П рактическое занятие №2. Контроль в сфере закупочной деятельности и принятие решения по размещению заказов

2.1. Цель занятия

Целью занятия является ознакомление с методами контроля процесса поставки товаров, а также с методом использования результатов контроля для принятия решения о продлении договора с поставщиком.

Выбор поставщика - одна из важнейших задач фирмы. На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам, на основании выполнения которых осуществляется расчет рейтинга поставщика. Следовательно, система контроля исполнения договоров поставки должна позволять накапливать информацию, необходимую для такого расчета. Перед расчетом рейтинга следует определить, на основании каких критериев будет приниматься решение о предпочтительности того или иного поставщика. Как правило, в качестве таких критериев используются цена, качество поставляемых товаров и надежность поставки. Однако этот перечень может быть и больше, в частности, в нашем примере используется 6 критериев.

Следующим этапом решения задачи выбора поставщика является оценка поставщиков по намеченным критериям. При этом вес того или иного критерия в общей их совокупности определяется экспертным путем.

Приведем пример расчета рейтинга условных поставщиков (табл. 1).

Таблица 2.1 - Пример расчета рейтинга поставщика

Критерий выбора поставщика	Вес кри-| терия	Оценка критерия по десятибальной шкале			Рейтинг поставщика
		Пос- тавщик | № 1	Пос- тавщик | № 2	Пос- тавщик | № 3	Пос- тавщик | № 1	Пос- тавщик | № 2	Пос- тавщик | № 3
Надежность поставки	0,30	7	5	9	2,1	1,5	2,7
Цена	0,25	б	2	3	1,5	0,5	0,75
Качество продукции	0,15	8	6	8	1,2	0,9	1,2
Условия платежа	0,15	4	7	2	0,6	1,05	0,3
Возможность внеплановых поставок	0,10	7	7	2	0,7	0,7	0,2
Финансовое положение поставщика	0,05	4	3	7	0,2	0,15	0,35
Всего:	1.00				6,3	4,8	5,5

Допустим, что в течение определенного периода фирма получала от трех поставщиков один и тот же товар. Допустим также, что принято решение в будущем ограничиться услугами одного поставщика. Которому из трех следует отдать предпочтение? Ответ на этот вопрос можно получить следующим образом.

Сначала необходимо оценить каждого из поставщиков по каждому из выбранных критериев, а затем умножить вес критерия на оценку. Вес критерия и оценка в данном случае определяются экспертным путем.

Рейтинг определяется суммированием произведений веса критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг разных поставщиков и сравнивая полученные результаты, определяют наилучшего партнера. Расчет, проведенный в табл. 2.1, показывает, что таким партнером является поставщик № 1 и именно с ним следует пролонгировать (продлить срок действия) договор.

В нашем примере более высокий рейтинг поставщика № 1 свидетельствовал о его предпочтительности. Однако для расчета рейтинга может использоваться и иная система оценок, при которой более высокий рейтинг свидетельствует о большем уровне негативных качеств поставщика. В этом случае предпочтение следует отдать тому поставщику, который имеет наименьший рейтинг.

Вступая в хозяйственную связь с неизвестным поставщиком, предприятие подвергается определенному риску. В случае несо­стоятельности или недобросовестности поставщика у потреби­теля могут возникнуть срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. Возмещение понесенных убытков наталкивается, как правило, на определенные трудности. В связи с этим предприятия изыскивают различные способы, позволяющие выявлять недобросовестных поставщиков, например, западные фирмы нередко прибегают к услугам спе­циализированных агентств, готовящих справки о поставщиках, в том числе и с использованием неформальных каналов. Эти справки могут содержать следующую информацию о финансо­вом состоянии поставщика:

-отношение ликвидности поставщика к сумме долговых обязательств;

- отношение объема продаж к дебиторской задолженности;

- отношение чистой прибыли к объему продаж;

- движение денежной наличности;

- оборачиваемость запасов и др.

Отечественные предприятия при выборе поставщика в на­стоящее время в основном полагаются на собственную информа­цию. При этом на предприятии, имеющем много поставщиков, может быть сформирован список хорошо известных, заслужи­вающих доверия поставщиков. Утверждение договоров с этими поставщиками, разрешение предварительной оплаты намеченной к поставке продукции осуществляется по упрощенной схеме. Если же намечается заключение договора с поставщиком, отсутствующим в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых мероприятий, обеспечивающих безопасность финансовых и других интересов предприятия.

Приведем пример принятия решения по выбору поставщика (табл. 2.2).

Представим себе, что имеются две фирмы (А и В), производя­щие одинаковую продукцию, одинакового качества. Обе фирмы известны и надежны. Недостаток фирмы А заключается в том, что она расположена от потребителя на 200 км дальше, чем фир­ма В (расстояние до фирмы А - 500 км, до фирмы В - 300 км). С другой стороны, изделия, поставляемые фирмой А пакетированы на поддоне и подлежат механизированной разгрузке. Фирма В поставляет изделия в коробках, которые необходимо выгружать вручную. Тариф на перевозку груза на расстояние 500 км - 0,5 условных денежных единиц за километр (уде/км). При перевозке груза на расстояние 300 км тарифная ставка выше и составляет 0,7 у.д.е./км.

Таблица 2.2 - Расчет совокупных расходов, связанных с поставкой изделий

Наименование показателя	Фирма А	Фирма В
Транспортные расходы	0,5у.д.е./км ∙ 500км = = 250у.д.е	0,7у.д.е./км ∙ 300км = = 210у.д.е
Расходы на разгрузку	6 у.д.е/час ∙ 0,5 ч = = 3 у.д.е.	6 у.д.е./час ∙ 10 ч = = 60 уде
Всего расходов	253 у.д.е.	270 у.д.е.

Время выгрузки пакетированного груза - 30 минут, непа­кетированного - 10 часов. Часовая ставка рабочего на участке разгрузки - 6 у.д.е.

Если принять во внимание лишь транспортные расходы, то предпочтение следует отдать фирме В. Однако с учетом стоимо­сти разгрузочных работ этот вариант оказывается менее экономичным, чем поставка с фирмы А (табл. 2.2).

Таким образом, при прочих равных условиях продукцию вы­годнее закупать у поставщика А, поскольку это дает экономию в сумме 17 у.д.е. в расчете на одну поставку.

Система оценки критериев в предлагаемом ниже задании основана на регистрации темпов роста негативных характеристик работы поставщиков.