3.2. Технічне завдання консультанта

Консультант і клієнт на етапі передконтрактного знайомства повинні уточнити постановку консультаційного завдання і вимоги щодо його виконання. Постановка включає:

• Опис проблем, що потребує вирішення.

• Мета завдання й очікувані результати (що повинно бути досягнено, кінцевий результат).

• Ввідна і допоміжна інформація, що стосується організації клієнта, інших схожих проектів і консультацій, спроб вирішити проблему та ін.

• Кошторис або ресурсні обмеження.

• Розклад (дати початку і завершення, основні стадії і контрольні точки).

• Проміжні і кінцеві звіти (дати, форма, кому та ін.).

• Внесок клієнта (додаткова інформація і документація, робочий час персоналу, референтна підтримка, транспорт та ін.).

• Винятки із завдання (що не є його об'єктом).

• Обмеження й інші стримувальні чинники, які можуть вплинути на проект.

• Відомості про консультантів і сферу їхньої компетенції (освіта, досвід, знання мов та ін.).

• Консультаційні ресурси, потрібні для виконання проекту (кількість консультантів, витрати на навчання, інші послуги).

• Контактна інформація.

Клієнти по-різному підходять до формулювання вимог. Одні вважають за краще робити це самостійно, інші залучають для цього консультанта. Є дві основні причини різних підходів:

Вимоги до консультанта і постановка завдання фіксуються, коли:

• політика клієнта передбачає виконання великого обсягу аналітичної і планової роботи перед залученням консультанта; часто це торкається проектів з вузьких і чітко окреслених технічних питань;

• відповідно до наявних норм клієнт (зазвичай у державному секторі) зобов'язаний визначити вимоги до консультанта й отримати їх схвалення (перший крок у формальній процедурі відбору консультанта).

Вимоги до консультанта і постановка завдання не фіксуються, коли клієнт вважає за краще вибрати консультанта, провести попередню діагностику проблеми і спільно з консультантом визначити масштаби завдання.

Консультанти з управління здатні адаптувати свої методи під клієнта залежно від ситуації. Проте консультант повинен бути обережний, погоджуючись на роботу відповідно до вимог і постановки завдання, сформульованого клієнтом або іншим консультантом.

Під час перших контактів з клієнтом на етапі передконтрактного знайомства і проведення попередньої діагностики проблеми консультант повинен зібрати і розглянути інформацію, необхідну для планування проекту. Своєю чергою клієнт хоче отримати не тільки зібрані консультантом дані, а й почути його пропозицію, в якій консультант пропонує варіанти допомоги і пов'язані з ними умови.

Із самого початку консультант повинен думати про те, який метод застосувати, але остаточне рішення повинно ухвалюватися тільки після повного ознайомлення із ситуацією. Наприклад, рівень співпраці з персоналом клієнта під час проведення попередньої діагностики проблеми може підказати, який з режимів консультування найбільш підходить, а якість інформації, отриманої під час попередньої діагностики, визначить кількість часу, необхідного для поглибленого збору інформації і докладного аналізу.

Фундаментальний аспект розробки і планування консультаційного проекту – вибір стратегії. Під стратегією тут маються на увазі ролі, відведені консультанту і клієнту, режим консультування, темпи роботи, методи інтервенцій, а також ресурси, виділені для виконання проекту. Опис стратегії викладається в плані проекту, який представляється на розгляд клієнту.

Основні елементи планування проекту наведено нижче.

Опис проблеми

Після попередньої діагностики консультант резюмує висновки і представляє опис проблеми, який порівнюється з початковим описом проблеми, зробленим клієнтом. Консультант має право запропонувати розширене або звужене визначення, звернутися до інших знайдених проблем (наприклад, результати спаду або напруга у виробничих стосунках) і поліпшень, які відбудуться під час проведення проекту.

Мета і необхідні дії

У плані проекту зазначається мета і плановані результати проекту, а також технічні дії для їх досягнення. За можливості мета повинна бути представлена у вимірюваних показниках, що відображають вигоду клієнта в разі успішного завершення проекту.

Вигоди, одержувані клієнтом у результаті проекту, повинні бути чітко описані. Потрібно зазначити можливі засоби досягнення фінансової вигоди і результату їх застосування (наприклад, скорочення запасів готової продукції може бути досягнено тільки за рахунок тимчасового скорочення виробництва або збільшення збуту). Суспільні вигоди важко подати в цифрах, але їх необхідно точно і чітко описати і пояснити. Треба уникати невизначених понять, що допускають різні інтерпретації.

Розробляючи стратегію і план проекту, багато консультантів керуються ключовими поняттями і термінами, прийнятими в проектах міжнародної технічної співпраці. Докладне обговорення таких понять і термінів можна знайти на веб-сайтах міжнародних агентств, програм і банків, що беруть активну участь у технічній співпраці.

Етапи проекту і його графік

Усі дії в рамках проекту потребують ретельної розробки. Зазвичай консультант дотримується логіки консультаційного процесу, яка залежить від природи завдання, умов і побажань клієнта. Це дуже важливо з кількох причин, а особливо для визначення часу виконання проекту.

Характер діяльності консультанта і клієнта змінюватиметься від етапу до етапу. Обидві сторони повинні чітко уявляти очікування один одного. Клієнта цікавить, як просувається виконання завдання. Для здійснення контролю в плані проекту уточнюються результати кожного етапу і визначається, на якій стадії і які звіти будуть надані клієнту. Після закінчення кожного великого етапу готується звіт, але в тривалих і складних проектах будуть корисні і короткі проміжні звіти.

Графік виконання проекту – ключовий елемент стратегії. Головний визначальний чинник – важливість завдання для клієнта, проте потрібно враховувати й інші міркування, наприклад:

• технічні, фінансові і кадрові можливості клієнта і консультанта;

• вірогідний і оптимальний темп змін;

• бажаність поетапного підходу до здійснення (початок роботи в підрозділі, готовому до змін і співпраці, експериментальне впровадження нових схем та ін.).

Визначення ролей

Визначення ролей – ще один стратегічний складник планування проекту. Консультант пропонує стиль або режим консультування, який він вважає найприйнятнішим для цієї проблеми, рівня мотивації і можливостей персоналу клієнта. В описі режиму, що використовується, зазначаються:

• які дії здійснює клієнт, а які – консультант;

• які дані і документи готуються, хто їх готує;

• які засідання, робочі групи, проектні групи створюються і хто в них бере участь;

• які спеціальні навчальні програми й інформаційні заходи будуть проведені.

Недостатня точність у визначенні очікуваних ролей для кожного етапу проекту породжує конфлікти. Часто це відбувається на етапі впровадження. Яку мету переслідує консультант: розробити нову схему і відобразити це в звіті чи допомогти клієнту в її застосуванні? Хто і за що відповідає? Де закінчується відповідальність консультанта? Що хоче клієнт насправді? Потрібен йому лише звіт чи він прагне внести зміни? Під час планування ефективного проекту ці питання повинні враховуватися.

Ресурси проекту

Після детального опису ролей консультант визначає ресурси, які повинні бути надані на всіх етапах проекту:

• консультантом (час консультанта, матеріали, канцелярська підтримка, спеціальна комп'ютерна техніка, дослідження, юридичні консультації та інші послуги);

• клієнтом (час керівників і працівників, домовленість про взаємодію, адміністративна підтримка, приміщення для консультантів, ресурси для експериментальної роботи, обчислювальна техніка та ін.).

Неточна оцінка необхідних ресурсів консультанта і клієнта може спричинити значні труднощі, коли почнеться робота і клієнт довідається, що йому доводиться робити те, на що він не розраховував.

Оцінка вартості проекту

На цій стадії достатньо складно оцінити, скільки коштуватиме впровадження: точні цифри можна надати тільки після завершення етапу планування дій. Проте попередня оцінка повинна проводитися у всіх проектах, які потенційно мають чималі витрати (інвестиції або компенсація скорочуваним працівникам). У клієнта повинна бути можливість розглянути вірогідні фінансові наслідки перед тим, як він вирішить розпочати проект.

На етапі передконтрактного знайомства консультанта і клієнта проект, що планується виконувати, описується в спеціальному документі і представляється на розгляд клієнту. Такий документ називається по-різному: акт попереднього дослідження, технічна пропозиція, план проекту, пропозиція про контракт та ін. Деякі клієнти вимагають надання пропозиції в певній формі. Це полегшує процес вивчення й оцінку альтернативних пропозицій, отриманих від різних консультантів. Що більше, форма пропозиції може відповідати формі консультаційного контракту, що потім буде підписуватися.

Консультант у пропозиції повинен описати своє розуміння консультаційного завдання таким чином, щоб воно було зрозуміле іншим, наприклад тим, хто формуватиме свою думку тільки на основі письмової пропозиції.

Розділи пропозиції

Здебільшого пропозиція клієнту включає такі чотири розділи:

• Технічні аспекти.

• Кадрове забезпечення.

• Дані про консультанта.

• Фінансові та інші умови.

У технічному розділі консультант описує проблему, мету проекту, підхід і план проекту.

Консультант і клієнт можуть мати різні уявлення про ступінь повноти і детальності цього розділу. Якщо цей розділ буде дуже загальним, клієнт може відчути, що консультант чітко не пояснює, що він планує робити. Якщо розділ буде занадто конкретним, може виявитися, що консультант вийшов за рамки планування проекту і почав його виконання. У цьому не буде проблеми, якщо робочі стосунки встановлено і консультант упевнений в отриманні завдання. Проте якщо вибір клієнта неочевидний (наприклад, кількох консультантів запрошено для подачі пропозицій), такий підхід нераціональний.

У розділі про кадрове забезпечення наводять прізвища і резюме консультантів, які виконуватимуть завдання. Сюди включають старших консультантів (партнерів, керівників проекту), які керують проектом і контролюють його виконання. Зазвичай пропозиція гарантує участь певних людей на обмежений період часу (наприклад, шість–вісім тижнів). Якщо клієнт затримається з відповіддю або вирішить відкласти завдання, йому можуть запропонувати консультантів, які володіють таким самим рівнем знань, або переглянути договір.

Розділ даних про консультанта описує досвід роботи і компетенцію консультаційної організації. У ньому може бути загальний підрозділ із стандартною інформацією, що надається всім клієнтам (включаючи інформацію про норми професійної поведінки, яких дотримується консультант), а також спеціальний підрозділ, що описує такі завдання і доводить правильність вибору цього консультанта як ділового партнера. Посилання на колишніх клієнтів повинні надаватися тільки з їхньої згоди.

У розділі про фінансові й інші умови наводять вартість послуг, уточнюють витрати, терміни й умови виплати гонорару і відшкодування витрат, а також інші зобов'язання. Якщо клієнт використовує формальну процедуру відбору, фінансовий розділ може бути представлений окремо.

Якщо у консультанта є типовий опис умов контракту, він може прикласти його до пропозиції. Проте деякі клієнти наполягають на дотриманні своїх умов, і консультанту доводиться з ними погоджуватися, щоб отримати контракт.

Презентація пропозиції і відповідь клієнта

Більшість консультантів вважають за краще особисто передати пропозицію клієнту і коротко висловити зміст пропозиції. Клієнт розглядає пропозицію і може повідомити про своє рішення після закінчення презентації або перенести рішення на пізніший термін.

Клієнт з державного сектора зазвичай обмежений правилами, що визначають кількість конкурсних заявок і внутрішню процедуру оцінки перед укладанням контракту. Клієнт з приватного сектору також може здійснювати відбір на основі оцінки альтернативних пропозицій, особливо для великих і комплексних проектів. У таких випадках відповідь клієнта може зайняти кілька тижнів або місяців. Консультант хоче знати критерії, за якими його оцінюють. Зазвичай клієнт повідомляє про ці критерії в запрошенні на подачу пропозиції. Здебільшого клієнт називає імена учасників конкурсу. Консультант повинен знати про важливість різних аспектів пропозиції. Наприклад, Світовий банк рекомендує своїм позичальникам під час вибору консультаційної фірми розставляти пріоритети таким чином: спеціальні знання консультаційної фірми – 5–10%; методологія – 20–50%; провідні фахівці, яких виділяють для виконання завдання – 30–60%; передача знань – до 10%; участь співвітчизників – до 10%. Таким чином, навіть дуже компетентна консультаційна фірма програє конкурс, якщо не надасть консультантів належного рівня.

Деякі клієнти застосовують додаткові критерії. Проте надмірно докладні списки додаткових критеріїв можуть ускладнювати оцінку і відбір пропозицій. Тому, наприклад, Світовий банк рекомендує, щоб число додаткових критеріїв було зведено до мінімуму. Інакше вони можуть перетворити розгляд з професійної оцінки пропозицій на механічну дію.

Обговорення пропозиції

Клієнт може бути зацікавлений у послугах консультанта, але не задоволений деякими аспектами пропозиції. Наприклад, клієнт вважає, що може відіграти активнішу роль, ніж передбачено планом проекту, і особисто виконати деякі завдання, що потребують застосування дорогих знань. Крім того, клієнт може запропонувати свій графік. Якщо консультант вважає це прийнятним, до пропозиції вносять необхідні зміни.

Що стосується величини гонорару, то більшість консультантів наголошують, що їх розцінки – це справедлива ціна за високоякісні професійні послуги і тому не підлягають обговоренню. Невеликі коректування ставок винагороди передбачено в тих країнах, де це є звичайною практикою укладання угод.

Що не включається до пропозиції

Паралельно зі складанням пропозиції консультант готує внутрішні (конфіденційні) примітки про організацію клієнта і передбачуваний підхід. Такі короткі примітки для службового користування особливо важливі у великих консультаційних фірмах, якщо для планування завдання і його виконання використовують різних консультантів, а також якщо різні підрозділи консультаційної фірми контактуватимуть з організацією клієнта з різних питань.

Початковий етап консультаційного процесу (етап передконтрактного знайомства) вважається успішно завершеним, якщо консультант і клієнт укладають контракт, за яким вони згодні спільно працювати над консультаційним проектом.

Практика укладання контрактів залежить від законодавства країни і ділових звичаїв. В одних країнах контрактна практика у сфері професійних послуг чітко визначена, в інших – ні. Останнім часом практика контрактації у сфері професійних послуг дедалі більше стандартизується. Існує три основні форми контрактів: усна угода, лист про угоду і письмовий договір.

Усна угода

Це угода, що укладається в усній формі. У перші роки управлінського консультування усна угода використовувалася дуже широко, але нині щораз частіше використовується письмовий договір. Проте навіть зараз великий обсяг консультування здійснюється на основі усних угод. Усної угоди достатньо за таких умов:

• консультант і клієнт компетентні в питаннях надання і використання професійних послуг;

• консультант і клієнт повністю довіряють один одному;

• консультант і клієнт знайомі з діловими звичками один одного (клієнт у курсі умов, що висуваються консультантом, консультант знає, що чекати від клієнта; наприклад, чи може клієнт зробити авансовий платіж або оплачує рахунки щомісячно, який час займає узгодження платежів та ін.);

• за невеликого і нескладного завдання.

Усна угода використовується частіше в разі повторних замовлень, ніж з новими клієнтами. За такої угоди консультант зазвичай складає ретельний звіт про те, що було обумовлено усно (для себе і для повної інформованості колег у фірмі). Іноді копія такого документа надсилається і клієнту.

Лист про угоду

У багатьох країнах лист про угоду (лист про зобов'язання, лист про намір, лист про підтвердження, лист-договір) – переважаючий спосіб контрактації в процесі надання професійних послуг. Отримавши пропозицію консультанта (офіційний лист), клієнт, своєю чергою, відправляє йому лист, яким підтверджує, що він приймає пропозицію на таких умовах або в якому висуває нові умови і вносить зміни і доповнення до пропозиції консультанта. У такому разі консультант повідомляє клієнта, чи згоден він на нові умови. Все це можна обговорити і в усній формі, а потім вписати в остаточну угоду.

У деяких випадках клієнт складає лист з описом обсягу необхідної роботи і передбачуваного кола повноважень, а консультант у відповідь висловлює письмову згоду.

Судові органи вважають лист про угоду формою письмового договору, хоча зазвичай воно відрізняється меншою формальністю і повнотою.

Письмовий договір

Оформлення письмового договору про консультування може бути обумовлено кількома причинами. Цього може вимагати закон або внутрішні положення організації клієнта з використовування зовнішніх послуг (так відбувається практично в усіх державних організаціях, міжнародних агентствах і в більшості приватних підприємств).

Письмовий договір – оптимальний вибір, якщо клієнт і консультант належать до різного ділового і правового середовища, що може призвести до неправильного тлумачення стосунків і намірів один одного. Він рекомендований (хоча й не завжди необхідний) для великих і складних проектів, в яких задіяно багато працівників з обох боків.

У разі з письмовим договором є "тонкі місця". Деякі положення, які виглядають досить стандартно і формально, можуть поставити консультанта у вкрай скрутне становище (наприклад, пункти про виплату компенсацій і порядок вирішення суперечок).

Зазвичай консультант наперед знає про необхідність підписати договір. Потрібно отримати зразок договору, показати його юристу і мати на увазі під час підготовки пропозицій клієнту з проекту. У цьому разі консультант повинен так сформулювати свої пропозиції, щоб вони увійшли до основної частини договору або були включені в додаток без внесення суттєвих змін.

Консультаційна фірма повинна також мати свій типовий зразок договору, щоб працювати з клієнтами, у яких немає своїх зразків і які сподіваються, що консультант запропонує яку-небудь форму.

Основні пункти консультаційного контракту

Незалежно від форми укладання консультаційного контракту у ньому чітко повинні бути обумовлені такі пункти:

Договірні сторони (консультант і клієнт).

Межі проекту (завдання, результати, опис роботи, дата початку, графік, обсяг робіт).

Результати, включаючи звіти (документація і звіти, що надаються клієнту).

Ресурси клієнта і консультанта (час експертів і персоналу, інші витрати).

Гонорари і витрати (виплачувані гонорари, витрати, що відшкодовуються консультанту).

Процедури виписування рахунків і оплати.

Професійні обов'язки (міра участі консультанта, уникнення конфлікту інтересів та інші аспекти залежно від ситуації).

Презентації (проводяться консультантом).

Поводження з конфіденційною інформацією.

Захист інтелектуальної власності й авторських прав консультанта.

Відповідальність консультанта за збитки, заподіяні клієнту, договірне обмеження відповідальності.

Залучення субпідрядників.

Вирішення суперечок (судові розгляди або використання альтернативних механізмів, наприклад, третейського суду).

Процедура закриття контракту.

Інші умови контракту

На будь-якій стадії консультаційного проекту характер і важливість проблем можуть мінятися, що призводить до зміни пріоритетів. Змінюються також можливості й уявлення клієнта і консультанта про прийнятні методи. Очевидно, професійний консультант не наполягатиме на продовженні роботи, якщо в ній немає необхідності і вона завдасть клієнту збитки. Тому будь-яка форма договору повинна містити положення, в яких обговорюється, як і на яких умовах консультант і клієнт можуть від нього відмовитися або внести зміни. У деяких випадках має сенс укласти договір на один етап проекту, а рішення про продовження роботи приймати після збору і вивчення всієї необхідної інформації.

Психологічний контракт

Нині наше життя дедалі більше регулюється і обмежується законодавством, а формальні договори щораз частіше застосовуються у сфері професійних послуг. Однак необхідно зазначити, що формальний бік контрактних відносин не є головним. Успішні консультаційні проекти – це ті, в яких існує інша форма "контракту", яку нелегко описати і неможливо відобразити в документі, – це психологічний контракт. Дотримуючи його умови, клієнт і консультант співпрацюють в атмосфері довіри і поваги, вірять у те, що метод іншої сторони є якнайкращим для вдалого завершення проекту. Такий "контракт" не замінить навіть найдосконаліший юридичний документ.

Приклад оформлення технічного завдання представлений у додатку.