8. Бюджетирование

Под бюджетированием понимается процесс планирования, соответственно бюджет – это смета или план.

Основные проблемы организации планирования на предприятии:

1)отсутствие ясных целей понимания миссий предприятия у руководителя

2)предприятие испытывает трудности при определении потребности в текущих ресурсах

3) планы и средства не спускаются «сверху»,предприятие должно само ориентироваться в условиях рынка

4)отсутствие системы предоставления достоверной информации в нужное время, в нужном месте и для нужных людей

5)сам процесс производства начинается с производства, а не со сбыта.

Бюджет-финансовый документ, созданный для выполнения предполагаемых действий, прогноз будущих финансовых операций.

Бюджет необходим, поскольку в нем определяются цели работы; деятельность, которую необходимо осуществить для достижения поставленных целей; определены ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей; также бюджет связывает деятельность конкретного подразделения с долгосрочными задачами организации.

Таким образом бюджет это план действия на будущее, план необходимых ресурсов, практическая программа действий. Бюджет в основном составляется на год.

При составлении бюджета необходимо учитывать следующее:

- цели предприятия;

- конкретные задачи;

- мнения руководителей структурных подразделений;

- взаимодействие и взаимозависимость подразделений предприятий;

- прошлое и будущее;

- имеющиеся в распоряжении фин. средства и ресурсы.

Управление бюджетом – есть его реализация, при которой необходимо учитывать следующее:

- необходимость регулярного внесения изменений в соответствии с новыми данными;

- вероятность того, что в действительности события будут развиваться не так, как мы запланировали;

- необходимость корректирующих действий, если этого требуют обстоятельства;

- учет ограниченных факторов.

Преимущества бюджетирования:

1) создаются условия контроля ситуаций

2) создаются условия для объективной оценки результатов деятельности

3) является средством координации деятельности разл.подразделений организации

4) является основой для оценки выполнения планов

Бюджет может содержать данные лишь о доходах и расходах, кт не всегда могут быть софинансированы; разрабатываться в любых единицах измерения; состояться как для организации в целом, так и для ее подразделений.

Процесс составления бюджета есть бюджетный цикл, он состоит из следующих этапов:

- Подготовка – менеджеры продумывают задачи на следующий год и определяют потребности в ресурсах.

- Сопоставление – проверка предложений подразделений, сопоставление с точки зрения имеющихся ресурсов.

- Утверждение.

- Реализация – исполнение бюджета, сопровождается контролем.

Подходы к составлению бюджета:

1. «снизу вверх» (разрабатывается структурными подразделениями)

2. «сверху вниз» (разрабатывается высшим руководством)

Методы составления бюджета:

1. По методу от достигнутого:

Используются прошлогодние цифры, но принимается во внимание инфляция или % снижения затрат.

Преимущества: простота; невысокие затраты на составление.

Недостатки: ошибки, заложенные в бюджет прошлого периода, переносятся в бюджет;

приводят к «играм» с бюджетом (эффект «хоккейной клюшки»).

2. По методу нулевого базиса (БНБ).

Прошлое не рассматривается, а рассматривается зависимость между заданиями и входными ресурсами, которые необходимы для реализации.

Недостатки: трудоемко; изменения происходят по ходу.

Преимущества: более точный бюджет.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия называется генеральным, его цель объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений, называемые частными бюджетами. Генеральный бюджет состоит из двух частей- операционного и финансового. В рез-те состояния ген.бюджета создаются: прогнозируемый баланс, план прибыли и убытков, план движения ден.ср-в.

Существуют бюджеты гибкие и носящие статистический характер.

Статистический бюджет – рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации, т.е. доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня организации.

Гибкий бюджет – зависит от изменения объема производства, изменения переменных затрат, но постоянные затраты не изменяются. Составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определения его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов реализации.

Бюджет коммерческих расходов предполагает расчет коммерческих расходов, рекламу, комиссионные, транспортные услуги. Темпы роста коммерческих расходов должны быть ниже темпов роста объемов продаж.

Бюджет производства план выпуска продукции в натуральных показателях. Составляется исходя из бюджета продаж, учитывающих производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж. Показывает сколько сырья и материалов требуется для производства и сколько должно быть закуплено. Объем закупок зависит от ожидаемого объема их исполнения, а также от предполагаемого уровня запасов. Составляется с учетом сроков и порядка погашения кред.задолж-ти.

Бюджет прямых затрат на оплату труда. подготавливается исходя из бюджета производства, данным по производительности труда и ставок з/пл произв.персонала.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов. отражает объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и прямую оплату труда и включающих стандартные статьи - аренда, страховка, амортизация и т.д.

Бюджет управленческих расходов – расходы, несвязанные с производством и ком.деят-ю. Болшинстово расходов носит постоянный характер (з/пл персонала, услуги связи, %, налоги и т.д.)

Бюджет потока денежных средств – поступления от основной деятельности, рассчитанной с учетом изменений дебит. задолженности. Показывает сумму излишка или недостатка денежных средств в течении прогнозируемого периода.

Бюджетные мероприятия представляют собой замкнутый цикл, состоящий из планирования, учета и контроля, анализа и корректировки планов.

Планирование. Исходя из целей определяются задачи, ограничивающие процесс постановки системы бюджетирования (перечень компаний, сложность финансовой структуры, количество необходимых аналитик, требования к периодичности и глубине отчетной информации и т.п.). Следует сразу выработать комплексную бюджетную модель, состоящую из отчета о доходах и расходах, отчета о движении денежных средств и прогнозного баланса.

После определения целей и задач системы бюджетирования необходимо разработать финансовую структуру, поскольку она является основным элементом распределения полномочий, ответственности и мотивации по результатам деятельности компании. Финансовая структура представляет собой иерархическое дерево, состоящее из центров финансовой ответственности (ЦФО). По каждому ЦФО в дальнейшем будет составляться бюджет и могут определяться финансово-экономические показатели его деятельности.

После формирования финансовой структуры нужно определить конкретные бюджетные статьи, за которые будут отвечать ЦФО. Это делается с помощью матрицы финансовых полномочий, в строках которой содержатся наименования и номера статей, а в столбцах - перечень ЦФО. На пересечении статьи и ЦФО указывается признак ответственности или аналитики. Главным принципом составления этой матрицы считается наличие только одного ответственного за статью, по которой собирается аналитика.

На основе получившихся бюджетных форм разрабатывается комплексная модель финансового планирования, в которой прописываются все формулы и взаимосвязи между бюджетами. Итогом бюджетной модели являются три финансовые формы: баланс, отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств.

Следующие этапы бюджетного процесса - учет и контроль. Важно оперативно контролировать исполнение бюджетов. Для оперативного контроля доходов и расходов, инвестиций и финансовой деятельности применяется система документооборота. Все финансовые документы, влекущие за собой финансово-хозяйственные операции, проходят определенный цикл согласований. В процессе таких согласований осуществляется контроль соответствия сумм в документах лимитам, выделенным в бюджетах по соответствующей статье. Кроме того, необходима полноценная учетная политика, в которой отражены все правила отнесения тех или иных операций на конкретные статьи плана счетов. Это позволяет добиться сопоставимости плановых и фактических данных и их корректного анализа.

Завершающие этапы бюджетного процесса - анализ и корректировка. Для реализации этих этапов описывают процедуру формирования и представления отчетности и правила внесения изменений в методы планирования и управленческую учетную политику. По всем статьям, имеющим крупные отклонения, проводится анализ причин их возникновения. Разрабатывается план мероприятий по повышению точности данных.

Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что в современных условиях, нормальное и эффективное функционирование предприятия может быть достигнуто только через внедрение системы бюджетирования, его совершенствование и правильное использование. А для того чтобы сделать бюджетирование на российском предприятии более эффективным, необходимо: усовершенствовать систему планирования, технологии ведения управленческого и финансового учета, найти новые подходы к системе бюджетирования, регламентировать систему планирования, фрагментировать систему бюджетирования, и конечно же отступить от организации бюджетирования на основе электронных таблиц и перейти к полной автоматизации данного процесса.         Автоматизация, является основополагающим фактором совершенствования процесса бюджетирования.