8. Маркетинговая среда и ее структура.

Маркетин. среда фирмы-совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.Маркетин. среда слагается из микросреды и макросреды.

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями.

Фирма, ее подразделения и эшелоны управления.

Поставщики­- отдельные лица, производящие необходимые компании товары и услуги,

посредники-фирмы, помогающие продвигать, продавать и распределять товары среди конечных покупателей (реселлеры-отдельные лица и комп, кот-ыз занимаются оптовой и розничной торговлей),торговые посредники, фирмы-специалисты по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения).

Потребители, 6 клиентурных рынков: потребительский рынок,промыш-ый рынок, торгово-посреднический рынок, рынок государственных учреждений, международный рынок,рынок соц. обеспечения.

Конкуренты­, с которыми сталкивается фирма:

Контактные аудитории, проявляющие реальный или потенциальный интерес к организации или оказывающие влияние на ее способность достигать поставленных целей: финансовые круги, контактные аудитории средств информации, контактные аудитории государственных учреждений, гражданские группы действия, местные контактные аудитории, широкая публика, внутренние контактные аудитории.

Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими, как факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера.

STEP-факторов внешней среды за пределами контроля самой организации (факторы дальней или макросреды), которые могут оказывать существенное влияние на деятельность организации и ее перспективу.STEP - аббревиатура названия факторов: социальные (S - social), технологические (Т - technological), экономические (Е - economic), политические (Р - political).Такой анализ используют для оценки подверженности организации влиянию изменений в социальной, технической, экономической и политической сферах общества.PEST - акроним для Полит-их, Экон-их, Соц-ных и Технол-их факт-ов, которые используются, чтобы оценить рынок для организационной или бизнес-единицы. PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно расм-ть в виде четырехпольной таблицы. Примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа:Политические факторы:Экологические проблемы,Текущее законодательство на рынке ,Будущие изменения в закон-ве,Европейское/международное закон-во,Регул-щие органы и нормы, Правит-ная политика, изменение;Торговая политика;Финанс-ние, гранты и инициативы;Группы лоббирования/давления рынка;Междунар-ные группы давления. Влияние экономики:Экономическая ситуация и тенденции, Инвест-ный климат в отрасли, Заграничные экономические системы и тенденции, Общие проблемы налогообложения, Налогообложение, определенное для продукта / услуг, Сезонность / влияние погоды, Рынок и торговые циклы, Специфика производства, Товаропроводящие цепи и дистрибуция,Потребности конечного пользователя, Обменные курсы валют. Социокультурные тенденции: Тенденции образа жизни, Демография, Мнения и отношение потребителей, Представления СМИ, Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, Бренд, репутация компании, имидж тех-нологии, Модели поведения покупателей, Мода и образцы для подражания, Главные события и факторы влияния, Точки контакта покупателей, Этнические / религиозные факторы, Реклама и связи с общественностью. Технологические инновации: Развитие конкурентных технологий, Финансирование исследований , Связанные / зависимые технологии, Замещающие технологии/решения, Зрелость технологий, Производственная емкость, уровень; Информация и коммуникации;

Потребители, покупающие технологии; Законодательство по технологиям; Потенциал инноваций; Доступ к технологиям, лицензирование, патенты;Проблемы интеллектуальной собственности.

PEST анализ (политико-правовые, экон, соц-демогр, технол)

Анализ конкуренции

3 этапа

Анализ стратегич групп в отрасли

Отрасль (индустрия) – группа комп.,предлагающих продукт или группу продуктов, кот-ые в значит-ой степени взаимозаменяемы.Совок-сть всех продавцов товара или услуги. Анализ стратегических групп проводится для оценки структуры отрасли и определения конкурентных позиций.чем больше стратегия одной комп похожа на стратегию другой, тем более жестокая конкуренция м/у ними.В большин-ве отраслей комп-конкуренты делятся на группы, каждая из кот-ых реализует стратегию.

Стратегич группа- гр конкурентов, которые длит время использ похожие кокурентные стратегии и имеют схожие хар-ки.

Необх для изучения структуры отрасли и поиска прямых конкурентов.

Эффективен тогда, когда в отрасли много конкурентов и невозможно всех изучить.

Хар-ки для включения в стратегич группу(свои в кажд отрасли):

• Соотношение «цена-качество»

• Геогр масштабы деятельности

• Степень вертик интегр

• Ассортимент продукции

• Комплекс сервисных услуг

Между стратегич группами сущ барьеры мобильности. Переход из 1 группы в др затруднен. Сам жестк конкуренция внутри 1 группы.

Теоретически в отрасли мб 1 стратегич группа, если предприятия отрасли похожи

Мб столько стратегич групп, сколько предприятий, если все они уникальны

Неск стр групп (чаще всего)

Глубинный анализ прямых конкурентов

После оценки структуры отрасли и позиции компании в стратегич группе необх провести глубинный анализ пр конкурентов.

Анализ прямых конкурентов предприятия в отрасли М. Портер предложил проводить по 5-ти направлениям:

1. мотивация конкурента

2. поведение конкурента – реальное или возможное

3. реакция конкурента

4. представление о себе самом и об отрасли

5. возможности, достоинства и недостатки

Ф. Котлер, развивая модель М. Портера, предложил шесть последовательных шагов для анализа конкурентов фирмы:

1. идентификация конкурентов

2. определение их целей

3. оценка существующей стратегии конкурентов (поведенческой, основанной на совершенствовании комплекса маркетинга, или структурной)

4. определения предположений конкурентов об их положении в отрасли

5. оценка сильных и слабых сторон конкурентов,

6. анализ профиля компании и ее конкурентов

оценка возможной реакции конкурентов на возможные изменения ситуации в отрасли

SWOT-анализ

Использование SWOT-анализа позволяет на основе резул-тов стратег-го аудита выявить сильные и слабые стороны предприятия, возможностей и угроз со стороны внешней среды.SWOT-анализ- краткий итог внутреннего и внешнего аудита, кот-ый акцентирует внимание на основных сильных и слабых сторон комп., возможностях и угрозах для ее бизнеса. В SWOT-анализ перечисляются не все сильные и слабые стороны комп., а лишь те из них, кот-ые относятся к критическим факторам успеха(-это сил и слаб стороны комп., оказывающие наиболее сущ-ое значение на ее успех. Они определ-ся по отношению к конкурентам.

3 этапа

1. Аналииз внутр среды орг-и (персонал, производство,финансы, сист управления, маркетинг,технологии)

с целью выявления сильн и слаб сторон орг-и

Сильн стороны- имеющ-ся у орг-и ресурсы и навыки, которые позвол извлек выгоды из открывающихся возможностей, а также избегать опасностей и противостоять им.

Слаб стороны- недостатки навыков и ресурсов, которые сниж способность комп-идействовать успешнее, чем конкуренты.

2. Анализ внешней среды с ц выявл-я возм-ей и угроз

Возможности - События, тенденции развития внеш среды. Которые потенц позволяют компании создавать конкур преимущ-ва, укреплять их.

Макро: полит, соц-эк, науч-технол

Микро: наличие неудовл потребителей, появл-е нов сегмента, уход с рынка др, появл-е новых поставщиков, дистрибьюторов.

Угрозы - События, тенденции развития внеш среды. Которые вед к ослаблению уже существующих кокур преимуществ.

3. Составление матрицы СВОТ анализа

2х2 простое перечисление

3х3 более полезная

SO- как м исп сильн стор, чтобы восп возм-ми

WO- как исп возм-ти, чт ликвидир слаб стороны

ST как исп сильн стор, чт ликвид угрозы

WTчего избегать