Тема 2. Методологія консультаційного процесу в логістиці
План лекції
Методичний інструментарій консультування. Класифікація методів консультування.
Методи управлінського консультування, спрямовані на командоутворення, на управління конфліктними ситуаціями.
Основні методологічні підходи: експертне, проектне і процесне консультування.
2.1. Методичний інструментарій консультування. Класифікація методів консультування
Методичний інструментарій консультанта
1. Методи нагромадження інформації
Отримання інформації шляхом спостереження та вивчення документів.
Отримання інформації шляхом анкетування.
Отримання інформації методом фокус-груп.
Отримання інформації методом експертного оцінювання.
Отримання інформації методом Дельфі.
2. Методи аналізу інформації
Економічні методи аналізу інформації.
Статистичні та економіко-математичні методи аналізу інформації.
Аналіз фінансових коефіцієнтів.
3. Методи бізнес-аналізу, розроблення та впровадження консультаційних послуг
Методи інтелектуального аналізу даних.
Матриця Бостонської консультативної групи.
Аналіз ділового циклу.
Крива досвіду.
Метод аналізу «GAP».
Аналіз «3Cs».
Метод «Lots».
Модель Мак-Кінсі «7S».
Модель «4Ps».
Аналіз конкуренції за М. Портером.
Аналіз ринку.
Аналіз беззбитковості.
Аналіз SWOT.
Метод парних порівнянь.
Метод «критичного випадку».
Ланцюжок формування цінностей.
Графік прибутковості «Майсігми».
Аналіз життєвого циклу продукції.
Функціонально-вартісний аналіз.
Як уже зазначалось, розрізняють внутрішні джерела інформації (у межах даної організації) та зовнішні джерела (офіційні публікації, статистичні звіти, думки людей за межами організації). Факти, що зберігаються у формі, яка придатна до зчитування, називаються записами. До них належать документи (файли, звіти, публікації), комп’ютерні файли, фільми, мікрофільми, магнітні стрічки, малюнки, фотографії, графіки. Факти з записів можна одержати шляхом пошуку. Інформацію можна отримати за допомогою подій і умов, які підвласні спостереженню та пам’яті. Інформація, що знаходиться у пам’яті людей, що працюють в організації-клієнті, пов’язані з нею чи просто можуть надати інформацію, корисну для консультанта (наприклад, для порівняння). Ця «енциклопедія знань» охоплює досвід, думки, переконання, враження та інше. Ці дані консультант отримає за допомогою опитування.
Необхідно уникати деяких помилок при пошуку інформації за записами. Багато записів дають викривлену інформацію та картину дійсності. В організаціях часто різні відділи мають різні записи з однакових питань та подій. Вони можуть відрізнятись критеріями та обсягом фіксованих даних. Оскільки критерії й цінності, що використані у записах, час від часу змінюються, і консультанти повинні це враховувати під час збору інформації.
Іноді консультант пропонує співробітникам клієнта вести спеціальні записи, якщо в існуючих джерелах неможливо знайти необхідну інформацію. Ці записи повинні вестись обмежений період часу (один-два місяці), у відповідно до критеріїв, що запропонував консультант. Вони повинні бути простими. Для успіху збирання даних клієнт повинен визначити тривалість періоду збирання та причини необхідності записів.
Спостереження — це метод, що використовується для придбання інформації, яка важко піддається запису. Консультант відвідує заходи і спостерігає за перебігом подій, щоб потім надати пропозиції щодо поліпшення ситуації. При консультуванні по процесах можна виявити групові процеси і форми поведінки, що пов’язані з певною проблемою.
За допомогою спостереження консультант одержує інформацію про: розміщення підприємства, складських приміщень і контор; методи роботи; трудову дисципліну і темп роботи; умови роботи (шум, освітлення, температура, вентиляція); відношення і поведінку керівників вищої і середньої ланок, контролерів, спеціалістів і робочих; міжособові і міжгрупові стосунки. Неможливо починати спостереження за працівниками без попередження. Консультант спостерігає за прихильностями, упередженнями персоналу у мірі, необхідній для того, щоб зрозуміти їх вплив на певні проблеми і отримати підтримку з їхнього боку. При цьому під час опитування консультанта мають цікавити такі аспекти, як досвід, переконання, ступінь впевненості у собі; симпатії і антипатії; особисті інтереси і можливості; люди, яких респондент поважає чи не поважає; бажання співробітництва; стиль керівництва (диктаторський, демократичний чи лояльний); ступінь новаторства і оригінального мислення; сприйнятливість до нових ідей. Маючи такі відомості, консультант підвищує свої шанси правильно зрозуміти фактори, що впливають на зміни в організації клієнта.
Одну чи кількох осіб в організації клієнта можна попросити допомогти у виконанні завдання: висловити свої думки з деяких аспектів проблеми і пропозиції у вигляді спеціального звіту. Разом з клієнтом консультант обирає співробітників, які мають специфічні погляди на проблему, знають різні недоліки і знайомі з попередніми спробами її вирішення.
При консультуванні з питань управління іноді використовуються аркуші опитування. Вони дозволяють отримати обмежену кількість інформації від великого кола осіб. Але вони придатні для збирання тільки простих фактів. Для розробки такого аркуша консультант повинен точно виявити, яка інформація йому потрібна, як він буде її використовувати і як будуть класифікуватись і узагальнюватись відповіді. Бажано отримувати відповіді у вигляді «так» чи «ні» або цифр. Якщо потрібні довгі відповіді, корисно додати список імовірних відповідей.
При консультуванні з питань управління більш розповсюдженим методом збирання даних є бесіда.
Однією з переваг бесіди є те, що кожна відповідь може бути перевірена і відпрацьована. Питання доповнюють одне одного, підтверджуючи, виправляючи чи спростовуючи попередні відповіді. Вони часто викривають побічні факти.
Під час бесіди консультант керується загальними правилами ведення бесіди. При плануванні бесіди консультант визначає, які факти він має отримати, з ким повинен говорити, коли проводити бесіду та де і як вести бесіду:
до початку бесіди (складає необхідні питання, які треба охопити під час бесіди);
під час бесіди (по-перше, пояснює ціль бесіди і просить співрозмовника допомогти у вирішенні проблеми). Під час бесіди бажано, щоб сам інформатор вказував на шляхи удосконалення роботи. Старанний запис усієї інформації дає консультанту гарантію, що він нічого не забуде, і показує, що висловлені думки сприймаються серйозно. Після закінчення бесіди консультант підтверджує те, що він записав;
після бесіди консультант перечитує записи, помічає пункти, які необхідно перевірити і переводить інформацію у систематизований архів даних по завданню. Інколи корисно відіслати опитуваній особі віддруковане резюме для перевірки.
Інша можливість збирання даних полягає в організації консультантом спеціальної зустрічі для отримання інформації з окремої проблеми. Необхідно бути обережним, тому що іноді зустріч може перейти в обговорення імовірних рішень в цілому і в деталях до того, як буде зібраний достатній обсяг даних.
Збирання даних повинно охоплювати всіх, хто причетний до даної проблеми. На зустрічах не обов’язкова присутність широкого кола людей, тому що деякі з них не побажають ділитися інформацією. Бажано запланувати декілька зустрічей.
При виконанні деяких завдань інколи потрібні спеціальні дослідження відносин службовців. Ця необхідність може виникнути у тих випадках, коли передбачається зміна умов роботи і зайнятості, якщо консультанту необхідно визначити, як люди ставляться до існуючого стану справ і як — до змін. Ці дослідження частіше необхідні у великих організаціях, де є ймовірність існування різних поглядів на зміни.
Консультант може звернутися до спеціаліста з досліджень у галузі соціальних і поведінкових наук, якщо він сам не має досвіду у цій сфері. Основні методи, що використовуються для цього: бесіди і опитування, а також специфічні, що використовуються у соціометричних дослідженнях та при вивченні мотивації.
Ще один метод отримання інформації — оцінка. Її необхідно брати до уваги, якщо доведених фактів немає або їх важко здобути. Оцінки найкраще всього роблять самі виконавці. Тому консультант повинен проаналізувати оцінки з різних джерел та зробити власні висновки відносно даної проблеми.
Дані про події і тенденції, що не залежать від підприємства, яке вивчається, можуть бути отримані із компетентних спеціалізованих джерел, таких, як банки, науково-дослідні інститути та ін. Консультант повинен обережно обирати зовнішні джерела оцінок, тому що не всі вони мають рівну ступінь надійності.
До методу експертних оцінок звертаються тоді, коли інші методи не дають змоги вивчити ситуацію достатньо, або дана ситуація повторюється та добре знайома експерту, а суб’єктивні оцінки можна перевірити іншими методами.
Велике значення для ефективного використання методу експертних оцінок має:
підбір експертів-спеціалістів і забезпечення їх інформацією;
зменшення психологічного впливу на судження кожного експерта;
застосування доцільних методів впорядкування отриманих експертних оцінок.
До основних методів експертного оцінювання відносять анкетування та інтерв’ю, дискусію, метод Дельфі (методи опитування). Консультаційна діагностика використовує також методи вимірювання.
Орієнтовно можна визначити основні етапи організації і проведення експертного оцінювання. Їх послідовність і склад змінюються залежно від реальних умов і обмежень:
визначення цілі експертизи і розробка організації та методики процедури опитування. На цьому етапі встановлюються завдання, що мають бути вирішені; терміни виконання робіт; фінансове і матеріальне забезпечення; місце і час проведення опитування; кількість турів опитування; форма його проведення; порядок фіксації і збирання результатів;
формування групи спеціалістів-аналітиків (організаторів експертизи), визначення їхніх прав і обов’язків;
відбір експертів і формування експертних груп;
проведення опитування;
визначення методики обробки даних опитування: завдання і строки обробки, процедури і алгоритми, матеріальне забезпечення проведення обробки;
аналіз і обробка інформації, отриманої від експертів;
синтез об’єктивної (статистичної) інформації і інформації, отриманої в результаті експертизи, з метою приведення її в форму, зручну для прийняття рішень, ознайомлення з результатами експертизи організацій і осіб.
Головним етапом сумісної роботи групи управління і експертів є опитування. Основним змістом опитування є :
постановка завдання і формування переліку питань;
інформаційне забезпечення;
відпрацювання експертами думок, оцінок, прогнозів;
збирання результатів.
Головним завданням організації опитування є забезпечення максимальної інформованості та максимальної творчої активності і самостійності експертів. Необхідно намагатись довести до кожного експерта по можливості всю інформацію, що стосується явища, яке підлягає аналізу.
Інформація від експертів може бути отримана двома принципово різними шляхами:
збирання інформації здійснюється кожним експертом окремо, незалежно від інших. У цьому разі експертом заповнюються спеціальні анкети, проводяться інтерв’ю тощо. Такий шлях досить широко використовується в масових дослідженнях;
другий шлях полягає в тому, що декілька експертів обговорюють той чи інший аспект явища, що аналізується, і формують колективну точку зору. Практика показала, що саме в такий спосіб можна отримати цікаву і нетривіальну інформацію експертного характеру, яка не може бути отримана іншим шляхом.
Визначаються три типи задач, що вирішуються в процесі опитування експертів:
якісна та/або кількісна оцінка заданих об’єктів;
побудова нових об’єктів;
оцінка нових об’єктів.
З метою вирішення цих задач використовують наступні види опитувань: дискусію, анкетування та інтерв’ювання, метод Дельфі. На вибір того чи іншого виду опитування впливають наступні фактори: мета і завдання опитування; сутність і складність проблеми, що аналізується; вичерпність та достатність вихідної інформації; вимоги щодо обсягів та достатності інформації, отриманої в результаті опитування; час, відведений на опитування і експертизу в цілому; допустима вартість експертизи; кількість експертів в групі.
Анкетування полягає у пред’явленні експертам опитувальних листів-анкет, на питання яких вони мають дати відповіді в письмовій формі. Анкетування може бути очним та заочним. Усі питання анкет можна класифікувати за змістом та за формою. За змістом питання поділяються на три групи:
об’єктивні дані про експерта (вік, освіта, посада, вчений ступінь, спеціалізація, стаж роботи тощо);
основні питання по суті явища, яке аналізується;
додаткові питання про експерта, що дозволяють визначити джерела інформації і аргументації експерта, самооцінку компетентності експерта.
За формою питання поділяються на такі категорії:
відкриті (вільні);
закриті («так», «ні», «не знаю»);
з «віялом» відповідей.
Питання з «віялом» відповідей надають експерту можливість вибору одного із запропонованих об’єктів, до цієї ж форми відносяться питання-завдання на ранжування об’єктів, на оцінку їх вагомості, значимості в балах, на оцінку ймовірності певної події.
Відкритими, або довільними, називаються питання, відповідь на які може бути дана у довільній формі. Відкриті питання найбільш доцільні в першому турі опитування, оскільки дозволяють широко охопити проблему, яка підлягає аналізу, виявити спектр точок зору та думок експертів. Недоліком відкритих питань є занадто широкий діапазон і неконкретність відповідей, що може призвести до їх неспівставлюваності. Кількісна обробка таких відповідей часто буває неможливою.
Дискусію доцільно проводити для вирішення завдань, що не потребують точної кількісної оцінки об’єктів, параметрів, альтернатив. Кількість учасників дискусії може складати від декількох до 20-30 чоловік.
Процедура підготовки та проведення дискусії може бути розділена на три етапи: визначення і формулювання предмета дискусії і порядку її проведення, а також підготовка учасників дискусії; безпосередньо дискусія; підбивання підсумків, фіксація і обробка результатів дискусії.
На першому етапі члени групи управління вирішують наступні питання:
виявлення різних аспектів проблеми, що аналізується, ролі і значущості факторів, пов’язаних з нею, визначення головних із них;
формулювання мети дискусії і вимог до експертів;
відокремлення суперечливих питань та аспектів проблеми від безперечних.
Головуючий повинен відокремлювати серйозні суперечки, які мають глибинні причини, від особистих, що не стосуються проблеми. Такого роду суперечки мають без зволікань припинятись, і, по можливості, зніматись емоційна напруга.
Одним з різновидів дискусії є метод комісії. Він полягає у відкритій дискусії з обговорюваної проблеми для вироблення єдиної думки експертів. Колективна думка визначається в результаті відкритого або таємного голосування. В деяких випадках до голосування не вдаються, виявляючи результуючу думку в процесі дискусії. До переваг даного методу відносять: можливість більшої інформованості експертів, оскільки при обговоренні експерти наводять обґрунтування своїх оцінок, і зворотний зв’язок — під впливом отриманої інформації експерт може змінити початкову точку зору.
До основних недоліків методу відноситься відсутність анонімності, а також внаслідок проявів конформізму дискусія може звестись до полеміки найбільш авторитетних експертів.
Ще один різновид дискусії — метод суду. Відповідно до цього методу частина експертів виступає у ролі захисту певної альтернативи і наводить аргументи на її користь, частина намагається виявити негативні сторони, а частина регулює хід експертизи і виносить кінцеве рішення. Метод суду має ті ж недоліки і переваги, що й метод комісії.
Головними завданнями експертів, як при дискусії, так і при анкетуванні, є, в більшості випадків, порівняння і оцінка деяких об’єктів, факторів чи варіантів дій і вибір найбільш доцільних з них.
Основними перевагами анкетування є можливість управління ступенем спілкування експертів з метою отримати від них самостійні продумані судження та кількісні оцінки.
Вартість дискусії і затрати часу на неї, як правило, менші, ніж анкетування, оскільки останнє потребує більшої і складнішої роботи по його підготовці, проведенню і обробці результатів, а також висуває високі і специфічні вимоги до кваліфікації організаторів експертизи. Специфічність вимог полягає в тому, що хоча б дехто з них крім високої підготовки по темі опитування повинні мати досвід проведення анкетування і обробки його результатів.
Анкетування є найбільш ефективним і розповсюдженим методом опитування, оскільки дозволяє якнайкраще поєднувати інформаційне забезпечення експертів із самостійною творчою діяльністю. Широкі можливості регулювання і контролю спілкування експертів дозволяють звести до мінімуму небезпеку конформізму. В той же час повної незалежності експертів при анкетуванні досягти також неможливо. Перш за все на оцінки експертів впливають інтереси його відомства, організації, відомі експерту позиції авторитетних для нього людей, повідомлення йому оцінок і аргументації інших експертів тощо.
Небезпека конформізму експертів при дискусії набагато більша ніж при анкетуванні, оскільки можливості обмеження і регулювання спілкування експертів значно менші. Дискусію доцільно проводити на першому етапі вивчення проблеми для виявлення можливих шляхів її вирішення.
В ході дискусії відбувається узгодження позицій експертів, в результаті чого відпрацьовується єдина думка групи, яка фіксується як результат експертизи. Однак слід зауважити, що узгодженість позицій може бути результатом тиску з боку ведучого або одного з експертів. Отже, група в своїх висновках може керуватись логікою компромісу, а не однією лише логікою проблеми, що аналізується.
Метод Дельфі є одним з основних методів проведення експертиз. З одного боку, його можна розглядати як різновид анкетування, з іншого — він являє собою групу методів, об’єднаних загальними вимогами до організації експертних процедур і форми отримання експертних оцінок. Основними особливостями цього методу є:
повна відмова від особистих контактів експертів та колективних обговорень;
багатотурова процедура опитування експертів;
забезпечення експертів інформацією, включаючи обмін інформацією між ними після кожного туру опитування, при збереженні анонімності оцінок, аргументації та критики;
обґрунтування відповідей експертами на прохання організаторів.
Процедура опитування за методом Дельфі полягає в анкетуванні експертів за допомогою опитувальних листів чи зовнішніх пристроїв ЕОМ в декілька турів з обробкою результатів анкетування в кожному турі і інформуванням експертів щодо цих результатів. На практиці традиційно обмежуються чотирма турами.
В першому турі опитування експерти дають свої відповіді без аргументації. Відповіді обробляються з метою визначення середньої і крайніх думок. Експертам повідомляються ці думки, і проводиться другий тур опитування, в ході якого вони передивляються і при бажанні змінюють відповіді, які дали в першому турі. Крім цього, експерти повинні пояснити, чому вони змінили чи не змінили свої відповіді.
Отримані після другого туру нові середні і крайні думки, а також вся аргументація зі збереженням анонімності повідомляється експертам, і проводиться третій тур опитування, в ході якого експерти знову передивляються відповіді і аргументують свої рішення. Наступні тури аналогічні.
Головною перевагою методу Дельфі є створення умов, що забезпечують найбільш ефективну роботу експертної комісії. Це досягається завдяки анонімності процедури, можливості отримати додаткову інформацію щодо предмета експертизи, можливості коректування своїх суджень з урахуванням проміжних усереднених оцінок і аргументації експертів, що дали крайні оцінки.
Безпосередня оцінка являє собою процедуру приписування об’єктам числових значень в шкалі інтервалів. Експерту пропонують поставити відповідно до кожного об’єкта точку на безперервній числовій осі, наприклад, на відрізку від 0 до 10.
Внаслідок недостатньої вичерпності інформації, що часто має місце в експертному оцінюванні через зниження точності вимірювання, замість неперервної числової осі розглядають бальну оцінку.
Послідовне порівняння являє собою комплексну процедуру вимірювання, що поєднує в собі ранжування і безпосередню оцінку.
Парні порівняння, безпосередня оцінка і послідовне порівняння мають різні якості, але приводять до близьких результатів. Експериментальна порівняльна оцінка цих методів показала, що в ряді випадків найбільш ефективним є комплексне застосування всіх методів для вирішення одного завдання. При цьому слід враховувати, що найбільш простим методом, який потребує мінімальних витрат, є ранжування, а найбільш трудомістким — метод послідовних порівнянь.
Обробка і оцінка результатів є вихідною інформацією експертизи. Метою обробки є отримання узагальнених даних і нової інформації, що міститься в прихованій формі в експертних оцінках. На основі результатів обробки формується рішення проблеми. Залежно від цілей експертного оцінювання і обраного методу вимірювання при обробці результатів виникають наступні основні проблеми:
побудова узагальненої оцінки об’єктів на основі індивідуальних оцінок експертів;
визначення відносної вагомості об’єктів;
узгодження думок експертів;
оцінка надійності результатів обробки.
Перед проведенням аналізу даних їх необхідно відредагувати і провести відбір. При цьому перевіряють їх вичерпність, ясність записів. Консультант повинен впевнитися, що при збиранні даних використовувались однакові критерії.
Потім необхідно систематизувати дані. Основними критеріями систематизації даних, що використовуються консультантом, є час, місце, відповідальність, структура, фактори впливу. Систематизація даних у часі вказує тенденції, темп змін, випадкові і періодичні коливання. Систематизація за місцем чи організаційними підрозділами допомагає досліджуванню проблеми у різних частинах організації і пошуку рішень, що пов’язані зі специфічними умовами у кожній з них. Іншим аспектом є відповідальність за факти і події. У багатьох випадках відповідальність не ідентична з тим місцем (підрозділом), де було виявлено певний факт.
Систематизація відповідно до структури одиниць і процесів дозволяє визначити, які зміни складових елементів впливають на одиницю у цілому та на загальні результати. Операції у виробничому процесі можуть систематизуватись за їх послідовністю у часі і додаватись у вигляді таблиці чи діаграми. Організаційні зв’язки та неформальні взаємовідносини в організаціях систематизуються за допомогою графіків, діаграм, таблиць та ін.
Систематизація за факторами впливу фактично є підготовкою до функціонального та причинно-наслідкового аналізу. Наприклад, зупинки у роботі обладнання можуть бути систематизовані за факторами, що викликають їх. У багатьох випадках простої систематизації (за одним критерієм) недостатньо: використовується перехресна систематизація, яка включає поєднання двох чи більше змінних (наприклад, службовці систематизуються за віковими групами, статтю чи часом роботи в організації).
Підготовлені та систематизовані дані аналізують для виявлення взаємозв’язків, співвідношень і тенденцій. Залежно від характеру проблеми і цілі консультаційного завдання дані можна аналізувати по-різному. Часто використовують статистичні методи (середні величини, дисперсію, щільність розподілу, кореляцію, регресію), а також різні інші методики включно й використання математичного моделювання чи графічного будування. Статистичні та інші методи якісного аналізу мають сенс тільки у випадку, коли можуть бути виявлені якісні зв’язки. Наприклад, зв’язок поміж двома змінними може бути вимірений за допомогою кореляції, однак кореляція не пояснює характер і причини цього зв’язку.
Основним завданням консультанта є встановлення специфічного взаємозв’язку поміж різними факторами й подіями, даними, що описані, і вивчення його характеру. Якщо це можливо, взаємозв’язок виявляють кількісно і виражають як функцію (математично), де одна чи кілька залежних змінних знаходяться у специфічному зв’язку від однієї чи кількох змінних. Ціль — виявити і визначити взаємозв’язки, які носять суттєвий, а не випадковий характер.
Часто залежності відображаються і вимірюються за допомогою відносних величин. Вони допомагають визначити витрати на будь-яку діяльність і відповідний вихід продукції, вивчити, чи вірно збалансовані ресурси і обов’язки, відобразити внутрішню структуру будь-якого фактора чи ресурсу.
Аналіз причин і наслідків має за мету виявити причинні зв’язки поміж умовами і подіями. Він дає дані для планування змін і підвищення ефективності роботи. Консультант починає дослідження з одної чи кількох гіпотез відносно можливих причин проблеми. Використовуючи свій досвід, він підходить до причинного аналізу. Часто трапляються випадки, коли важко відокремити причину від наслідку. Також може статися, що існує багато причин одного наслідку. У цих випадках одна проблема може бути більш важливою, ніж інша. І навпаки, у одної причини може бути кілька наслідків.
Порівняння є важливим аналітичним інструментом. Основні альтернативи для порівняння звичайно застосовують при попередній діагностиці. При детальній діагностиці ці альтернативи зберігаються, але зокрема використовують глобальні оцінки для вивчення робочих деталей і вироблення рішень. Особливо цікаве для консультанта порівняння, яке допомагає встановити майбутні стандарти (потенційних досягнень) і таким чином керує відпрацюванням пропозицій. У цих випадках для порівняння часто застосовують приклади, моделі і стандарти поза межами організації.
Аналіз фактів методом силового поля має за мету прогнозування прийнятності інновацій, що мають бути впроваджені в організацію. Відомо, що на стан організації як системи впливають дві групи сил:
сили, що спонукають до змін;
сили, які стримують зміни.
Якщо вплив обох груп сил збалансований, система перебуває у стані організаційної рівноваги, тобто немає причин будь-що змінювати. Такий стан триває певний період і характеризується стабільністю основних показників ефективності функціонування організації. Але під впливом деструктивних факторів рівноважний стан має порушуватися.
Для того, щоб впровадження інновації було успішним, сили інноваційного сприяння повинні переважити сили обмеження. Тобто, завданням консультанта є активізація сил сприяння та нівелювання стримуючих факторів. Для цього, перш за все, необхідно визначити обидві групи сил, їх вагу, спрогнозувати зміни (посилення чи послаблення) їх тиску у ході інноваційного процесу. Також для довгострокового успіху нововведення необхідно визначити розміщення сил, що забезпечать рівновагу (стабільність) організації після впровадження інновацій.
Аналіз майбутнього дозволяє прослідкувати, як змінюються дані, що описують певну організацію і її навколишнє середовище. Помилкою буде застосовувати метод екстраполяції, який має на увазі майбутнє як просте продовження минулого, що невірно. У періоди швидких технологічних, соціальних та інших змін нормально, коли минулі тенденції не зберігаються у майбутньому, а істотно змінюються. Дані про майбутні тенденції необхідно брати з зовнішніх джерел і вивчати з обережністю. Тому необхідно розробити альтернативні плани і визначити можливість їх впровадження.
Зворотний зв’язок надає клієнту інформацію, яка може повідомити йому щось нове й важливе відносно його організації; дозволити йому зрозуміти, який метод застосовує консультант і як він просувається у своєму дослідженні; підвищити ступінь участі клієнта у виконанні завдання; допомогти консультанту лишитися на вірному шляху, якщо необхідно, змінити напрямок досліджень.
Консультанти застосовують такі форми зворотного зв’язку з клієнтом:
індивідуалізована усна форма;
письмова інформація, проміжні звіти і пам’ятки;
зустрічі з різними групами в організації.
Завершення діагностичної роботи надає гарну можливість для зворотного зв’язку. Перед закінченням діагностичного звіту консультант може провести кілька зустрічей для розгляду основних результатів; це може допомогти йому виявити і заповнити останні прогалини в аналізі, а також підготувати клієнта до висновків, які потім будуть офіційно йому надані.
Управлінське консультування використовує певні діагностичні методи дослідження причин організаційних дисфункцій. Метод позиційного аналізу клієнтської організації дозволяє визначити походження організаційної патології в цілому та локальної інноваційної пасивності персоналу.
Позиційний аналіз — діагностична методика управлінського консультування, що розвиває, яка дозволяє виявити позиційність в клієнтській організації та лінії розмежування позиційних груп, що перебувають у стані конфлікту.
Позиційність — властивість соціальних груп поділятися за різноманітними підставами на мікрогрупи; джерелом поділу є конкурентність інтересів членів груп.
Предметом позиційного аналізу є:
визначення інтересів та відповідних їм орієнтацій індивідів, що перебувають у стані конфлікту;
встановлення кореляції цих інтересів з організаційною структурою та стилем управління системи клієнта;
виявлення змісту консультаційно значущої позиційності та формування карти позиційності.
Позиційність пов’язана з розподілом праці та властива організації в цілому. Позиційна структура організації, як правило, не відповідає її формальній управлінській або виробничій структурі. Наприклад, організаційний процес може передбачити реалізацію одночасно двох протилежних функцій: забезпечення стабільності кадрового складу та його оновлення.
Позиційність, що відповідає цим функціям, може формуватися за критерієм ідентифікації працівників з плинністю їх загального складу (тимчасові, постійні).
Окрім того, позиційність має місце лише при зіткненні конфліктних інтересів індивідів.
Практика управлінського консультування використовує метод позиційного аналізу у наступних випадках:
коли нововведення суперечить інтересам визначених позиційних груп або деформує поточну позиційність організації, тобто призводить до привілейованого стану однієї групи відносно інших, порушує баланс інтересів. Метою консультанта у цьому випадку є взаємоадаптація поточної позиційної структури організації та нововведення;
якщо розвиток організації, налагодження її нормального функціонування вимагають усунення дефектності у поточній позиційності та дисбалансу інтересів. Консультанту належить як здійснити позиційний аналіз організації, так і визначити новий ефективний статус позиційних груп з необхідними змінами позиційної взаємодії;
у разі необхідності принципово нової позиційності (наприклад, у процесі комерціалізації підприємства, коли необхідне формування позиційної діади «продавець-покупець»). Завданням консультування у цьому випадку є визначення поточної позиційності, виявлення існуючих підстав для виникнення нової з урахуванням технологічної та управлінської специфіки організації.
У роботі з клієнтом консультант може зіткнутися із сукупністю організаційних проблем, які є чинниками розвитку системи і детермінують здійснення інновацій.
Передумовами для визначення позиційності організації можуть бути:
необхідність викриття поточних проблем організації клієнта, визначення «больових точок» у діяльності персоналу.
Завданням консультанта у цьому випадку має бути фіксація проблеми клієнта та розгляд взаємодії індивідів і груп у межах і з приводу проблеми. У результаті позиційного аналізу консультант визначає деструктивну позиційність, тобто очевидні дефекти у позиційній структурі;
необхідність визначення позиційності структури як у поточній ситуації, так і у майбутньому, а також у період переходу до майбутнього.
Консультант не повинен задовольнитися первинною уявою про стан справ в організації. Для вирішення існуючої проблеми, як правило, мають відбутися якісні зміни, що виходять за межі поточної ситуації.
Завданням консультанта є розробка заходів на базі не лише поточного функціонування організації, але й з урахуванням ідей, що мають виникнути власне у процесі консультування.
Остання передумова визначила існування прожективного підходу у позиційному аналізі.
Прожективний підхід спрямований на виявлення ліній позиційності у імовірному майбутньому, або під час поточних чи потенційних тенденцій до змін.
Передумови для використання прожективного підходу та виділення прожективної позиційності базуються на найбільш імовірному або бажаному змісті інноваційного процесу у системі клієнта та безпосередньо пов’язані зі специфікою спродукованого рішення.
Аналізи 1 і 2 (рис. 2.1) показують розташування позиційних груп, виділених за різними критеріями (наприклад, за формальною структурою організації та відповідно самоідентифікації індивіда з цінностями організації). Аналіз 1, проведений за критерієм формальної належності груп, визначив три групи відповідно трьом рівням ієрархії управління А, В, С.
Аналіз 2 виділив також три позиційні групи, але за критерієм відношення індивідів всіх рангів управління до цінностей системи (групи 1, 2, 3).
Рис. 2.1. Позиційний аналіз організації
Аналіз 3 (рис. 2.2) визначає інноваційну позиційність системи та вказує на ролі індивідів під час інноваційного процесу. Ступінь активності та сприяння інновації і є власне критерієм позиційності (групи I, L, K). Аналіз 4 відображає прожективну позиційність та ролі, які відіграватимуть індивіди та групи після впровадження змін ( групи s, l, n).
Рис. 2.2. Позиційність системи під час інноваційного процесу
Складність прожективного підходу у позиційному аналізі пов’язана з визначенням орієнтації індивідів відносно неіснуючого майбутнього. Під час діагнозу організації консультанту належить разом з виявленням власне поточної проблеми формувати певне ставлення персоналу до можливого (з точки зору консультаційних рекомендацій) розвитку подій. Таким чином, робота з групою передбачає утворення свідомих суб’єктів або подолання безсуб’єктності.
Суб’єкт — організаційно активний співробітник, що синтетично усвідомлює цілі та призначення підприємства та є його безпосереднім учасником.
Суб’єктність — сукупність властивостей, притаманних суб’єкту.
Суб’єктивація — процес формування суб’єктів шляхом формування активної позиції персоналу організації щодо її функціонування.
Безсуб’єктність — відсутність у певних працівників організації реальної активної зацікавленості у інноваційних процесах та нездатність до формування власного (клієнтського) плану змін.
Методологічна теорія управлінського консультування виділяє передсуб’єктні властивості працівників, тобто ті, що детермінують готовність організації до змін. До передсуб’єктних властивостей належать тип самосвідомості та тип організаційного мислення працівника.
Передсуб’єктні властивості працівників значною мірою детерміновані статусом власне суб’єкта — його місцем та роллю в організації, у структурі формальних відносин системи, що проектується. Позиційний аналіз розглядає деякі типи суб’єктів в організаційних системах.
1. Управлінський суб’єкт («господар»). «Господар» поєднує в одній особі здатність до формування та реалізації будь-якого рішення. Існування управлінського суб’єкта може бути обумовлене:
наявністю власності (складу, магазину, продукції);
реальною можливістю комерційного вибору;
наявністю партнерів з аналогічними правами;
правовим захистом;
технологічною самодостатністю суб’єкта та його партнерів.
Соціальна відповідальність управлінського суб’єкта полягає у співвідношенні своїх інтересів з інтересами споживача шляхом гарантій населенню прийнятної стелі цін, асортиментного рівня, якості продукції або послуг. Фактором соціальної відповідальності суб’єкта є його управлінська компетентність.
Тип управлінського суб’єкта виникає в умовах руйнування вертикальних зв’язків в організації або дисфункції оргсистеми в цілому.
2. Технологічний суб’єкт. Даний тип суб’єкта є інтеграційним елементом оргсистеми, водночас виступає фізичною особою та епіцентром діяльності. Прикладом технологічного суб’єкта може виступати студент вузу. Відомо, що звичайний студент виступає відносно своєї оргсистеми водночас у декількох якостях: як мета створення та існування системи; як роботодавець; як кінцевий продукт.
Разом з тим, як суб’єкт, він обмежений у своїх правах. Власне суб’єктність студента реалізується через право вибору факультету, кафедри або викладача на основі його споживчих переваг, сформованих у процесі навчання.
Але статус студента, як інтеграційного елемента системи, формальний; реально цю функцію виконує адміністративний апарат. Очевидно, що усунення цього протиріччя шляхом повного суміщення технологічного та управлінського суб’єкта в особі студента у системі вищої освіти неможливе. Специфікою виробничого процесу освітніх закладів може бути обумовлений тип суб’єкта-експерта.
3. Експертний суб’єкт. Приймає рішення не лише за себе та підзвітний собі (як управлінський суб’єкт), але й за інших та систему в цілому. При цьому експертний суб’єкт підпорядкований вищій особі. Право прийняття рішення за інших обумовлено кваліфікацією цього суб’єкта та відведеною йому роллю.
4. Частково управлінський суб’єкт (носій професійної ідеології). Суб’єкти, робота яких власне визначає професійно-функціональні особливості системи, є у певній мірі управлінськими суб’єктами. На підприємстві ними можуть бути підрозділи або менеджери середньої ланки, які розробляють політику продажів, технологію виробництва (методологію викладання), тобто приймають рішення та водночас реалізують його на своєму рівні.
Відокремлення ролей технологічного та управлінського суб’єктів обумовлює існування моносуб’єктних і полісуб’єктних систем. Очевидно, що для моносуб’єктних систем характерна наявність одного типу суб’єктів, які власне таку систему і утворюють. Це управлінські суб’єкти, що відповідальні перед собою або споживачами та партнерами.
Полісуб’єктні системи містять та відокремлюють типи суб’єктів, що приймають рішення, від суб’єктів, що їх реалізують.
Звичайно, що запровадження змін у соціальну систему потребує попереднього діагнозу інноваційного потенціалу персоналу та використання певних заходів, спрямованих на подолання безсуб’єктності співробітників. Для цього управлінським консультуванням використовується методика корекції «Я-образу», що є елементом процесного консультування.
Успішну інновацію не може бути імплантовано в організацію зовні, незалежно від ставлення до неї персоналу. Доцільніше було б сформувати інновацію у надрах самої системи клієнта. Для цього персонал клієнтської організації повинен мати відповідні якості як універсально інноваційні, так і специфічні, тобто відповідні конкретній організації.
До універсально інноваційних характеристик належать: високий інтелектуальний потенціал працівників; критична оцінка навколишніх подій; пошук альтернативи та інше.
Однак універсально інноваційних характеристик персоналу недостатньо, якщо в організації відсутні специфічні якості, що власне складають інноваційний потенціал персоналу або індивідуальний інноваційний потенціал.
Інноваційний потенціал персоналу — наявність певного рівня суб’єктної самосвідомості, що детермінує здатність персоналу до інновації.
Складність впровадження змін у систему клієнта найчастіше пов’язана з необхідністю активізації інноваційного потенціалу персоналу та корекції «Я-образу». Як правило, інноваційним індивідом є суб’єктний індивід. Тому робота консультанта з суб’єктними співробітниками спрямована на відновлення їх ролей у системі відповідно до запланованих інновацій.
«Я-образ» — це сукупність усіх уявлень працівника про себе, що проявляється як самонастанова та складається з трьох компонентів (рис. 2.3): когнітивного, афективного та поведінкового.
Когнітивний (описовий) компонент «Я-образу» містить професійні знання та здібності, компетентність, життєві цілі, рольові позиції, уявлення про власне місце та статус у соціальній структурі.
Когнітивний компонент складається з відповідей на питання:
хто я?
до чого прагну?
яким мене бачать оточуючі?
Рис. 2.3. Компоненти «Я-образу» управлінського суб’єкта
Афективний (емоційно-оцінковий) компонент утворюється співвідношенням власних якостей з певною точкою на шкалі «добре-погано» та супроводжується відповідними почуттями працівника (комплексами). Самооцінка відображає розвиток почуття самоповаги, усвідомлення власної цінності та власного Я.
Поведінковий компонент свідчить про наявність настанови до певних дій, які реально можуть і не трапитися, але суб’єкт заздалегідь відчуватиме неспокій з приводу можливих наслідків.
Суб’єктивація системи клієнта шляхом корекції «Я-образу» спрямована на зміни всіх компонентів інноваційного суб’єкта. З когнітивного «Я такий» працівник має перейти до інноваційно придатного стану «Я інший» з позитивним афектом «добре, що я інший» та поведінковою настановою «Я маю діяти, як інший».
Типи суб’єктів організації, що були розглянуті вище, передбачають відповідні кожному з них поведінкові ролі працівників. Очевидно, що і «Я-образ» співробітника кожного типу має свої специфічні компоненти. Подолання безсуб’єктності та формування інноваційного «Я-образу» здійснюється консультантом під час групової роботи. Так, когнітивний компонент «Я-образу» управлінського суб’єкта («господаря») передбачає усвідомлення працівником себе як професіонала, здатного функціонувати на комерційному ринку та самостійно приймати рішення. Інноваційно здатний суб’єкт повинен мати наступну когнітиву:
Я компетентний спеціаліст у своїй галузі;
Я здатен прийняти будь-яке рішення та відповідати за нього;
Я витримаю ринкову конкуренцію.
Афект — позитивний з подальшою суб’єктною поведінкою.
Позиційний аналіз використовує корекцію «Я-образу» як методику активізації інноваційного потенціалу персоналу клієнтської організації.
Трансформація безсуб’єктних працівників у реальних господарів може відбуватися в організації природно, як результат макросоціальних процесів, або може бути організована спеціально, як необхідне управлінське перетворення.
Завданням консультанта, як правило, є не тільки діагностування проблеми клієнта та розробка альтернатив її вирішення, але й подолання безсуб’єктності персоналу організації, активізація його інноваційного потенціалу. Методично подолання безсуб’єктності співробітників означає для консультанта створення уявної моделі майбутнього та надання змоги працівникам співвіднести цю модель з власним місцем у ній.
Очевидно, що індивід повинен відчути свою організаційну та професійну роль у майбутньому та визначити свої переваги, що допоможе консультантові виявити прожективну позиційність. Для цього управлінське консультування використовує ряд методів позиційного аналізу.
1. Інтерв’ю, що розвиває.
Даний метод позиційного аналізу полягає у використанні консультантом для розвитку респондентів спеціально організованої бесіди. Для цього консультантом здійснюється певне процедурне оснащення інтерв’ю: використання питань, спрямованих на з’ясування підстав позиції респондента, створення відчутного образу майбутнього, перехід від нестандартизованого інтерв’ю до тематичного, що передбачає вільну бесіду за обраними темами. Результатом інтерв’ю, що розвиває, є усвідомлення респондентом нових галузей та можливості інновацій у традиційних сферах його діяльності.
2. Крос-інтерв’ю.
Метод крос-інтерв’ю передбачає використання інформації, яку отримано під час розмови з першим респондентом, для розробки питань для другого респондента (рис. 2.4).
Після цього слід знов повернутися до першого респондента для виявлення його позиції щодо отриманих від другого респондента оцінок. Інтерв’ю проводиться з респондентами з різних позиційних груп.
Рис. 2.4. Фрагмент схеми крос-інтерв’ю
3. Діагностична гра.
Метод діагностичної гри застосовується у позиційному аналізі з використанням методик ігрової та групової роботи, що дозволяють організувати процес проектування майбутнього та подолати певні стереотипи, що обмежують інноваційне сприйняття працівником системи в цілому та своєї ролі. В перебігу діагностичної гри відбувається спеціальне фіксування та відтворення образу нової діяльності працівників з достатньою наочністю. Цей метод дозволяє вже під час гри нейтралізувати вплив багатьох факторів, що перешкоджають інновації, та реалізувати елементи майбутніх постінноваційних взаємин.
Прожективний підхід визначає прожективну позиційність організації на основі визначення поточної позиційності та прогнозу її трансформації щодо можливого майбутнього. Результати побудови прожективної позиційності дозволяють консультантам сформувати групу учасників інновації з представників ключових позиційних груп та узгодити їх інтереси безпосередньо в процесі розробки та реалізації нововведення. Сенс діагностування прожективної позиційності полягає у тому, що інтересам кожної групи надається розвиток вже під час консультування.
Розробка заходів, що дозволять поліпшити стан організації клієнта, є третім етапом консультаційного процесу. Його метою є подання клієнту рекомендацій та підготовка їх до реалізації. Цей етап включає розробку одного чи декількох рішень проблеми, яку було діагностовано, вибір одного з альтернативних варіантів рішення, презентацію рекомендацій клієнту та підготовку до впровадження схваленого клієнтом рішення. У розробці консультаційних рекомендацій активну участь беруть співробітники клієнта. Це дозволяє:
залучити до розробки рекомендацій талановитих працівників організації клієнта;
зацікавити працівників до відкритого спілкування та обміну інформацією;
подолати опір персоналу запропонованим змінам;
переконати клієнта у позитивних результатах запланованих інновацій;
виробити у клієнта почуття відповідальності, що необхідне на стадії впровадження;
навчити персонал організації клієнта методології розробки рішення поставленої проблеми.
Етап розробки рекомендацій пов’язаний із попередніми етапами консультаційного процесу. Базою для розробки рішень є результати діагностики проблеми, а саме: реєстрування симптомів певних труднощів організації клієнта, їх ідентифікація та ранжування, остаточне формулювання консультаційного завдання.
Досить часто реалізація запланованих змін здійснюється у декілька кроків. До них належать:
рішення специфічних проблем, безпосередньо пов’язаних з головною проблемою клієнта;
проведення тренінгу персоналу клієнтської організації, необхідного для розуміння методики та інструментарію розробки запропонованого рішення;
встановлення системної програми, що сприяє рішенню проблем клієнта шляхом визначення можливостей бази даних, програмного забезпечення управління проектом, створення системи зворотного зв’язку;
побудова організаційної структури та формування елементів відповідної культури, що сприяють досягненню успіху впровадження;
надання технічної допомоги та підтримки у процесі впровадження нового механізму управління.
Розробка консультаційних рекомендацій здійснюється у декілька етапів (рис. 2.5). Під час розробки консультаційних рекомендацій консультант повинен оцінити ресурси, необхідні для реалізації рішення, та наявні ресурси клієнта; визначити фактори, що впливають на систему клієнта, можливість коригування їх дії та взаємозв’язок між ними; сформувати альтернативні варіанти рішення проблеми та систему критеріїв для їх оцінки.
Рис. 2.5. Етапи розробки консультаційних рекомендацій
Під час розробки консультаційних рекомендацій використовують два методологічних підходи.
Перший отримав у практиці управлінського консультування назву «усунення вузьких місць». Згідно з цим підходом під час розробки рекомендацій головним завданням консультанта є розробка рішення, яке дозволяло б скасувати або зменшити вплив виявлених негативних факторів чи ситуації взагалі на окремі підрозділи або організацію в цілому. В основу консультаційних рекомендацій покладено рішення щодо поліпшення існуючого стану компанії за рахунок реалізації окремих функцій. Як правило, даний методологічний підхід використовується у ситуаціях, коли клієнтська організація не потребує комплексного поліпшення діяльності всіх елементів системи. Усунення вузьких місць доцільно застосовувати, якщо діагностована проблема клієнта має локальний характер. Наприклад, досягнення пропорційного завантаження виробничих потужностей підприємства, реорганізація системи стимулювання праці персоналу, зменшення навантаження керівників організації та інше. У цих випадках консультант вносить зміни у найбільш вузьке місце, не торкаючись інших аспектів діяльності системи клієнта.
Другим методологічним підходом є проектування нового стану організації на основі концепції ідеальної системи. Її сутність полягає у визначенні сфери допустимих рішень, яка має бути розташована між рівнем функціонування організації, спроектованим на основі технічного ідеалу, та рівнем, спроектованим, виходячи з існуючого стану системи клієнта (рис. 2.6).
Рис. 2.6. Модель розробки рішення на основі концепції ідеальної системи
Процес розробки прийнятного рішення, згідно з даною концепцією, здійснюється за допомогою побудування моделі, яка складається з п’яти рівнів.
Перший рівень — теоретично ідеальна система, яка може функціонувати в умовах відсутності ресурсних обмежень та негативного впливу зовнішнього середовища. Вочевидь, така ситуація можлива лише теоретично.
Отже, треба розглядати теоретичну систему в перспективі (другий рівень). Це дозволяє визначити ідеальні закони її існування і розвитку та розробити технічно можливий ідеальний стан (третій рівень), якого дана організація може досягти у разі створення ідеальних умов. Після ідентифікації бажаного ідеального стану на його основі може бути спроектоване ідеальне рішення (четвертий рівень). Водночас консультант діагностує існуючий стан організації (шостий рівень) та розробляє рішення, виходячи з реальних можливостей клієнта (п’ятий рівень). Досвід управлінського консультування свідчить, що прийнятне рішення буде розташоване між четвертим та п’ятим рівнем моделі (виділена площина), тобто остаточний план буде кращим за поліпшення поточної ситуації шляхом усунення вузьких місць та дозволить спроектувати новий стан клієнтської організації на основі синтезу теоретичного ідеалу та існуючого стану.
Першим етапом розробки консультаційних рекомендацій є формування максимально можливої кількості альтернатив вирішення проблеми. Це, з одного боку, дозволяє уникнути шаблонних рішень, а з другого — надає змогу клієнтові порівняти усі варіанти та обрати найкращий.
Формування переліку альтернатив має бути обумовлено стратегічними та фактичними цілями організації, станом зовнішнього та внутрішнього середовища, наявними та бажаними ресурсами, конкретними значеннями параметрів, що підлягають та не підлягають коригуванню. Пошук альтернатив є творчим процесом, що полягає у побудуванні нової комбінації з уже відомих прийомів і підходів. Виділяють наступні методи аналізу проблеми.
Методом поділу основну проблему поділяють на складові, що дозволяє виділити окремі елементи та побудувати «дерево цілей». Для кожного елемента пропонується окреме рішення та визначається комплекс заходів для його реалізації. Поступово реалізуючи частини, можна вирішити загальну проблему.
Метод комбінування (метод морфологічного аналізу) дозволяє знаходити нові рішення проблеми шляхом комбінації вже існуючих та заново визначених характеристик досліджуваного предмета чи засобу. Для цього характеристики упорядковують за різними класифікаційними ознаками. Отримане рішення вважається новим з точки зору нового способу сполучення визначених параметрів.
Під час розробки альтернатив рішень використовують методи групової роботи.
Групова робота, як спільна діяльність людей у межах невеликих колективів, має наступні цілі:
збільшити ефективність комунікаційних процесів та поліпшити взаєморозуміння учасників консультування;
підвищити активність окремих працівників та стимулювати генерацію нових ідей.
Усі методи групової роботи засновані на принципі відкладеного обговорення.
Найбільш поширеним методом групової роботи є метод мозкового штурму, який дозволяє генерувати велику кількість нових ідей за обмежений час. Мозковий штурм здійснюється у два етапи. Метою першого етапу є створення максимальної кількості ідей за короткий час. У ході обговорення проблеми членам групи пропонується висловлювати свої міркування з приводу проблеми, що вирішується, та утримуватися від критики проголошених ідей. Увага групи має бути сфокусована на усвідомленні проблеми, а не на критиці чи аналізі варіантів її рішення. Під час наради кожен учасник має висловлювати будь-які ідеї стосовно проблеми, навіть ті, що здаються нереальними. Усі ідеї письмово фіксуються.
Змістом другого етапу мозкового штурму є перехід від збирання ідей до їх обговорення та вибору найкращої. На цьому етапі кожна ідея розглядається з точки зору її об’єктивності, відповідності визначеним раніше вимогам та придатності до здійснення. Ідеї, що є недоцільними, в ході обговорення відсіюються. Тільки деякі позитивні ідеї рафінуються, а потім, у разі необхідності, зберігаються як можливі альтернативні варіанти рішення проблеми.
Головним недоліком методу мозкового штурму є довготривалість процесу аналізу та відсіву нераціональних ідей.
Різновидом групового творчого пошуку рішень є конференція ідей. Від мозкового штурму вона відрізняється допущенням доброзичливої критики у формі реплік та коментарів. При цьому не рекомендовано залучати до конференції осіб, які скептично ставляться до будь-якої нової ідеї, агресивно налаштовані та націлені на критику колег, а не конструктивне співробітництво.
У практиці управлінського консультування досить поширеним є метод колективного блокноту. Згідно з цим методом, пошук альтернатив відбувається за наступною схемою. Спочатку формулюється проблема, яку потрібно вирішити. Члени групи, згідно з усіма теоріями пошуку, «виношують» ідею. Мозок дослідників весь час працює, навіть тоді, коли індивід цього не усвідомлює. У певний момент приходить натхнення і народжується ідея, яку записують у спеціальний блокнот. Блокнот з альтернативами здають ведучому, який аналізує та оцінює рішення.
Метод контрольних запитань є одним з методів психологічної активізації творчого процесу. Він має на меті за допомогою універсальних запитань наштовхнути на рішення конкретної проблеми. Списки таких запитань складаються заздалегідь та роздаються членам групи. У практиці американського консалтингу розповсюджений список А.Осборна, який містить наступні запитання:
В чому полягає проблема?
Чи можемо ми на неї вплинути?
Як зміниться ситуація у разі впливу?
Чи належить взагалі впливати на проблему?
Чи можна її усунути?
Яким чином це можна зробити?
Хто саме здатен це зробити і в який час?
Сутність методу фокальних об’єктів полягає у перенесенні ознак випадково обраних об’єктів на об’єкт, що має бути удосконаленим. У результаті можуть з’явитися оригінальні рішення. Вироблення раціонального рішення за методом фокальних об’єктів реалізується у наступній послідовності:
визначається об’єкт і встановлюється межа його удосконалення;
навмання обирається декілька випадкових об’єктів;
складаються списки ознак об’єктів;
ознаки випадкових об’єктів приєднуються до об’єкта удосконалення;
отримані сполучення розвиваються шляхом асоціацій;
отримані варіанти оцінюються та відбираються раціональні рішення.
Метод Альтшулера, або алгоритм вирішення дослідницьких завдань, складається з двох етапів. На першому формулюється проблема клієнта з описанням цільового оптимального стану системи, а також способів його досягнення. На другому етапі розробляються рішення, адекватні внутрішнім параметрам системи та зовнішньому середовищу її функціонування.
У ситуаціях, коли рішення базується на робочій моделі, що функціонує (наприклад, інформаційні системи), можливе застосування прототипного методу вироблення альтернатив. До його основних переваг можна віднести:
можливість пристосування ідеї до конкретного специфічного рішення, що дозволяє визначити небажані характеристики та створити нові якості системи;
стимулювання співробітництва споживачів та розробників діючої моделі;
еволюційність запропонованих рішень.
Прототипність рішень дозволяє уникнути великих витрат на виконання завдання сумісності нововведень та загальної системи. Іноді прототип може бути використаний для розробки альтернативних рішень, які потім стають елементом процесу відбору.
При розробці управлінських рішень важливо правильно оцінити поточну ситуацію, альтернативні варіанти рішень та визначити ознаки ефективного вирішення, відповідного цілям організації.
Правильна оцінка сприяє досягненню поставлених цілей, у той час як помилкова оцінка і невірно прийняте рішення ускладнюють досягнення бажаного результату.
Для отримання більш достовірної експертної інформації найбільшого значення набувають багатокритеріальні оцінки об’єктів експертизи. Дійсно, у багатьох випадках об’єкт характеризується не одним критерієм, а декількома. Кожній цілі повинен відповідати критерій, за допомогою якого може бути оцінений ступінь досягнення цілі.
Так, наприклад, якщо метою є забезпечення високої якості продукції підприємства, то в ролі інтегрального критерію може виступати якість виробу, а в ролі приватних критеріїв — показники, що характеризують функціональні можливості виробу, економічні, екологічні, ергономічні, а також показники надійності, безпеки та інші.
Іноді єдиний критерій, що використовується для оцінки об’єкта експертизи, називають скалярним, а сукупність критеріїв, що характеризує об’єкт експертизи, — векторним критерієм. Для створення системи критеріїв, призначених для оцінки об’єкта, доцільно використовувати «дерево критеріїв», яке відображає структуру їх ієрархічної підпорядкованості.
Для того, щоб розрахувати значення критеріїв для оцінки об’єкта високого ієрархічного рівня, необхідно спочатку розрахувати значення критеріїв об’єкта більш низького ієрархічного рівня.
Набір критеріїв повинен бути повним, тобто відображати всі характеристики альтернатив рішення; доступним для одержання оцінок з усіх отриманих критеріїв; розкладним на дрібні групи критеріїв для зручності одночасної роботи з ними; позбавленим елементів дублювання під час оцінки варіантів рішень; здатним розмежовувати розгляд критеріїв, що характеризують результати та засоби їх досягнення; лаконічним, що позбавляє процедуру багатокритеріальної оцінки громіздкості та ускладненості.
Найбільш поширеними критеріями оцінки альтернатив є ефективність їх реалізації та вартість запровадження. Досить часто ці критерії об’єднують в аналітичну систему «вартість–ефективність», причому консультант повинен знайти одну загальну міру, яка б дозволила ранжувати альтернативні варіанти рішень.
У практиці розробки консультаційних рекомендацій використовується так званий метод «витрати–вигоди», який розглядає та порівнює різні види вигод та витрати проекту.
Однією з головних вимог цього методу є можливість підсумку окремих видів вигод та витрат з фіксованими числовими коефіцієнтами та отримання єдиної величини чистої вигоди проекту. З економічної точки зору, альтернативи рішення можуть характеризуватися різними критеріями, що відображають чисті вигоди, наприклад, додаткові грошові потоки, термін окупності, зниження витрат на виробництво та обслуговування.
Для того, щоб сформувати портфель альтернатив, які мають дати максимальну очікувану вигоду, необхідно послідовно включати до нього перелік варіантів, розташовуючи їх за зменшенням відношення Вn/Сn (n — номер альтернативи, Вn — вигоди, Сn — витрати) доти, доки не буде вичерпаний виділений на фінансування реалізації альтернативи обсяг коштів. Завданням консультанта є оптимальний розподіл ресурсів організації клієнта при визначенні засобів рішення його проблем.
При проведенні процедур багатокритеріальної оцінки консультанти можуть застосовувати оціночну систему, яка включає:
перелік критеріїв, згідно з яким оцінюються запропоновані варіанти рекомендацій;
оцінку порівняльної важливості критеріїв;
шкали для оцінки проектів за критеріями;
формування принципу вибору.
Перелік критеріїв, що характеризують порівняльну переважність варіантів рекомендацій, що розглядаються, повинен задовольняти наступні вимоги. Критерії, що використовуються при формуванні оціночної системи, мають бути вимірними. У тих випадках, коли критерій, що характеризує варіант рішення, не може бути виміряний об’єктивно, консультанти розробляють спеціальні вербально-числові шкали.
Очевидно, що такі критерії, як «продукція», «собівартість виробництва», «термін окупності», є об’єктивними. У той же час такі критерії, як «гудвіл», пов’язаний з оцінкою інтелектуальної власності, «імідж фірми», «соціальна значущість проекту» та інші, можуть бути виміряні лише суб’єктивно.
Практичне формування переліку критеріїв фактично являє собою експертну процедуру. При формуванні сукупності критеріїв необхідне чітке розуміння змісту кожного з них. Для зниження трудомісткості роботи з інформаційним масивом оціночної системи доцільно так компонувати критерії, щоб уникнути дублювання.
Під час оцінки альтернатив виникає необхідність у використанні критеріїв, оцінки за якими можуть бути отримані лише за допомогою спеціально розроблених вербально-числових шкал. Останні застосовуються переважно в тих випадках, коли оцінки за критерієм носять суб’єктивний характер.
Наприклад, суб’єктивний характер, в основу якого покладено досвід і знання експерта, мають оцінки ступеня ризику, очікуваної конкурентоздатності продукції, порівняльної значущості того чи іншого фактора та інші.
До складу вербально-числових шкал входять змістовний опис градацій шкали і числові значення, що відповідають кожній з градацій.
Основними методами, що застосовуються під час порівняння та відбору розроблених варіантів рішень клієнтських проблем, можуть бути якісні і кількісні оцінки. До якісних методів оцінки належить конкретне числове значення показника для варіанта, що оцінюється.
Якщо консультант утруднюється вказати конкретне значення показника, він може зазначити діапазон, в якому це значення розташоване. Коли оцінюється порівняльна переважність варіантів за тим або іншим показником, кількісна оцінка, що вказується консультантом, визначає ступінь їх порівняльної переваги. При цьому використовують спеціально розроблені балові шкали, за допомогою яких визначають кращий альтернативний варіант.
Метод середньої точки використовується, коли альтернативних варіантів досить багато. Оцінка варіантів здійснюється на основі аналізу найбільш і найменш переважного варіанта та завершується, коли визначається порівняльна перевага всіх показників експертизи альтернативних варіантів.
Метод Черчмена-Акофа використовується при кількісній оцінці порівняльної переваги альтернативних варіантів і припускає коригування оцінок, що даються консультантами.
Метод лотерей використовується консультантами для оцінки альтернативних варіантів рішення, упорядкованих за зменшенням переваг, з вказанням імовірності його реалізації.
Іноді специфіка об’єктів оцінки ускладнює завдання консультанта дати кількісні оцінки значень показників або об’єкта в цілому. В окремих випадках такі оцінки навіть не виправдані і не дозволяють одержати достатньо надійної експертної інформації. У цих випадках більш доцільним є використання методів якісної оцінки.
Метод експертної класифікації доцільно використовувати, коли є необхідність визначення належності альтернативних варіантів до певних класів, категорій, рівнів, сортів та інше. Якщо експерту необхідно віднести кожен з альтернативних варіантів до одного зі заздалегідь визначених класів, то використовується процедура послідовного пред’явлення експерту альтернативних варіантів. Відповідно до наявної в нього інформації про варіант оцінки та використану ним оціночну систему консультант визначає, до якого з класів належить даний об’єкт.
Метод парних порівнянь є одним із найбільш поширених методів оцінки порівняльних переваг альтернативних варіантів. При методі парних порівнянь експерту послідовно пропонуються пари альтернативних варіантів, серед яких він повинен визначити більш кращий. Якщо експерт відносно будь-якої пари об’єктів утруднюється це зробити, він має право вважати порівнювані альтернативні варіанти рівноцінними або незіставлюваними. Після послідовного пред’явлення експерту усіх пар альтернативних варіантів визначається їх порівняльна перевага за оцінками консультанта.
Досить поширеною процедурою є ранжування експертом альтернативних варіантів за їх перевагами. Наприклад, ранжуванню альтернативних варіантів може передувати їх розбивка на упорядковані за перевагою класи за допомогою методу експертної класифікації.
Метод векторів переваг частіше використовується при необхідності одержання колективного експертного ранжування. Експерту подається весь набір оцінюваних альтернативних варіантів і пропонується для кожного з них визначити кількість інших альтернативних варіантів, які перевершують даний.
Ця інформація подається у вигляді вектора, першою компонентою якого є число альтернативних варіантів, що перевершують перший, другою компонентою є число альтернативних варіантів, що перевершують другий, і т.д. Якщо оцінюється 10 альтернативних варіантів, то вектор переваг може виглядати так: (3, 7, 0, 4, 8, 6, 1, 9, 5, 2). Якщо у векторі переваг кожне число зустрічається один раз, то експертом буде вказано суворе ранжування альтернативних варіантів за перевагами. У протилежному випадку отриманий результат не є суворим ранжуванням і відбиває утруднення консультанта при порівняльній оцінці переваг окремих альтернативних варіантів. Метод векторів переваг відрізняється відносною нетрудомісткістю та може використовуватися з урахуванням характеру експертизи.