Финансирование стратегии

Сделать стратегию действенной — дело не простое. Бюджет — традиционная система контроля управления — фокусируется на результатах и отчетности центров ответственности (например, центров затрат и центров прибыли) и функциональных подразделений. Каждая бизнес-единица, вспомогательная служба или функциональное подразделение имеет свой собственный бюджет.

Когда финансирование стратегических инициатив производится из этих бюджетов, успех стратегии подвергается угрозе. Рассмотрим в качестве примера компанию, которой требуются ресурсы на осуществление стратегических инициатив, направленных на совершенствование специальных компетенций сотрудников. Обычно такие программы субсидировались из бюджета отдела управления персоналом, выделенного на проведение тренингов. Стратегическая инициатива должна конкурировать за ресурсы с другими проектами, которые поддерживает отдел управления человеческими ресурсами. Такая раздробленность инициатив зачастую размывает, а то и вовсе нивелирует эффективность отчетности и финансирования, необходимых для реализации стратегии. Вместо того чтобы осуществлять единую стратегию с общим бюджетом, поддерживающим стратегические инициативы, компания создает многочисленные источники финансирования, не имеющие единого «владельца» и единой отчетности. По своему опыту можем сказать, что реализация стратегии проваливается тогда, когда подразделение прекращает или сокращает финансирование стратегических инициатив во избежание перерасходования бюджета.

Каждому портфелю инициатив для направлений деятельности должны придаваться ресурсы — люди и финансы. Определение объема ресурсов для каждого портфеля обычно проходит в рамках процессов «сверху вниз», устанавливающих общие уровни финансирования, и «снизу вверх», определяющих специальные инициативы, которым дадут ресурсы. На рисунке 7 отображены основные этапы этих процессов.

Сначала команда руководителей устанавливает особый (в идеальном варианте ограниченный) объем средств для поддержки портфеля инициатив по всем стратегическим направлениям. Менеджеры бизнес-единиц и функциональных служб, стремясь быстрее выполнить краткосрочные задачи, часто перераспределяют финансовые средства в ущерб долгосрочным инициативам. Если не разграничивать финансирование, то нередко возникает соблазн рассматривать стратегические инициативы портфеля по собственному усмотрению как «факультативные» и относиться к их реализации по принципу «хорошо бы сделать», поскольку краткосрочные операционные мероприятия скорее приносят ожидаемые результаты. Менеджеры, ориентирующиеся на краткосрочные цели, легко склоняются к тому, чтобы перераспределить финансирование или вовсе прекратить выделение средств на стратегические инициативы ради быстрых результатов, концентрируя силы, внимание, деньги и человеческие ресурсы на срочных производственных проблемах.

Рисунок 7. Финансирование стратегических инициатив

Компании, как правило, разделяют производственный фонд и фонд капитала, чтобы разграничить затраты на срочные улучшения и на программы, которые принесут выгоду спустя время. Эти средства в финансовой системе предприятия классифицируются как оперативные (OPEX) и капитальные (CAPEX) расходы. Как мы говорили ранее, по нашему мнению, следует определить третью категорию расходов — стратегические (SRATEX), чтобы отделить средства, необходимые для реализации инициатив, результатов от которых следует ждать в отдаленной перспективе.

Составление бюджета капиталовложений обычно применяют в случае планируемых инвестиций в материальную собственность, заводы и оборудование. Менеджеры рассчитывают дисконтированные денежные потоки, чтобы понять, окупят ли будущие денежные потоки вложенные инвестиции и альтернативные издержки привлечения капитала. Лучше всего процесс составления бюджета капиталовложений работает, когда эффект денежного потока, генерируемого новыми инвестициями, можно оценить точно, хотя существующие новые подходы количественно рассчитывают даже неопределенные и неосязаемые выгоды от вложений в собственность, заводы или оборудование. Стратегические расходы направлены на рост нематериальных активов, поддерживая такие организационные возможности, как, например, тренинги и базы данных о клиентах. Формальный процесс определения объема финансирования STRATEX помогает компаниям подвергнуть инициативы тщательному и строгому анализу, как это делается при планировании капиталовложений в материальные активы. Прогнозируемое влияние этих инвестиций на рост дохода и производительность можно впоследствии включить в скорректированный скользящий прогноз компании.

Так, скажем, скандинавская банковская компания Nordea имеет два независимых процесса для планирования и распределения ресурсов по стратегическим инициативам. После годового совещания по планированию, на котором пересматриваются и корректируются стратегия, стратегическая карта и сбалансированная система показателей, руководители Nordea определяют стратегические инициативы, необходимые для получения показателей ССП. Их финансирование проводится по отдельным бюджетам (версия STRATEX компании Nordea).

Конечно, все фонды, будь то средства для оперативных, капитальных или стратегических целей, имеют один источник — счет денежной наличности компании. Предприятие не может тратить деньги на новые и дорогостоящие инициативы неограниченно. Необходим способ нормирования таких финансовых средств и обоснования требований на них. Мы рекомендуем команде руководителей, опираясь на собственный опыт и здравый смысл, субъективно определять порядок финансирования стратегических инициатив сверху. Лучше всего начать с объединения всех расходов на действующие инициативы и понять, какой процент общих затрат приходится на каждую. Новый процесс экономического обоснования существующих инициатив и выбор новых позволит применить тот же уровень затрат к портфелям инициатив с большим эффектом или доказать потребность в дополнительных средствах для реализации портфеля инициатив данного стратегического направления.

При финансировании так называемых дополнительных программ также можно руководствоваться эмпирическим правилом, например 5% объема продаж. Руководители используют подобные методы для установления уровней финансирования таких категорий, как общие и административные расходы, торговые издержки, а также затраты на разработку и развитие новых продуктов и услуг. Эмпирические правила имеют в своей основе отраслевые эталоны, равно как и ожидания инвестиционных аналитиков по поводу коэффициентов соотношения дискреционных (произвольных) затрат и объема продаж.

Теоретически целевые затраты на стратегические инициативы учитывают выгоды от финансирования будущих результатов и уравновешивают их с рисками перерасходования средств на инициативы, которые не принесут ожидаемой отдачи. Если расходы меньше, чем определены в целях STRATEX, значит организация не финансирует будущий рост должным образом. Если затраты превышают запланированные, то возникает вопрос об адекватности контроля. Конечно, доказывая необходимость более высоких расходов, чем предусмотренные соответствующим уровнем, «владелец» направления может убедить руководство, что более дорогой портфель стратегических инициатив обеспечит компании мощный рывок в будущем.

Полагаем, что финансирование портфеля межфункциональных инициатив по принципу STRATEX очень важно и заслуживает отдельной строки во внутреннем бюджете или финансовом прогнозе компании (см. рис. 8).

Таким образом, финансирование стратегических инициатив будет защищено от неизбежного давления, продиктованного краткосрочными интересами и направленного на сокращение расходов и снижение затрат. Отдельная строка STRATEX позволяет организации уравновешивать долгосрочные и краткосрочные соображения при финансовом прогнозировании и в операционной деятельности.

Рисунок 8. Связь стратегии с бюджетом через STRATEX