Пример финансирования инициатив: Ricoh

Компания Ricoh создает фонд стратегического инвестирования для проектов, не входящих в оперативный и капитальный бюджеты. Работая по среднесрочному трехлетнему плану, бизнес-единицы и функциональные службы готовят и представляют подробные предложения о финансировании инициатив, занесенных в планы. Команда (в ее состав входят генеральный директор и сотрудники отдела стратегии и планирования) глубоко анализирует каждое поступившее предложение и распределяет фонд стратегических инвестиций между проектами, которые считает наиболее важными.

Генеральный директор и директор отдела стратегии и планирования раз в квартал на специальном совещании оценивают ход реализации проектов, получивших финансирование. Для инициатив, рассчитанных на долгие годы, финансирующая сторона определяет конкретные промежуточные рубежи для ожидаемых ежегодно результатов. Если установленные критерии будут выполнены, средства продолжат поступать. До начала внедрения ССП материнская компания Ricoh выбрала инициативы, подлежащие финансированию. Новые процессы внедрения, финансирования и мониторинга — основа уверенности Ricoh в том, что региональное подразделение примет правильные решения по финансированию портфеля стратегических инициатив.

Установление ответственности за стратегические инициативы

Последний шаг в последовательности подготовки стратегии к воплощению — распределение ответственности за ее реализацию и установление подотчетности. Два фактора затрудняют этот этап. Во-первых, стратегия разделена на несколько стратегических направлений деятельности. Большинство стратегических направлений затрагивают разные функциональные службы и бизнес-единицы. Следовательно, они не вписываются в существующий круг обязанностей руководителей высшего звена. Во-вторых, стратегические направления — это только планы. Они не дают результатов до тех пор, пока не будут проведены необходимые преобразования на операционном уровне процессов и управления.

Стратегические направления требуют сильного лидерства от топ-менеджмента компании, чтобы оставаться в центре общего внимания, быть действенными и получать адекватные ресурсы. Как правило, компании назначают владельцами каждого стратегического направления одного-двух членов команды руководителей. Причем это работа с ненормированным рабочим днем, поскольку в дополнение к своим повседневным обязанностям руководителей бизнес-единиц или функциональных подразделений они должны контролировать стратегические направления. Такие поручения обеспечивают двойственную роль членов команды управления. Их повседневная работа — это вклад в общее дело в виде технических и бизнес-знаний и личного опыта, а «сверхурочные» — обретение стратегического взгляда и ответственности за успех компании в целом.

В компании Luxfer Gas Cylinders «владельцы» направлений несут ответственность за:

1) оценку хода выполнения межфункциональных стратегических целей в рамках всего предприятия;

2) выявление ключевых вопросов и ситуаций, которые могут оказать негативное воздействие на реализацию стратегии, выбор встречных мер и назначение ответственных лиц;

3) деятельность в качестве центра компетенций во всем, что касается данного направления, наставника для своей команды и связующего звена с командами других направлений, а также в качестве координатора преподавания обучения и взаимопонимания;

4) обеспечение согласованности стратегических показателей и инициатив с целями направлений; предложение преобразований (в случае необходимости) совместно с членами команды;

5) поддержку новых инициатив или изменений в действующих программах, а также внесение предложений об этих преобразованиях в программу менеджмента.

Каждый «владелец» является лидером команды — коллектива представителей многочисленных бизнес-единиц, вспомогательных подразделений и региональных отделений, — чья работа заключается в установлении связи целей «своих» стратегических направлений с оперативными задачами. Члены команды направления могут быть сотрудниками полной или частичной занятости, когда работа над направлением является дополнением к основным обязанностям. Люди становятся членами команды потому, что обладают необходимыми компетенциями и опытом. Президент компании Джон Роудс так описывает роли команд, отвечающих за направления деятельности в Luxfer Gas Cylinders:

В начале работы с межфункциональными командами мы испытывали временной разнобой. Команды проходят через определенные фазы: формирование, период споров, нормализацию и — наконец — работу. Звучит почти как рассказ о рок-группе, которая учится играть вместе.

Мы учим членов этих команд быть пропагандистами, советчиками, мастерами убеждать, но ни в коем случае не диктаторами или судьями. Цель любого направления — научить людей работать иначе, увереннее, эффективнее, сообща, чтобы вместе достичь поставленных целей. Людей надо хвалить и убеждать, а не приказывать им.

Команды направлений не имеют власти над функциональными подразделениями или бизнес-единицами. Они предоставляют компании свой талант, умения, перспективу развития — это мыслители, создатели единого сообщества, специалисты с большой функциональной нагрузкой.

Команда направления лидерства продукта Luxfer Gas Cylinders, например, не принимает непосредственного участия в разработке нового продукта, но ее члены постоянно взаимодействуют с разными подразделениями и процессами. В случае необходимости они оказывают помощь в выходе из затруднительных положений и обращают внимание разработчиков на те аспекты их работы, которые не отвечают стратегическим целям. Команда привлекает более широкие слои сотрудников к управлению стратегией и оценке эффективности и последствий организационной деятельности по осуществлению стратегических целей. Luxfer также обнаружила, что команды направлений — это своего рода инкубаторы талантов и механизм постоянного совершенствования компетенций стратегического менеджмента.

Основная обязанность команды направления состоит в том, чтобы определять и финансировать (STRATEX) портфель инициатив, необходимых для реализации стратегии направления. После выбора и распределения ресурсов для портфеля инициатив команда определяет ответственных за выполнение каждой инициативы.

Часто команда направления назначает ответственной за эту работу уже существующую организационную единицу. Например, отдел информационных технологий отвечает за программные приложения по планированию ресурсов предприятия (enterprise resource planning, ERP), а отдел управления человеческими ресурсами — за программы развития компетенций и организацию тренингов.

Однако некоторые инициативы портфеля носят межфункциональный характер. В этом случае ответственность за них либо остается за командой направления, либо передается в центральный отдел управления проектами, имеющий специальный опыт менеджмента крупномасштабных программ. Наделяя большой властью и ответственностью руководителей высшего звена («владельцев» направлений), компании обеспечивают целостность реализации портфелей стратегических инициатив, сохраняя при этом принцип линейной подчиненности менеджеров подразделений и команд направлений внедряемым инициативам, за каждую из которых отвечает отдельный топ-менеджер.

Команда направления также переводит стратегические цели процессов высокого уровня в конкретные и действенные подпроцессы. Нередко членам таких команд приходится выполнять аналитические исследования для поиска ключевых факторов развития своих стратегических процессов. Эти факторы формализуются в операционных панелях управления, которые служат средством обратной связи по поводу эффективности команды.

Заключительный процесс увязывания стратегических направлений и краткосрочных инициатив требует, чтобы команда руководителей высшего звена периодически анализировала ход реализации портфеля стратегических инициатив и получаемые результаты.

«Владелец» и команда направления должны контролировать все свои инициативы. Если какая-либо программа отменяется или ее реализация ведется неэффективно, то соответствующие цели, показатели или задачи аннулируются, а существование направления оказывается под вопросом. Обычно «владельцы» и команды направлений встречаются ежемесячно, чтобы проанализировать ход каждой инициативы — и тех, которыми команда управляет непосредственно, и тех, которые были поручены функциональным службам или отделу управления проектами. По результатам этих совещаний составляются отчеты, которые передаются исполнительному комитету на ежемесячных совещаниях по анализу стратегии.