2.2. Методи управлінського консультування, спрямовані на командоутворення, на управління конфліктними ситуаціями

Найчастіше головними причинами еконономічної кризи в Україні називають руйнування господарських зв’язків і прорахунки в макроекономічній політиці держави. І це правильно. Однак для повноти діагнозу слід вказати ще одну — на більшості підприємств не налагоджено систему сучасного менеджменту. Багаторічний досвід роботи на консалтинговому ринку України дає підставу для досить неприємного висновку: систему менеджменту в багатьох компаніях не можна поліпшити без радикальної перепідготовки менеджерів або навіть без заміни команди топ-менеджерів. Зупинимося на цих двох варіантах детальніше.

Не можна сказати, що для створення ефективної системи управління на мікрорівні керівники підприємств зовсім не залучалися до навчання основам менеджменту. Практично всі вони свого часу пройшли перепідготовку в різних бізнес-центрах і бізнес-школах, навіть побували на стажуванні за кордоном. А скільки іноземних консультантів-волонтерів відвідало наші підприємства, намагаючись навчити нас! Однак у системі управління на підприємствах небагато що змінилося. Для більшості з наших керівників ці зміни проявилися в тому, що службу збуту було перейменовано у відділ маркетингу, а головного інженера — в технічного директора. Ця “структурна косметика” не додала системі управління ефективності, а підприємству — стійкості в ринковій стихії. Чим же пояснюється така низька результативність навчання? З усього різноманіття причин можна виділити три головних:

по-перше, індивідуалізацію перепідготовки, коли керівний склад проходив навчання менеджменту поодинці, а не всією командою. А як стверджують японські фахівці, ефект перепідготовки з’являється лише в тому випадку, якщо нею охоплене не менш 30 % управлінців;

по-друге, споглядальність навчання або стажування, коли весь процес підвищення кваліфікації проходив у режимі екскурсії, без вироблення практичних навичок;

по-третє, відрив навчання від проблем конкретного підприємства.

Для усунення цих недоліків навчання і для підвищення ефективності менеджменту на підприємстві необхідно докорінно змінити механізм перепідготовки вищих керівників підприємств. А це означає, що слід вирішити два завдання:

1. В основі нової моделі перепідготовки топ-менеджерів має бути процес переміщення навчання як такого з аудиторій навчальних закладів на підприємства. Бо, як справедливо зазначив головний керуючий відомої комп’ютерної фірми Sun Microsystems Скотт Мак Нілі, зараз в управлінні потрібно користуватися засобами, яким не навчають в школах бізнесу.

2. Нова модель підготовки повинна передбачати не тільки прове- дення тренінгів з проблем менеджменту, але й надання реальної консалтингової допомоги підприємству. Бо складність проблем докорінної реорганізації буквально змушує керівництво підприємств звертатися по допомогу до професійних зовнішніх консультантів. Як свідчать результати опитування керівників американських промислових фірм, лише 20 % опитаних були впевнені, що знають, як успішно здійснювати реорганізацію.

Перебудову управління — в руки менеджерів!

На жаль, далеко не всі проблеми реорганізації системи менеджменту можна вирішити за допомогою перепідготовки керівного складу підприємства. Значній частині керівників не спроможні допомогти ані тренінги, ані консалтинг. І в цьому випадку (щоб врятувати підприємство або організацію від неминучого банкрутства) необхідно зважитися на варіант, що можна умовно назвати “лізинг менеджерів”. Сутність цієї консалтингової послуги полягає в тому, що весь комплекс проблем підприємства вирішується командою менеджерів, яка орендується. Можливі два варіанти оренди.

Радикальний варіант. Вище керівництво підприємства, яке не виправдало себе, відправляється у відставку. На його місце наймається менеджерська команда, яка протягом 2–3 років зобов’язана вивести компанію з кризи.

Однією з перших таку практику використала японська компанія “Моторолла” в 80-х роках, коли висадила “менеджерський десант” з п’яти фахівців до однієї зі своїх найбільших філій в США. Внаслідок цієї сміливої операції за три роки вдалося різко поліпшити економічне становище філії.

Природно, в умовах України радикальний варіант реорганізації матиме багато перешкод психологічного, правового і фінансового характеру. Так, для пострадянського менталітету ще є дуже характерним принцип “священних корів”. На практиці це означає недоторканність вищого керівництва підприємств. Однак для власників, чиї підприємства “ледь животіють”, немає іншої альтернативи, щоб врятувати їх від банкрутства, а себе — від неминучих втрат

М’який варіант. Можна використати у випадку, коли топ-менеджери підприємства володіють необхідними якостями, але їм бракує навичок ефективного управління в ринкових умовах. У цій ситуації керівників доцільно залишити на підприємстві, але перевести до рангу стажистів при команді менеджерів, що орендується. Останні, здійснюючи реорганізацію компанії, паралельно будуть спроможними забезпечити вироблення навичок успішного менеджменту у своїх стажистів.

Основні функції менеджерського “десанту”. До основних функцій команди менеджерів слід віднести рішення тих проблем, що є найактуальнішими і що не були розв’язані при колишніх керівниках. Наш аналіз показує, що у більшості українських компаній незадовільно реалізуються такі п’ять функцій:

• розробка стратегії компанії;

• формування системи маркетингового планування;

• вдосконалення системи управління персоналом;

• створення механізму фінансового менеджменту;

• модернізація механізму управління якістю.

Розглянемо ці функції детальніше.

Розробка стратегії компанії

Запитання: “А чи завжди потрібна мені ця стратегія?”

Відповідь: “Ні, не завжди. А тільки в тому випадку, якщо ви бажаєте залишитися в бізнесі та процвітати”.

Ахіллесовою п’ятою багатьох керівників є нерозуміння ними важливості такої складової будь-якого бізнесу, як стратегія компанії. Протягом багатьох років на початку кожного тренінгу з проблем стратегічного менеджменту автор завжди ставить перед учасниками таке завдання: “Вкажіть три головні перешкоди на шляху розвитку бізнесу в Україні”. Статистика відповідей красномовна:

“Недосконалість законів” – 35%.

“Нестача грошей” – 25%.

“Нестача знань” – 15%.

Інші – 25%.

Автор не може згадати, щоб хоча б один з учасників тренінгу вказав на слабке знання основ стратегічного менеджменту як серйозний бар’єр на шляху розвитку бізнесу.

У той же час не є випадковим, що всі підручники з основ сучасного менеджменту буквально закликають ані в якому разі не випускати з уваги такий необхідний етап в плануванні бізнесу, яким є стратегічний менеджмент. Бо без правильного стратегічного планування всі наступні зусилля в галузі маркетингу, управління персоналом і фінансового менеджменту не спроможні забезпечити бажаного результату. Ось чому проблеми розробки стратегії повинні знаходитися у фокусі команди менеджерів.

Формування системи маркетингового планування

Реалізація даної функції вимагає від “десантників” концентрації зусиль на таких першочергових напрямках:

• перетворення маркетингового планування на антикризовий інструмент;

• модернізація системи бізнес-контактів;

• формування механізму планування постійного оновлення продукції;

• пошук нових каналів зв’язку зі своїми споживачами.

Про значний потенціал останнього напрямку свідчить такий факт. Відділення фірми “Дженерал Електрик”, що випускає двигуни, вирішило налагодити систему обміну інформацією не тільки зі своїми споживачами, але й споживачами своїх споживачів. У результаті цієї роботи фірма отримала можливість налагодити виробництво двигунів і запасних частин на замовлення, не створюючи їхніх запасів на складах. Загальний виробничий цикл вдалося скоротити майже на 70 %.

Вдосконалення системи управління персоналом

Як показує наш досвід вдосконалення механізму управління персоналом на українських підприємствах, найактуальнішими проблемами є:

• розвиток особистості для найповнішого використання трудового потенціалу;

• розвиток виробничої демократії;

• формування нового механізму мотивації до праці;

• розвиток нових форм компенсації за працю.

Команді менеджерів, що орендується, в першу чергу доведеться вирішувати саме ці завдання.

При цьому основою політики в даній сфері буде одна з таких найпопулярніших заповідей американських зразкових компаній: “Ви можете зробити дурницю у чому завгодно, і вам дадуть шанс виправитися. Але якщо ви хоча б трохи схибите в тому, що стосується управління людьми, тут вам кінець”.

Створення механізму фінансового менеджменту

Одним з найскладніших завдань реорганізації підприємств є створення системи фінансового менеджменту. Бо навіть добре поставлена в компанії система бухгалтерського обліку не забезпечує:

• фінансового моніторингу — постійного контролю за надходженням доходів і здійсненням видатків для оперативного управління цими процесами;

• гнучкого ціноутворення, коли вимагається постійне коригування цін залежно від кон’юнктури ринку;

• постійного пошуку джерел накопичування для оновлення продукції та обладнання;

• політики зниження собівартості, без якої дуже важко вистояти в конкурентній боротьбі. Особливо ефективним засобом зниження собівартості продукції є система групового неформального контролю видатків.

Суть цієї системи, що використовується зразковими американськими компаніями, Т. Пітерс і Р. Уотермен описують так: “Жодна команда не може витратити декількох тисяч доларів без того, щоб ціла юрма не стовпилася за спиною і не заглядала через плече, палаючи від цікавості, як же там йдуть справи. У той же час в інших фірмах, де форми контролю є точнішими, можна витратити мільйони доларів, не зігнувши жодної залізяки, і ніхто про це знати не буде — доти, доки ви правильно і вчасно заповнюєте звітні форми”.

Модернізація механізму управління якістю

Складність цієї проблеми пояснюється тим, що в ній переплітаються практично всі питання менеджменту: технічні та технологічні, організаційні та психологічні. Звідси, головною турботою “десантників” буде побудова системи тотального контролю якості. Особливе значення у цій системі мають:

• здійснення контролю якості на всіх стадіях виробництва продукції;

• залучення до системи контролю всіх без винятку робітників підприємства;

• розповсюдження відповідальності за якість продукції на усіх робітників.

Останнє означає, що у разі виявлення дефекту не слід шукати окремого винуватця. Бо, як правило, це призводить до гострих конфліктів і стресів, коли всі абсолютно забувають про якість. Гонитва за окремим бракоробом розвиває карні здібності системи управління, але практично ніяк не сприяє підвищенню якості продукції.

Склад “менеджерського десанту”:

Питання про склад менеджерської команди має вирішуватися суто індивідуально — залежно від стану справ на конкретному підприємстві. Але, як показують наші спостереження, найбільші шанси увійти до цієї команди мають не технічні фахівці, а фахівці з питань маркетингу, управління персоналом, фінансового менеджменту. Виходячи з нашого досвіду, можна спрогнозувати склад “десанту” і розподіл функцій між менеджерами, що орендуються.

Така перевага пояснюється, в першу чергу, тим, що рівень інженерно-технічного керівництва на наших підприємствах у цілому є високим і не вимагає радикальних кадрових рокіровок. А от керівники, що відповідають за організаційні та економічні питання, надто потребують допомоги. Заради справедливості треба визнати, що подібні проблеми існують не тільки у нас, але й на Заході. Так, наприклад, в деяких штатах США створено спеціальну Службу надання консультаційної допомоги підприємствам. Метою цих консультацій є оцінка рівня їхньої комерційної діяльності, розробка заходів щодо вдосконалення цієї діяльності. Консультації проводяться бригадою у складі трьох фахівців: технолога, менеджера з питань вивчення ринку і маркетингового планування, а також фахівця з питань управління персоналом і професійного навчання. Результати опитувань свідчать: 85% клієнтів задоволені діяльністю цієї служби, 80% її рекомендацій впроваджується в практику.