1.3. Консультування внутрішнє та зовнішнє
Питання щодо вибору між внутрішнім та зовнішнім консультантом може розглядатися лише у контексті конкретної проблеми, тому і відповідь на нього не може бути однозначною. Найбільш вірогідно, що у штаті кожної компанії є фахівці, які здатні кваліфіковано вирішувати всі планові питання. Але інколи виникають проблеми, розв'язання яких вимагає спеціальних знань, якими не володіють штатні працівники, наприклад, розробка бізнес-плану для отримання кредиту чи інвестиційного меморандуму для потенційних інвесторів, розробка чи оцінка інвестиційних проектів, маркетингові дослідження, аналіз ефективності виробничих проектів тощо. Короткостроковість потреби в таких знаннях обумовлює недоцільність включення до штату компанії нових спеціалістів, а навчання існуючого персоналу вимагає, як правило, досить тривалого проміжку часу.
Необхідність залучення зовнішніх консультантів, також, може бути продиктована значною зайнятістю працівників компанії та недоцільністю їх відволікання для вирішення окремих задач. Прикладом може бути отримання банківського кредиту, яке вимагає від менеджменту значних витрат часу на вирішення ряду організаційних питань, що негативно впливає на ефективність управління поточною діяльністю компанії. В той же час, зовнішній консультант, який має досвід вирішення таких питань, в найкоротші строки допоможе дослідити платоспроможність компанії, визначити оптимальні умови кредитування та підготувати повний пакет документів для отримання кредиту, і, при необхідності, представлятиме інтереси замовника у фінансовій установі.
Перевагою зовнішнього консультанта є його незалежність. Тому, вирішення проблем, які вимагають неупередженого, об'єктивного підходу, доцільно виконувати лише шляхом залучення зовнішніх консультантів. Наприклад, удосконалення управлінського обліку компанії може вимагати зміни організаційних зв'язків у її структурі, що завжди викликає підсвідомий опір співробітників, яких ці зміни стосуються. Під впливом емоційно-психологічних чинників можуть бути непомічені окремі проблеми існуючої системи та, як результат, прийняті неефективні рішення щодо її оптимізація. В той же час, зовнішній консультант неупереджено підходить вирішення проблеми і його рішення будуть продиктовані виключно поставленою метою.
Тому вибір між зовнішнім та внутрішнім консультантом повинен виконуватися зважено з урахуванням специфіки задачі. І навіть якщо перевага віддається першому, це ні в якому разі не вказує на некваліфікованість персоналу компанії. Більше того, наш 9-річний досвід консалтингової діяльності підтверджує, що у 80% випадків ефективність роботи зовнішнього консультанта залежить від тісноти співпраці зі штатними працівниками замовника. Сучасний стан ринку консультаційних послуг підтверджує життєздатність та перспективність інституту незалежного консультування. Консалтингові фірми, які просувають на ринок свої послуги, проголошують свою об’єктивність та незалежність під час вирішення завдань клієнта. Такий вид консультування є зовнішнім, оскільки консультанти працюють з клієнтом на основі їх тимчасового залучення до організації на період надання консультаційної послуги. У цьому випадку консультанти не є співробітниками компанії клієнта та не підпорядковані її керівництву.
Поряд із використанням зовнішнього консультування провідні корпорації та й невеликі підприємства створюють внутрішні консультаційні підрозділи, які покликані надавати консультаційну допомогу власній організації. Вони виконують функції, які раніше виконували консультанти, запрошені з професійних консалтингових фірм. Працю консультантів внутрішніх підрозділів характеризує поняття «незалежна практика», що припускає можливість використання досвіду та компетенції консультантів під час надання об’єктивних управлінських порад. Створення та розвиток внутрішнього консультування у межах корпорації свідчить про визнання доцільності консультаційного підходу, його технічних та методологічних переваг. Доступність, знання корпоративної культури, гарантія конфіденційності, а також володіння інформацією щодо глибинних причин виникнення проблем дозволяє вважати внутрішніх консультантів основним джерелом професійних рекомендацій. Окрім того, перевагою внутрішнього консультування є його вартість, яка зазвичай нижча від вартості послуг зовнішнього професіонала. Безумовно, зберегти об’єктивність та незалежність внутрішніх консультантів в умовах адміністративної підпорядкованості керівництву клієнта досить складно, тому створення і функціонування такого підрозділу буде більш доцільним при одночасному використанні зовнішньої консультаційної допомоги.
Таким чином, у практиці консультування є два види консультантів: внутрішні та зовнішні (рис. 1).
Рис. 1. Відмінності зовнішніх та внутрішніх консультантів
Вибір виду консультування залежить від масштабу та причин виникнення проблеми клієнта, а також від усвідомлення керівництвом компанії недоліків і переваг зовнішнього і внутрішнього консультування (рис. 2). Однак деякі проблеми вимагають поєднання зусиль зовнішніх і внутрішніх консультантів, що дозволяє перекрити слабкі сторони одних сильними сторонами інших.
Окремими консультантами можуть бути: досвідчені практики-спеціалісти з інших організацій; робітники організацій, вищих за рангом; робітники спеціалізованих організацій (проектних, науково-дослідницьких, викладачі вузів).
До переваг окремих зовнішніх консультантів слід віднести їх високо індивідуалізований і гнучкий підхід (що досить важко застосовувати більш великим консультаційним фірмам), а також доволі низьку вартість послуг у порівнянні з консультаційними фірмами.
Однак окремі консультанти практично ніколи не вирішують складних завдань, які потребують значних досліджень; не можуть запропонувати клієнту комплексного обслуговування, оскільки серед них рідко зустрічаються спеціалісти-універсали.
Рис. 2. Недоліки та переваги зовнішніх та внутрішніх консультантів
Консультативні фірми за розміром та асортиментом послуг поділяють на:
великі багатофункціональні, як правило, транснаціональні консалтингові фірми чисельністю від 100 до 1000 чоловік. Вони працюють із клієнтами широкого спектра і вирішують проблеми будь-якої складності з повним набором управлінських послуг;
аудиторсько-бухгалтерські фірми, які, як правило, не обмежуються чисто аудиторськими і бухгалтерськими видами робіт та пропонують послуги у сфері поведінкових ситуацій, управління кадрами і професійною підготовкою;
дрібні консалтингові фірми, що спеціалізуються в одній або кількох галузях промисловості або сферах послуг. Найчастіше вони займаються загальним управлінським консультуванням дрібних і середніх фірм;
консультаційні фірми, що спеціалізуються на інженерно-технічних послугах. Їх співробітниками є спеціалісти в галузі телекомунікацій, програмного забезпечення, економетрії.