації у довгостроковому періоді	невизначений	невизначений	передбачений
зворотний зв’язок клієнта з консультантом	відсутній	фрагментарний	постійно підтримується

Коли консультант і клієнт обрали певну модель стосунків співробітництва, належить визначити роль кожного з них. Відповідні поведінкові ролі консультанта в організації залежать від моделі консультування, специфіки проблеми, яка вирішується, очікувань клієнта та особливостей організації в цілому. Найбільш поширеними є наступні поведінкові ролі консультанта.

Консультант-пропагандист шляхом пропаганди намагається вплинути на систему клієнта. Пропаганда може бути позиційною або методологічною. При позиційній (контактній) пропаганді консультант впливає на клієнта цілеспрямовано, диктуючи клієнту вибір певної позиції з огляду на його діяльність (виробництво товарів, прийняття рішення та ін.). Методологічна пропаганда має за мету вплив на рішення клієнта стосовно вибору певної системи методів і прийомів вирішення конкретної проблеми, але власне остаточне рішення лишається за клієнтом. Вибір типу пропаганди залежить від позиції консультанта в організації, моделі консультування та масштабу проблеми.

Технічний експерт за допомогою спеціальних знань та досвіду надає клієнтові відповідні послуги. За досягнення цілей консультування відповідає, як правило, клієнт. Консультант виконує лише локальну експертну роботу, дає пораду з приводу вже визначеної проблеми. Така консультація у чистому вигляді можлива лише для консультанта-спеціаліста високого рівня.

Інструктор та викладач організує навчання у межах системи клієнта, проводить тренінги з відривом чи без відриву від виробництва або безпосередньо надає інформацію навчально-ознайомлювального характеру. Звичайно, що у ролі інструктора найчастіше виступають консультанти-співробітники, що перебувають у системі клієнта тривалий час та відповідають за впровадження змін. Але не треба забувати, що тренінг може виступати окремою експертною послугою (наприклад, тренінг вищого управлінського персоналу, що проводиться консультантами спеціальних тренінгових фірм).

Помічник у вирішенні проблем доповнює дії клієнта на стадіях сприйняття, усвідомлення та розробки заходів, необхідних для вирішення проблеми. Консультант допомагає клієнтові зберегти об’єктивність на етапі діагнозу проблеми, дослідити причинно-наслідкові зв’язки їх виникнення, оцінити альтернативні рішення, розробити програму дій. Тобто консультант бере участь у прийнятті рішень паритетно з клієнтом.

Розробник альтернатив може запропонувати для вибору декілька варіантів вирішення проблеми та визначити для кожного з них супутній ризик. Консультант також визначає критерії оцінки альтернатив та розробляє стратегії реалізації кожної з них. Однак слід наголосити, що консультант у цьому випадку безпосередньо не бере участі у виборі ефективного варіанта рішення. Остаточне слово лишається за клієнтом, для якого консультант тільки готує та обґрунтовує рішення.

Пошукач фактів працює з інформацією системи клієнта. Його вплив на клієнтську організацію відбувається через вивчення та обробку інформаційного масиву, відбір надійних та достовірних джерел даних, залучення клієнта до збору даних, подання результатів та аналізу інформації керівництву клієнта. Результатом досліджень клієнта має бути усвідомлення клієнтом вузьких місць та необхідних удосконалень своєї системи. Роль дослідника особливо корисна під час діагностування.

Всі перелічені поведінкові ролі консультанта пов’язані зі змістом та особливостями консультаційного завдання. Консультант не може обрати та дотримуватися однієї ролі протягом всієї роботи з клієнтом. Може статися так, що обрані модель, стиль та вид консультування вимагають від консультанта водночас і генерації ідей, і пошуку фактів, і розробки альтернатив, і навчання персоналу організації інноваційним заходам. Поведінка консультанта також відповідає обраній стратегії реорганізації системи клієнта.

Стратегія організації відображає, перш за все, загальну концепцію внесення змін у систему клієнта, що формується, виходячи з масштабу та складності проблеми. Концепція внесення змін, у свою чергу, включає частку роботи консультанта у ході внесення змін та ступінь його задіяння у процес реорганізації клієнтської системи. Нижче наведені стратегії внесення змін до організації та їх характеристика.

Стратегія спеціаліста – шлях розвитку, згідно з яким керівництво клієнтської організації запрошує зовнішнього консультанта-спеціаліста, який отримує завдання спланувати зміни. При плануванні змін консультант виходить з того, що проблему вже продіагностовано клієнтом. Консультанту-спеціалісту лишається довіряти результатам дослідження та будувати пропозиції згідно з замовленням. Розроблені консультантом пропозиції подаються до розгляду керівництву клієнта, оцінюються та ухвалюються. У випадку позитивної оцінки запропонований план змін впроваджується клієнтом самостійно у тому вигляді, у якому його було подано консультантом. У разі негативного сприйняття керівництвом консультаційних пропозицій їх буде просто відхилено без будь-яких спроб виправити. Тобто можна спостерігати процес купівлі-продажу конкретного інтелектуального товару.

Робота консультанта у межах стратегії спеціаліста орієнтована власне на зміст проблеми клієнта, а не на процес консультування як такий. Діяльність консультанта-спеціаліста обмежується лише однією фазою процесу консультування — розробкою рекомендацій, лишаючи без уваги як підготовчий, так і процес впровадження змін та подолання опору.

Вибір стратегії спеціаліста можливий лише за наступних умов:

• клієнт вірно визначив діагноз проблеми;

• клієнт визнав, що консультант спроможний вирішити проблему;

• клієнт надав достовірну інформацію про проблему;

• клієнт усвідомив та схвалив можливі наслідки допомоги спеціаліста.

Консультація спеціаліста придатна лише для вирішення локальних питань, які не потребують процесної інноваційної допомоги. Увагу консультанта, у цьому випадку буде сконцентровано на змісті завдання, що підлягає вирішенню. Процес та спосіб впровадження такого вирішення є роботою клієнта.

Прикладом консультації спеціаліста можуть бути інженерно-технічні послуги, бухгалтерські, тематичні питання юриспруденції та інші.

Однак сучасне підприємство є досить складною соціальною системою, процес реорганізації якої стосується принципових питань функціонування (стратегії розвитку, управління, ринкової поведінки). Будь-яке завдання у цих галузях не може вирішуватися окремо від його впровадження, тому що зміст таких питань містить і процес, і спосіб його втілення у життя. Тому найчастіше консультант і клієнт виступають у ролі співробітників, а консультування охоплює увесь інноваційний процес.

Стратегія співробітництва полягає у синхронізації зусиль консультанта і клієнта та спрямованості їх на інноваційний процес. Цій стратегії притаманне процесне консультування, яке спрямоване на визначення способів вирішення проблеми та заходів з їх впровадженням. Специфіка процесного консультування полягає у тому, що робота консультанта охоплює не тільки розробку рекомендацій, але й створення цілої системи заходів соціально-організаційного сприяння впровадженню інновації, забезпечення її довгострокової підтримки та ефективності. Консультант не відповідає за вибір варіанта вирішення проблеми, але спільно з клієнтом діагностує її та розробляє альтернативи вирішення.

Завданням процесного консультанта є активізація інноваційного потенціалу персоналу клієнтської організації та сприяння використанню її власних ресурсів у впровадженні змін. Процесна консультація передбачає, що консультант схвалює систему цілей та корпоративну філософію клієнта і ні в якій мірі не нав’язує та не диктує клієнтові власних позицій. Консультант-співробітник здійснює процес змін узгоджено зі специфікою клієнтської системи, її внутрішніми зв’язками та елементним складом.

Процесне консультування може бути використано, якщо виконуються наступні умови:

• характер проблеми вимагає участі консультанта у її діагностуванні та вирішенні;

• клієнт володіє певними навичками вирішення управлінських проблем;

• клієнт має власний орієнтовний перелік способів вирішення даної проблеми;

• клієнт діє конструктивно;

• процесна консультація розвиває вміння клієнта самостійно орієнтуватися у проблемній ситуації.

Стратегія навчання заснована на консультації спеціаліста, що виступає у ролі викладача-інструктора. Навчання обирають, якщо метою змін є підвищення рівня управлінської кваліфікації керівників, фаховий тренінг менеджерів середньої та нижчої ланки, проведення спеціальних навчально-ігрових заходів, спрямованих на створення необхідної готовності персоналу до змін та усунення очікуваного опору інноваціям. Стратегія навчання, власне, нагадує стратегію спеціаліста, що обмежується окремим видом послуг — освітніми.