8. Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия. Swot-анализ.

Стратегический анализ подразделяется на анализ внешней и внутренней среды. Анализ внешней среды делится на:

• макроокружене

• микросреду

В анализе макроокружения рассматривают следующие факторы:

• Экономические: инфляция, ставка рефинансирования;

• Политические: политическая система, сила оппозиции;

• Технологические: изменение технологий;

• Международные: изменение курса валют;

• Рыночные: уровень конкуренции;

• Социальные: нравы, ценности, традиции, демографическая ситуация;

• Факторы природной среды: климат, близость водных ресурсов;

При анализе микросреды используют «пять сил конкуренции по Портеру»:

• Потребители;

• Поставщики;

• Конкуренты;

• Товары-заменители

• Потенциальные конкуренты

Сильные стороны: наличие необходимых фин. ресурсов; высокая квалификация персонала; хорошая репутация: защищенность от конкурентного давления; наличие необходимых технологий; эффективная реклама; относительно низкие издержки; инновационные способности; профессиональный менеджмент.

Слабые стороны: отсутствие четкой стратегии; устаревшее оборудование; низкая прибыльность; низкая квалификация персонала; отставание в области НИОКР; неблагоприятный имидж; узкая продуктовая специализация; слабые каналы сбыта: высокая удельная себестоимость (по сравнению с конкурентами); сложности финансирования необходимых изменений.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; ускоренный рост рынка; падение барьеров для выхода на международные рынки; расширение ассортимента; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция: самодовольство среди конкурирующих фирм

Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж субститутов; снижение темпов роста рынка; неблагоприятные изменения в курсе валют; неблагоприятная политика государства; спад в экономике; изменения во вкусах и предпочтениях потребителей; возрастание силы покупателей и поставщиков.

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Стратегии, использующие сильных сторон для максимальной отдачи от реализации возможности	Стратегии, использующие сильные стороны для предотвращения угроз
Слабые стороны	Стратегии, использующие возможности для нейтрализации слабых сторон	Стратегии, позволяющие одновременно нейтрализовать слабые стороны и ликвидировать угрозы

9. Классификация стратегий на основе конкурентных преимуществ, их особенности и условия применения.

На основе конкурентных преимуществ выделяют следующие стратегии:

• Минимизация издержек;

• Дифференциация;

• Фокусирование

Стратегия минимизации издержек фирма стремится к самым низким издержкам в отрасли и вследствие этого может устанавливать цену ниже среднеотраслевой и получать большую прибыль за счёт расширения объёма продаж.

Необходимые внешние условия для реализации стратегии: большая доля рынка; доступ к дешёвым ресурсам; эластичность и однородность спроса; преимущественно ценовая конкуренция; значительная потеря потребителями доходов при росте цен; стандартизация (малая возможность дифференциации) продукции.

Требования к внутренней среде: эффект масштаба; высокий уровень технологической подготовки производства; механизация, автоматизация, ресурсосбережение; интенсивное использование персонала; жесткий контроль себестоимости; преимущественно оптовая реализация; массовый маркетинг.

Опасности при реализации стратегии: технологические нововведения; копирование конкурентами методов работы; изменение предпочтений потребителей; уменьшение чувствительности к ценам; появление более совершенных товаров.

Стратегия дифференциации – это выпуск разных моделей и вариантом изделия, ориентированных на различные потребности (предпочтения) покупателей.

Необходимые внешние условия: отличительные свойства продуктов, оцениваемые потребителем; возможность выпуска различных модификаций; в большей степени неценовая конкуренция; незначительные потери потребителей при росте цен.

Требования к внутренней среде: собственные НИОКР и опытное производство; высокий уровень конструкторской подготовки; высококвалифицированный персонал и его обучение; преимущественно розничная реализация; товарно-дифференцированный маркетинг.

Опасности при реализации стратегии: изменение предпочтений потребителей; появление более совершенных товаров; копирование конкурентами особенностей; избыточная дифференциация.

Фокусирование – концентрация усилий фирмы на выбранном сегменте (возможно в рамках как одной, так и другой из описанных стратегий)

Необходимые внешние условия: наличие чётко определённой группы потребителей, имеющих различные потребности или по-разному использующие товар; ориентация конкурентов на обслуживание рынка в целом; ограниченность ресурсов данного предприятии, не позволяющие этого.

Требования к внутренней среде: дивизиональная структура; высокая диверсифицированность деятельности; близость производственных отделов к потребителям; серийный и мелкосерийный тип производства; ранее упомянутые особенности; наличие собственной розничной сети.

Опасности: несущественность различий характеристик товаров в целевом сегменте и на всём рынке; снижение цен на аналогичные товары; концентрация усилий конкурентов в подсегменте и вытеснение ими данного предприятия.