Тема 3. Технологія консультаційного процесу в логістиці

План лекції

1. Основні етапи консультаційного процесу, задачі консультанта на кожному етапі.

2. Технічне завдання консультанта.

3. Технології консультування.

3.1.Основні етапи консультаційного процесу, задачі консультанта на кожному етапі

Існують різні способи поділу консультаційного процесу (циклу) на основні етапи. Різні автори пропонують моделі, що містять від трьох до десяти етапів.

Проста і водночас достатньо загальна модель запропонована Міланом Куброю під егідою Міжнародної організацій праці (International Labour Organization – ILO). Ця модель включає п'ять етапів процесу консультування: передконтрактне знайомство, діагностика, планування дій, впровадження і завершення. Кожний етап може бути поділений на кілька кроків або паралельних дій-робіт.

У конкретній ситуації цілком можливо опустити один або кілька етапів, допустимо також їх часткове накладення. Наприклад, етап впровадження може початися ще до завершення етапу планування дій. Можливо, не знадобиться детальна діагностика, або вона буде об'єднана з плануванням дій. Іноді ефективно рухатися у зворотному напрямі – від пізньої стадії до ранньої. Наприклад, оцінка, що проводиться на завершальному етапі, слугує не тільки підсумковою оцінкою результатів виконання завдання, а й може бути корисною і для ухвалення рішення про необхідність почати все знов і використати інший підхід.

Характеристика кожного з п'яти основних етапів процесу консультування:

Передконтрактне знайомство

На етапі передконтрактного знайомства консультант тільки починає роботу з клієнтом: встановлюються перші контакти, обговорюються проблеми і зміни в організації клієнта, окреслюються варіанти допомоги консультанта, уточнюються ролі клієнта і консультанта; на основі попереднього аналізу проблеми формулюється план проекту, а також ведуться переговори і укладається контракт на надання консультаційних послуг.

Цей етап – підготовка і планування. У процесі цього етапу закладається фундамент всієї подальшої роботи, оскільки якість виконаної концептуальної роботи, а також стосунки, які встановлюються між клієнтом і консультантом на самому початку, мають величезний вплив на хід виконання всіх подальших етапів. Можлива ситуація, коли клієнта не задовольняють пропозиції консультанта і тоді контракт не підписується або клієнту надають свої пропозиції відразу кілька консультантів, але контракт укладається тільки з одним з них.

Передконтрактне знайомство – перший етап консультаційного процесу. Це етап підготовки і планування, у процесі якого закладається фундамент всієї подальшої роботи. Що більше, стосунки, які встановлюються між клієнтом і консультантом на самому початку, мають величезний вплив на процес виконання всіх подальших етапів. Успішний результат етапу – укладення консультаційного контракту. Однак якщо клієнта не задовольняють пропозиції консультанта – контракт не підписується. Можлива також ситуація, коли клієнту надають свої пропозиції кілька консультантів, а контракт укладається тільки з одним з них.

Встановлення перших консультаційних контактів. Якщо раніше консультант і клієнт не співпрацювали і не були знайомі, то це – перший крок у встановленні консультант-клієнтських стосунків. Іноді їх ініціатором буває консультаційна фірма: пробний контакт – один з видів маркетингу консультаційних послуг. Однак найчастіше саме клієнт звертається до консультантів за допомогою. Це означає, що він сам відчуває існування проблеми і вважає за доцільне залучити професіоналів до її вирішення. У багатьох організаціях (особливо державного сектору) існують правила і процедури проведення тендерів на замовлення консультаційних послуг.

Основна мета перших зустрічей для клієнта – впевнитися, що він звернувся до професіонала, який розуміє його проблему і справді може допомогти в її вирішенні, а для консультанта – переконати клієнта у правильності його вибору. Найважливіше під час перших зустрічей – встановлення взаємопорозуміння і довіри між клієнтом і консультантом.

Якщо клієнт і консультант доходять висновку про зацікавленість у співпраці, далі необхідно провести попередній аналіз проблеми, спланувати роботу й обговорити її умови.

Попередня діагностика проблеми. Призначення попередньої діагностики полягає не в тому, щоб запропонувати способи вирішення проблеми, а в тому, щоб на її основі визначити завдання і спланувати консультаційний проект рішення проблеми. Тому мета попередньої діагностики – збір і аналіз інформації, яка необхідна і достатня для правильного розуміння проблеми та реалістичної оцінки консультантом можливості надати клієнту допомогу.

Масштаб і, відповідно, час на попередню діагностику залежить від характеру клієнтської проблеми. Здебільшого вона потребує від одного до чотирьох днів. Однак для виконання комплексних консультаційних завдань, що зачіпають декілька аспектів бізнесу клієнта, може бути потрібно п'ять–десять днів.

Постановка консультаційного завдання. Аналіз результатів попередньої діагностики дає можливість сформулювати консультаційне завдання. Вона включає опис управлінської проблеми клієнта, ціль консультаційного завдання, що потрібно для його виконання, який результат очікується отримати.

Планування консультаційного проекту. План консультаційного проекту – основний документ, який обговорюватимуть консультант і клієнт під час прийняття рішення щодо укладення консультаційного контракту. План проекту повинен включати:

• опис проблеми;

• мету проекту і необхідні дії для її досягнення;

• етапи проекту і його графік, основні контрольні точки;

• визначення ролей консультанта і клієнта в проекті;

• ресурси проекту;

• оцінку вартості проекту.

Хоча на цій стадії важко точно оцінити, скільки коштуватиме проект і особливо впровадження його результатів, але попередня оцінка дуже бажана для клієнта (вона повинна проводитися в усіх проектах, які потенційно мають великі витрати).

Пропозиція клієнту. Після зустрічей з клієнтом і, можливо, працівниками його організації, а також на підставі попередньої діагностики консультант склав уяву про те, як треба виконувати завдання. однак він повинен описати своє розуміння таким чином, щоб і клієнту (а, можливо, і третім особам) були зрозумілі шляхи вирішення управлінської проблеми. Це консультант робить у пропозиції клієнту – письмовому документі, який описує планований консультаційний проект і зазвичай містить чотири розділи: технічний, кадрове забезпечення, дані про консультанта, фінансові та інші умови.

У технічному розділі пропозиції клієнту консультант описує проблему, мету проекту, підхід і план проекту. У розділі про кадрове забезпечення наводяться прізвища і резюме консультантів, які виконуватимуть завдання. Розділ даних про консультанта описує досвід роботи і компетенцію консультаційної організації. Нарешті, в розділі про фінансові і інші умови наводиться вартість послуг, уточнюють витрати, терміни й умови виплати гонорару і відшкодування витрат, а також інші зобов'язання.

Здебільшого консультант особисто передає пропозицію клієнту і пояснює її зміст у вигляді презентації.

Укладення консультаційного контракту. Початковий етап консультаційного процесу вважається успішно завершеним, якщо консультант і клієнт укладають консультаційний контракт. Це угода, за якою вони згодні спільно працювати над консультаційним проектом.

Консультаційний контракт може укладатись у формі усної угоди, листа про угоду або письмового договору. Однак, незалежно від форми укладання, у ньому повинні бути обумовлені такі пункти:

• Договірні сторони.

• Межі проекту (завдання, обсяг робіт).

• Результати (включаючи звіти).

• Ресурси клієнта і консультанта.

• Гонорари і витрати.

• Процедури виписування рахунків і оплати.

• Професійні обов'язки.

• Презентації.

• Поводження з конфіденційною інформацією.

• Захист інтелектуальної власності й авторських прав консультанта.

• Відповідальність консультанта за збитки, завдані клієнту.

• Залучення субпідрядників.

• Вирішення суперечок.

• Процедура закриття контракту.

Діагностика

У процесі другого етапу проводиться ретельна діагностика проблеми. На цьому етапі клієнт і консультант спільно визначають, які саме зміни необхідно провести, детально опрацьовують мету проекту, оцінюють результати діяльності, ресурси, потреби і перспективи клієнта. Якого роду фундаментальні зміни необхідно провести: технологічні, організаційні, інформаційні чи культурні?

Якщо проблема включає всі перелічені аспекти, то який з них найважливіший? Яке ставлення до змін переважає в організації? Усвідомлює персонал необхідність змін чи доведеться переконувати людей в їх необхідності? Результати етапу діагностики обробляють і складають висновок про те, як організувати роботу над підготовкою пропозицій, щоб зрештою справді вирішити проблеми і досягти окресленої мети. На цьому етапі вже можуть почати вимальовуватися і можливі рішення.

На жаль, дуже часто встановленню й аналізу фактів не надають належної уваги. Тим часом саме розуміння того, яка інформація є необхідною, а якими даними можна нехтувати, які аспекти проблеми варто досліджувати докладніше, а які факти можна опустити, зумовлює актуальність і якість можливих рішень. Крім того, збираючи інформацію і розмовляючи з людьми, консультант вже впливає на організацію клієнта. З іншого боку, пошук і збір інформації повинен мати розумні межі, обумовлені змістом і завданнями консультування.

Діагностика – після етапу знайомства це перший робочий етап консультаційного процесу. Мета діагностики – дослідити проблему, ретельно і детально вивчити переслідувані клієнтом мету, чинники і сили, які впливають на проблему, і підготувати всю інформацію для розробки її рішення. Не менш важливо виявити взаємозв'язок між цією проблемою і стратегічними завданнями та результатами, досягненими організацією клієнта, а також упевнитися в можливості клієнта проводити зміни і ефективно вирішувати проблеми.

Основні роботи і дії, які виконуються під час діагностики:

• Аналіз мети.

• Аналіз проблеми.

• Збір інформації.

• Аналіз фактичної інформації і синтез.

• Зворотний зв'язок з клієнтом.

У будь-якій організації консультант зіткнеться з масою проблем, різних за характером і ступенем важливості: людськими і технічними, прихованими та явними, важливими і другорядними, реальними і потенційними. Йому належить вислухати різні погляди про те, в чому ж полягають проблеми і що з ними потрібно робити. Тому під час проведення діагностики важливо мати чітку концептуальну основу. Інакше консультант постійно ризикує вибрати неправильний напрям, пропустити важливу інформацію або зібрати цікаві, але несуттєві факти.

Іноді діагностику прирівнюють до збору, критичної оцінки й аналізу величезної кількості інформації. Це неправильне уявлення. Для діагностики необхідні дані і факти, але, по-перше, діагностика набагато ширше, ніж просто збір і аналіз інформації і, по-друге, ефективна діагностика ґрунтується на аналізі лише вибіркової інформації і постійно зосереджується на меті проекту.

У принципі діагностика проблеми не включає роботу з її вирішення. Це відбувається на наступному етапі – етапі планування дій. Проте на практиці важко або недоцільно відокремлювати етапи консультаційного процесу, діагностику від планування дії і навіть від впровадження. Діагностика не просто визначає основу для подальшої роботи, вона виявляє і досліджує можливі рішення. Наприклад, проводячи інтерв'ю, недоцільно і небажано обмежувати розмову тільки проблемами та їхніми причинами, не зачіпаючи ширший контекст і можливі рішення. Тому на практиці можливі різні поєднання етапів консультаційного процесу.

Підготовлений на етапі знайомства і затверджений договором план проекту включає основні принципи і графік діагностики. Проте навіть перед початком діагностики може виникнути потреба в перегляді і корегуванні. Між завершенням етапу знайомства і початком етапу діагностики іноді виникає проміжок часу в кілька місяців, упродовж якого уявлення і ситуація клієнта можуть змінитися.

Що більше, багато консультаційних договорів підписують на підставі загальних і розпливчастих визначень проблеми і мети. На початку роботи консультант може знайти, що клієнт має на увазі щось інше або по-іншому тлумачить терміни, наведені в договорі. Одна з причин цього полягає в тому, що працівники, які починають спільну роботу над проектом з обох боків, не є тими особами, які обговорювали і підписували контракт.

Таким чином, на початку діагностики незайве буде переглянути і, можливо, повторно сформулювати проблему і мету консультування. Можна навіть організувати спеціальну зустріч з клієнтом. У переважній більшості проектів після початку роботи неминуче відбувається корегування завдань і графіка роботи.

Людський чинник – важливий складник консультаційного процесу. Сам факт присутності консультанта, який ставить запитання, приводить процес зміни в рух і негайно діє на психологічний клімат в організації. Більшості людей не потрібно говорити, що робити. Для них достатньо питання, яке означає, що існує інший шлях виконання роботи. Іноді працівники кажуть: "Я не знав, що вони хочуть, щоб я виконував роботу саме так. Якби вони мені сказали, я так і зробив би!"

Це може мати позитивні наслідки. Поступово з'ясовуючи картину того, що відбувається в організації, діагностика сприяє усвідомленню необхідності змін і їхнього характеру. Залучення працівників клієнта для збору й аналізу інформації на етапі діагностики підсилює розуміння проблеми і готує їх до реалізації необхідних змін.

Діагностика має також позитивний навчальний ефект. Клієнт і його персонал повинні не тільки усвідомлювати, що вони дізнаються правду про свою організацію і шляхи вирішення проблем, а й те, що консультант навчає їх своєму методу діагностики. Потенціал вирішення проблеми може бути суттєво збільшений під час діагностики. Якщо не використовувати цю можливість, буде важко залучити людей до розробки і реалізації плану дій.

Деякі клієнти намагаються приховати факт залучення консультанта. Сумнівно, що це можна тримати в секреті, але важливіше, що сама спроба приховати це кидає тінь на консультанта і весь процес консультування. Інформація миттєво розповсюджується через неформальні канали зв'язку і, якщо клієнт офіційно не інформує своїх працівників, виникають негативні відгуки, що перешкоджає ефективним діям консультанта.

Доки клієнтська система не готова прийняти консультанта, всі взаємостосунки приречені на провал. Отже, клієнт повинен мірою можливості підготувати персонал заздалегідь. Не всі клієнти знають про це, тому консультанту необхідно спланувати лінію поведінки. Очевидно, такі дії є втручанням в справи організації і повинні робитися дуже обережно.

Консультант може використовувати кілька шляхів, щоб уникнути дезінформації. Один з них – бути доступним для зустрічей з будь-яким працівником організації клієнта. Особливо це важливо під час консультування з питань управління людськими ресурсами або організаційного розвитку.

У будь-якій організації діагностика розкриває взаємозв'язки і ситуації, які неприємні клієнту, які він не в змозі врегулювати і вважав би за краще приховати від "чужака" і навіть від своїх колег. Проте консультанту, щоб бути корисним клієнту, необхідний саме погляд зсередини. Діагностика делікатних ситуацій потребує величезного такту. Напористий діагностичний підхід (за якого, наприклад, люди можуть зрозуміти з питань, що консультант намагається знайти помилки в їхній роботі) неодмінно призведе до протидії.

Розбіжностей можна уникнути, використовуючи зворотний зв'язок під час діагностування. Клієнт і його працівники повинні знати, як просувається виконання проекту, які вимальовуються рішення, які відомості потребують подальшого уточнення і перевірки, а які підтверджені і можуть слугувати підставою для дій. Не повинно виникати сумнівів і невизначеності щодо дій, які, ймовірно, будуть рекомендовані після діагностики.

Планування дій

Третій етап націлений на пошук шляхів вирішення проблеми. Він включає роботу над одним або кількома альтернативними рішеннями, оцінку можливих варіантів, ретельну розробку плану проведення змін і представлення пропозицій клієнту для прийняття ним рішення. Консультант може вибирати варіант із широкого спектра можливих підходів, особливо якщо клієнт бере участь у роботі на цьому етапі. Планування дій, крім уяви і креативності, потребує чіткого і системного підходу до визначення і дослідження можливих варіантів, відмови від пропозицій, які можуть призвести до незначних і непотрібних змін, вибору того варіанта дій, який згодом буде реалізований. Важливим аспектом планування дій є розробка стратегії і тактики проведення змін.

Основи ефективного планування дій закладаються на попередньому етапі консультаційного процесу – етапі діагностики. Саме діагностика визначає основний напрям зусиль з планування дій. Проте, незважаючи на тісний взаємозв'язок діагностики і планування дій, ці етапи відрізняються підходом і методологією. На етапі розробки дій акцент зміщується від аналізу до синтезу. Завдання полягає не в пошуку даних чи поясненні наявної проблеми, а в розробці чогось нового.

Часто можна використовувати вже наявні рішення, а не розробляти нові. Проте навіть їх перенесення і пристосування потребують адаптації і творчих ідей. Одна з найсерйозніших помилок, що часто зустрічається у консультаційних проектах, – ігнорування унікальності умов клієнта й автоматичне перенесення рішень, які спрацьовували в інших організаціях.

Основні роботи, які виконуються на етапі планування дій:

• Розробка рішень.

• Розробка й оцінка альтернатив.

• Підготовка пропозицій для клієнта.

• Планування впровадження змін.

Участь клієнта в плануванні дій повинна бути активнішою, ніж на етапі діагностики. Для цього існує кілька причин:

Всебічне концептуальне проектування і планування можливих рішень має сенс, тільки якщо клієнт знає про підхід, який застосовує консультант, згоден з ним і може рухатися вперед відповідно до плану дій. Така підтримка досягається через спільну роботу з працівниками клієнта, які розуміють, що прийнятно і здійсненне для їхньої організації.

Для планування дій необхідно мобілізувати талановитих людей і вивчити альтернативні ідеї.

Як і на етапі діагностики, працівники клієнта можуть виконати великий обсяг робіт з проектування і планування, використовуючи підтримку консультанта і знижуючи, таким чином, вартість проекту.

Участь у плануванні виробляє у клієнта прихильність, яка буде піддана випробуванню на етапі впровадження.

Планування дій надає великі можливості для навчання клієнта, часто цікавіші, ніж на етапі діагностики. Вони будуть упущені, якщо консультант працює наодинці.

Існують спеціальні методи інтервенції, які сприяють змінам. Деякі з цих прийомів можна використовувати за спільної роботи над програмою дій.

Під час планування дій важливо правильно розподілити час. У деяких проектах дуже багато часу приділяють збору і вивченню даних, тому коли починається розробка пропозицій, з'являється бажання щонайшвидше завершити проект. Часу на підготовку варіантів практично не залишається, тому консультант працює тільки над одним рішенням. Очевидно, працюючи тільки над однією пропозицією, можна втратити продуктивні альтернативи. Якщо ж у графіку проекта передбачено необхідний на творчий пошук час, рішення буде якіснішим.

Впровадження

Впровадження запланованих дій – четвертий етап процесу консультування. Це серйозне випробування пропозицій, розроблених спільними зусиллями консультанта і клієнта, на адекватність і життєздатність. Пропоновані зміни поступово стають реальністю. Можуть виникнути нові несподівані проблеми і перешкоди, виявитися неправильні припущення або помилки в плануванні. Реальний опір змінам може дуже відрізнятися від очікуваного на етапах діагностики і планування. Може бути потрібно корегування первинних планів. Оскільки неможливо точно і детально спрогнозувати всі зв'язки, події або ставлення людей до змін, а результати етапу впровадження часто відрізняються від запланованих, особливу важливість набуває моніторинг змін, що проводяться, і управління ними. У цьому також полягає одна з причин, через яку професійні консультанти вважають за краще мати безпосередній стосунок до процесу впровадження змін. У цей момент найчастіше і виникають розбіжності. Багато консультаційних проектів закінчилися звітом, що містить простий перелік запропонованих заходів, тобто ще до початку впровадження. До етапу впровадження переходять не більше 30–50% консультаційних проектів. Якщо клієнт здатний здійснити всі стадії процесу впровадження змін самостійно і хоче цього, то присутність консультанта не потрібна.

Впровадження – основний етап консультаційного процесу, кульмінація спільних зусиль консультанта і клієнта. Здійснення змін, що ведуть до суттєвих удосконалень і поліпшень з погляду клієнта, – основна мета будь-якого консультаційного проекту.

Процес консультування не можна вважати завершеним без етапу впровадження. Якщо клієнт і консультант плідно співпрацювали на етапах діагностики і планування дій, клієнт не може відкинути пропозицію, що є результатом спільної роботи. У разі сумнівів у правильності напряму роботи консультанта потрібно вжити корегувальні заходи негайно, не чекаючи остаточного формулювання пропозиції.

Можлива ситуація, коли консультант не знаходить рішення проблеми клієнта. Сформульована проблема може не мати рішення, наприклад, поставлена мета була дуже амбітною і нереальною. Це повинно бути виявлено на ранній стадії, коли роботу над пропозицією ще можна переорієнтувати так, щоб планування дій призвело до реалістичної пропозиції щодо вирішенню певного завдання.

Під час планування проекту і обговорення контракту клієнт і консультант повинні визначитися, що вони мають на увазі під "впровадженням" і "результатами". Наприклад, консультант розробляє і допомагає впровадити інформаційну систему. Які операції повинні бути завершені і які параметри досягнені, щоб визнати систему повністю впровадженою? Що вважати впровадженням програми з навчання дією – поліпшення знань учасників, схвалення пропозицій, розроблених у командах з навчання дією, чи внесення змін? Що мається на увазі під "навчальним матеріалом", який надається консультантом, – повний пакет документів, готовий для негайного використання клієнтом у внутрішніх навчальних програмах, чи докладна схема з керівництвом для інструкторів і слухачів, яка потребує налаштовування й адаптації?

Складно досягти угоди про те, коли вважати завершеним комплексний проект, наприклад, проект реструктуризації або програму виходу із кризи. Проте неспроможність з'ясувати ці питання на ранній стадії часто є причиною подальших розбіжностей між консультантом і клієнтом.

Загальна тенденція в консультуванні – залучати консультанта до впровадження, покласти на нього відповідальність за досягнення результатів і визначити, залежно від останніх, винагороду. Таким чином, впровадження дедалі більше вважається ключовим етапом консультаційного процесу.

Роль консультанта у впровадженні

Основна відповідальність за впровадження лежить на клієнті. Саме клієнт, а не консультант, ухвалює всі управлінські рішення і стежить за їх виконанням.

Що складніше завдання, то вища вірогідність, що впровадження виявиться таким же складним, як діагностика і планування дій. План або проект, що представляється консультантом, – це модель майбутніх умов і взаємозв'язків, в основі якої лежать певні припущення про поведінку клієнта і зміни в оточенні, які впливають на організацію клієнта. Консультант може помилитися під час розробки моделі. Крім того, після представлення і ухвалення пропозиції можуть змінитися багато умов. Відповідальність консультанта за впровадження допомагає подолати ці труднощі. На цьому етапі консультант часто відходить від ролі порадника в строгому значенні цього слова, щоб допомогти клієнту вирішити завдання, пов'язані із "запуском" системи змін.

Питання участі консультанта у впровадженні не слід недооцінювати. Воно повинно бути ретельно вивчено і обговорено, коли складається план консультаційного проекту. Консультант і клієнт висувають доводи "за і проти" участі і розглядають різні альтернативи.

Консультант не бере участі у впровадженні:

• у разі порівняно простої проблеми, коли не передбачаються технічні або інші складнощі у впровадженні;

• якщо спільна робота на етапах діагностики і планування дій засвідчує, що клієнт добре зрозумів проблему і здатний реалізувати пропоновані рішення без подальшої допомоги.

Клієнт іноді змушений відмовитися від залучення консультанта з фінансових причин. До кінця етапу планування дій витрати проекту можуть виявитися достатньо великими, а бюджет вичерпаним. Трапляється, клієнт вважає, що залучення консультанта до впровадження призведе до витрат, яких можна уникнути. Проте консультант може запропонувати економічніший план проекту, щоб вивільнити ресурси, які дають йому змогу брати участь у впровадженні.

Нездатність залучити консультанта до впровадження часто свідчить про відсутність гнучкості консультанта або клієнта. Клієнт стурбований вартістю проекту; і що більше часу триває проект, то сильніше відчуття, що консультанти присутні дуже довго. У цьому разі можливі такі домовленості, що дають змогу залучити консультанта до впровадження і уникнути зайвих витрат:

• чисельність консультаційної команди, присутньої на території клієнта, поступово скорочуватиметься;

• на всьому етапі впровадження залишається тільки один консультант, який дає поради і в разі потреби залучає додаткові ресурси з консультаційної фірми;

• консультант вирішує тільки найскладніші завдання, залишаючи іншу роботу клієнту;

• консультант відвідує клієнта періодично або в обумовлені строки, стежить за розвитком подій і дає рекомендації;

• консультант втручається тільки на прохання клієнта.

Не кожна консультаційна фірма спроможна запропонувати все це на вибір. Зазвичай гнучкіше поводяться великі консультаційні компанії. Можливості маневру індивідуально практикуючого консультанта обмежені – він може тільки попередити чергового клієнта, що може виникнути ситуація, коли йому буде потрібно повернутися для завершення попереднього проекту.

Домовленості, описані вище, повинні бути пов'язані з формою гонорару й умовами оплати. Наприклад, певна частина гонорару може виплачуватися консультанту тільки після закінчення впровадження.

Окрім визначення кінцевого результату проекту, план і контракт повинні якомога точніше визначати ролі консультанта і клієнта на етапі впровадження. В іншому разі неможливо визначити, на кого ляже відповідальність під час зупинки впровадження.

На жаль, рішення про завершення проекту одразу після проведення етапу діагностики або етапу планування дій часто не пов'язано з оцінкою клієнтом своїх можливостей і не викликано його рішучістю реалізувати пропозиції самостійно, без допомоги консультанта. Такі рішення відбивають поширену думку (точніше, помилку): максимум того, що зобов'язані зробити консультанти, – це підготувати звіти і пропозиції, що задовольняють клієнта. Деякі клієнти не зовсім розуміють: навіть ідеально складений звіт не гарантує, що нова схема працюватиме. Інші задовольняються звітом консультанта тільки тому, що їм був потрібен лише звіт, а не реальні дії.

Завершення

Завершення – п'ятий і останній етап консультаційного процесу. Будь-який проект необхідно закінчити після того, як мету досягнено і послуги консультанта більше не потрібні.

Професіоналізму потребує не тільки виконання завдання. Переривання зв'язків також повинно бути професійним: необхідно правильно вибрати час і форму, врегулювати всі зобов'язання для взаємного задоволення клієнта і консультанта.

Консультант відповідає за те, коли і в який спосіб він залишить організацію клієнта. Клієнт навряд чи зможе вибрати найзручніший момент для завершення проекту. Особливо якщо присутність консультанта призвела до відчутних поліпшень і клієнт звик радитися з ним з важливих питань. Клієнт відчуває себе впевненіше, якщо в будь-який момент може зв'язатися з консультантом щодо проблем, які виникли. Проте це може зробити клієнта залежним від консультанта.

Завершення зачіпає два важливі аспекти консультаційного процесу: завдання, яке виконував консультант, і стосунки між консультантом і клієнтом.

По-перше, відхід консультанта означає, що проект:

• завершено;

• буде перервано або

• буде продовжено, але без подальшої допомоги консультанта.

Консультант і клієнт повинні чітко уявляти, який з трьох варіантів вони вибирають у конкретному випадку. Із цього приводу не повинно бути невизначеності. Ніхто не виграє, якщо консультант переконаний у тому, що добре виконав роботу, тоді як клієнт з нетерпінням чекає відходу консультанта, щоб зупинити проект. Консультант і клієнт повинні разом оцінити результати проекту: успіх, провал, щось середнє.

По-друге, відхід консультанта завершує консультант-клієнтські стосунки. Атмосфера і манера, в якій вони перериваються, впливають на рішучість клієнта продовжувати проект і його ставлення до подальшої співпраці з тією ж консультаційною організацією. Тому не варто завершувати проект з незрозумілими і суперечливими відчуттями. В ідеалі обидві сторони повинні бути задоволені налагодженими під час проекту стосунками. Клієнт повинен бути переконаний, що він звернувся до професійного консультанта, послугами якого він із задоволенням скористається ще раз. Консультант повинен відчувати, що його поважали, довіряли і що нова робота на того ж клієнта буде принадною пропозицією. Тут існує і фінансове питання: обидві сторони повинні бути впевнені, що професійні консультаційні послуги оплачено належним чином.

Досвідчені консультанти особливу увагу надають завершенню проекту. Останні враження дуже важливі, і блискуча робота наприкінці проекту залишає можливість для майбутньої співпраці. Повторні замовлення – важлива частина бізнесу консультанта. Вони дістаються тим, чия робота бездоганна до самого кінця проекту.

Планування відходу

Дуже важливо правильно обрати час відходу консультанта. Часто важко вибрати потрібний момент. Неправильне рішення може зіпсувати добрі стосунки і поставити під сумнів успіх проекту.

Деякі проекти завершуються передчасно, наприклад, якщо: робота консультанта над проектом не може бути завершена; клієнт переоцінює свої можливості закінчити проект; бюджет клієнта не дозволяє роботі завершитися; консультант поспішає приступити до роботи над іншим проектом.

Часто буває, що проект завершується пізніше, ніж необхідно. Це відбувається, якщо:

• консультант починає технічно складний проект, не впевнившись, що клієнт належним чином до нього підготований;

• робота нечітко визначена, нові проблеми виявляються в перебігу виконання завдання;

• консультант намагається затриматися довше, ніж цього потребує проект.

Щоб уникнути таких ситуацій, необхідно обговорити питання своєчасного відходу на початку процесу консультування, коли консультант описує клієнту весь цикл проекту. У консультаційному контракті повинно бути вказано, коли і за яких обставин закінчується проект. Варіантів може бути дуже багато. Проект може завершитися після етапу діагностики, після закінчення етапу планування дій, на будь-якій стадії під час впровадження або коли впровадження завершено і обумовлені результати досягнено.

Під час підписання контракту важко визначити правильний момент відходу. На такій ранній стадії майже неможливо передбачати, як здійснюватиметься впровадження, наскільки глибоко буде задіяний персонал клієнта, які виникнуть проблеми під час виконання завдання.

Тому рекомендується переглядати план проекту на ключових його стадіях. За кожного перегляду потрібно порушувати питання, як довго повинен залишатися консультант і що треба зробити, перш ніж завдання буде виконано.

У багатьох ситуаціях не одномоментний, а поступовий відхід є кращим вибором і з погляду клієнта, і консультанта.

Розпізнавання "сигналів відходу"

"Сигнали відходу", як їх називають консультанти, свідчать про те, що клієнт хоче завершити проект. Вони можуть бути очевидними або прихованими. Клієнт може перестати зустрічатися з консультантом або вказати яким-небудь чином, що на проект було витрачено достатньо часу. Важливо не пропустити ці сигнали. Це зовсім не означає, що консультант повинен негайно збирати речі і йти, особливо якщо у нього є професійні причини продовжувати роботу, але це необхідно чесно обговорити з клієнтом.

Консультант за жодних обставин не повинен залишатися в організації клієнта довше, ніж вважає останній. Якщо клієнт переконаний, що зможе продовжити проект сам, консультант не повинен наполягати на своїй подальшій присутності, навіть якщо він не поділяє погляд клієнта. Як-не-як, платить клієнт, а отже, він і ухвалює рішення. Перебування довше за необхідне – непрофесійне і згубне для репутації консультанта.

На практиці п'ять етапів процесу консультування зазвичай організовують і реалізують як послідовність консультаційних завдань. Перед початком роботи над проектом консультант і клієнт обговорюють обсяги і межі робіт. Таким чином, консультаційний проект повинен включати:

• мету проекту і результати, яких необхідно досягти;

• знання, уміння і досвід, які забезпечує консультант;

• характер і послідовність робіт, які консультант повинен виконати;

• міру участі клієнта в проекті;

• ресурси, необхідні для здійснення проекту;

• графік проекту;

• вартість послуг;

• інші умови.

Усі ці характеристики закріплюються в контракті на надання консультаційних послуг, найчастіше в письмовій, але іноді і в усній формі. У контракті також описують етапи процесу консультування, які будуть реалізовані в межах цього проекту, наприклад, завдання може вважатися виконаним, якщо клієнту представлено аналітичний звіт.