Достижение баланса при ориентации на потребителей и на конкурентов

Конечно, очень важно, чтобы компания определенным образом себя позиционировала и вела по отношению к конкурентам. В то же время не следует забывать и о потребителях. Но компания, ориентированная на конкурентов, рассматривает лишь действия своих соперников, а затем формулирует ответную конкурентную стратегию. 

Данный метод стратегического планирования имеет и плюсы, и минусы. С одной стороны, компания развивает «бойцовские качества». Она всегда готова к бою, постоянно следит за конкурентами и выявляет их слабые места конкурентов, за счет чего пытается укрепить или улучшить собственное положение. С другой стороны, компания излишне реактивна. Вместо того чтобы сформулировать и претворять в жизнь последовательную, ориентированную на покупателя стратегию, она ставит ее в зависимость от поведения конкурентов. Производитель не имеет собственной цели, не знает, к чему придет, поскольку полностью зависит от действий соперников. 

Именно поэтому очень важно уделять внимание работе с потребителями, исследовать их предпочтения, и тем самым идентифицировать открывающиеся на рынке новые возможности: находить способы расширения рынка, новые сегменты и ниши, новые способы удовлетворения потребностей своих покупателей. 

12. Стратегии диверсификации и их классификация. Мотивы диверсификации деятельности в современных условиях

Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географические сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне: концентрация в одной отрасли и диверсификация в другие отрасли. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны. Считается, что диверсификация должна привести к лучшему использованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия, в том числе и за счет синергизма. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой – увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации.

Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную, латеральную - боковую) диверсификацию.

В свою очередь связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной.

Вертикальная интеграция (связанная вертикальная диверсификация) – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции.

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах:

1. Обратная вертикальная интеграция. Рост фирмы происходит за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма в этом случае либо приобретает предприятия-поставщиков, либо создает свои структуры, которые будут заниматься снабжением. Основная цель такой стратегии — уменьшить зависимость от поставщика.

2. Вперед идущая вертикальная интеграция. Фирма присоединяет к себе либо усиливает контроль над структурами, которые занимаются распределением продукции. Это структуры занимают промежуточное положение между производителем и потребителем. К такой стратегии фирмы часто прибегают тогда, когда посредников слишком много либо не могут найти необходимого посредника, который устроил бы фирму.

Горизонтальная интеграция (связанная горизонтальная диверсификация) – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг.

Несвязанная диверсификация (диверсификация) – это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

Считается, что диверсификация оправданна, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада.

Таким образом, продуманная диверсификация, основанная на эффекте разнообразия, является перспективным путем развития современного крупного производства. Вместе с тем модель диверсификации носит для каждого предприятия сугубо индивидуальный характер, является результатом тщательного анализа как внутренних возможностей, так и потребностей рынка.

Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними.

Главные пути реализации диверсификации бизнеса

1. Через внутренний рынок капиталов; выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис выполняет следующие роли:

- выполняет функции стратегического планирования, состоящие в определении портфеля СЗХ корпорации;

- определяет финансовые цели и отслеживает деятельность СЗХ;

- размещает корпоративные капиталы среди конкурирующих СЗХ.

В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.

2. Реструктурированием. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы;

3. Передачей специфических искусств между СЗХ. В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании;

4. Разделением функций или ресурсов. Возможно при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

Мотивы

Мотивы диверсификации принято делить на наступательные и оборонительные. Оборонительные мотивы для диверсификации включают:

• распределение делового риска;

• уменьшение циклической нестабильности;

• замену вида деятельности, переживающего спад.

Этот список можно дополнить таким мотивом, как стремление защитить себя от конкурентов. Данный оборонительный мотив, на мой взгляд, является одним из доминирующих, поскольку конкуренция является фактором внешней среды, наиболее сильно воздействующим на хозяйственную систему.

Наступательные мотивы включают:

• политику агрессивного роста;

• финансовые возможности;

• преодоление границ роста;

• достижение синергетических эффектов.

• стремление устранить конкурентов, когда с помощью диверсификации устанавливается полный контроль за их деятельностью либо эта деятельность полностью нивелируется.

Конкуренция на мировых товарных, финансовых рынках, рынках услуг достигает очень высоких показателей. Как только появляется свободная ниша, способная принести хоть какую-нибудь прибыль, она немедленно заполняется конкурирующими экономическими субъектами. В результате такой конкуренции многие погибают либо уходят в другую отрасль. Кто-то выживает. Однако неизбежно этот процесс повторяется вновь. Новые кампании «атакуют» эту нишу, стремясь занять там доминирующее положение. Именно в такие периоды диверсификация деятельности хозяйственной системы может послужить средством, помогающим устоять в конкурентной борьбе. Если в основном виде деятельности из-за большой конкуренции в данный момент объем получаемой прибыли снижается, то хозяйственная система может выровнять ситуацию, направив финансовые потоки из вспомогательных видов деятельности в основной, поддерживая тем самым его необходимый уровень ликвидности и рентабельности, удерживая рыночную долю в данной нише.

Диверсификация деятельности хозяйственной системы в конкурентной среде выступает одним из факторов выживания или достижения ею конкурентных преимуществ и может способствовать успешному экономическому развитию как на микро- так и на макроуровне.