Бюджетирование как инструмент реализации стратегии и управления развитием предприятия

13.12.2010 Опубликовано в Управление, Финансы

Сложившаяся на сегодняшний день экономическая ситуация заставляет многие  компании в срочном порядке реформировать методы управления бизнесом, применяя все более эффективные инструменты управления развитием предприятия. Одним из таких инструментов является бюджетирование. Грамотно организованная система бюджетирования позволяет вывести на новый уровень качество управленческой работы, своевременно выявлять недостатки в работе компании и устранять причины отклонений различных показателей ее деятельности.

Автор:  Елена  Хлевная

консультант по управлению финансами предприятия

Бюджет как механизм управления проходит через все этапы цикла управления, которые образуют замкнутую цепочку  и поддерживает определенные функции управления, которые соответствуют каждому из этапов цикла  [2].

Цикл управления

Соответствие этапов и функций управления

Таким образом, бюджетирование подразумевает не только собственно планирование, но одновременно создает условия для проведения контроля и анализа исполнения запланированных показателей .

Содержание бюджетирования

Объясняется это тем, что по мере реализации заложенных в сводном бюджете показателей осуществляется учет и регистрация фактических результатов деятельности компании.

Сравнивая полученные фактические результаты с бюджетными (плановыми) и проводя их оценку, руководством осуществляется бюджетный контроль и пополняется информация о всех направлениях и аспектах деятельности компании, которая используется затем при проведении корректировочных мероприятий и принятии решений относительно будущих элементов сводного бюджета.

Таким образом, бюджетирование позволяет налаживать двустороннюю связь между руководством и работниками компании, снижать риск неопределенности в отношении будущего компании, а также принимать более взвешенные управленческие решения.

Итак, для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна система координат, по которой можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить ее общей стратегической цели. Таким образом, внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления [2].

Стратегия является основной направляющей силой компании. Она указывает, в каком направлении нужно двигаться компании, чтобы достигнуть поставленных целей. Бюджетирование же детализирует и кокретизирует этот путь. Для решения стра¬тегических задач необходимо выделение и фактическое наличие различного рода ресурсов. Потребность в них и их объемы опреде¬ляются в процессе бюджетирования. В этом случае бюджет становится действенным инструментом повышения эффективности про¬изводства и ориентируется на реализацию стратегий предприятия.

Стратегия — это долгосрочная целевая концепция, формирую¬щая траектории развития предприятия и определяющая распреде¬ление ресурсов между этими траекториями. Она не может быть реализована, если не подкреплена соответствующими ресурсами, в том числе денежными [1]. Денежные и натуральные показатели рас¬пределения ресурсов и находят выражение в бюджете .

Связь стратегии с бюджетированием

Цель стратегического бюджетирования— адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, создание потенциала рентабельности на перспективу.

Задачи стратегического бюджетирования: правильно и своевременно оценить возможные последствия перемен, происходящих в научно-технической, экономической и социальной областях; предвидеть опасности и новые возможности; выработать стратегию фирмы, позволяющую справиться с опасностями и использовать возникающие возможности [3].

Одним из наиболее эффективных инструментов определения показателей стратегического бюджета и прежде всего таких его частей, как инвестиционный и финансовый бюджеты является  SWOT – анализ. Формирование этих бюджетов в результате данного ана¬лиза учитывает внутренние и внешние факторы, влияющие на будущее компании.

Благодаря SWOT – анализу  удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш¬ними угрозами и возможностями. Проведя анализ внешней среды, определяются факторы, которые представляют опасность и открывают новые возможности для компании. Прежде всего необходимо оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия. Анализ сильных и слабых сторон позволяет выявить направле¬ния, которые требуют инвестиций для еще большего упрочения сильных позиций, а также для ликвидации слабых мест.

Таким образом, в зависимости от размера ресурсов, которыми располагает предприятие, оно выбирает соответствующее направление развития, а вместе с ним и возможности достижения поставленных целей. При дефиците ресурсов разрыв между поставленными целями и ожи¬даемым уровнем их достижения будет значительным. Построение бюджетов позволяет количественно сопоставить требуемые затраты со сроками выхода на целевые уровни показателей. Это самый «бюджетоемкий» этап формирования стратегии .

Связь цели стратегии, ее реализации и бюджетирования

Главная его задача — определить, какие ресурсы, в каком количестве в какие сроки необходимы для движения по «стратегической траектории». В процессе реализации стратегии детально планируется и фактическое использование соответствующих ресурсов. Здесь усиливается роль этапа исполнения бюджета, а так же контроля за его исполнением.

Таким образом, бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия.

Взаимосвязь стратегического и бюджетного управления

Процесс начинается с формирования бизнес-идеологии. Формирование бизнес-идеологии предполагает прежде всего формулировку миссии, в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия:

• будут поставлены цели, в том числе финансовые;

• разработана стратегия по их достижению;

• подготовлен план мероприятий по реализации стратегии.

Для реализации этого комплекса мероприятий предприятие ис¬пользует свою организационную структуру. На базе оргструктуры с учетом распределения ответственности бу¬дет создана финансовая структура. После запуска про¬цесса бюджетирования финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО и в результа¬те консолидации которых будет получен бюджет компании  в виде 3 основных прогнозных бюджетов — БДДС, БДР и ББЛ. Их проанализируют на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной запланированный период (обычно год) [2].

Таким образом, выполнение годового бюджета  будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование как оперативная система управления будет органично встроено в систему долгосрочного (стратегического) управления. Именно так управляются успешные компании во всем мире.

Управление по центрам ответственности

Достижение целей компании существенно облегчается, если они трансформированы в цели отдельных подразделений. Имеется ввиду ответственность за выполнение соответствующих показателей, которые признаны релевантными для этих подразделений. Соответственно последние наделяются правами по принятию необходимых решений, связанных с реализацией ответственности.

В основе теории управления по центрам ответственности лежит тезис о том, что выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли доходов или затрат. Чем именно будет финансовый вклад — доходами или затратами — определяется функциями данного подразделения[4].

Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самих подразделений, а их структура должна зависеть от структуры самой организации и в самом общем случае совпадать с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности.

Для системы управления организацией учет по центрам от¬ветственности выполняет две важнейшие функции — информационную и контрольную. Система управленческого учета по центрам ответственности выполняет роль своеобразной сигнальной системы, позволяет оперативно отслеживать процесс достижения ответственности целевых показателей, тем самым удовлетворяя информационные потребности высшего руководства. Она же позволяет оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и, таким образом, выполняет важнейшую контрольную функцию при относительной самостоятельности центров ответственности и их менеджеров.

Оценка деятельности руководителей на уровне каждого конкретного центра ответственности должна проводиться только на основании контролируемых на его уровне ответственности показателей, показателей, на величину которых он может влиять своими действиями и решениями. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых моментов организации учета по центрам ответственности. Все статьи доходов и расходов должны быть закреплены за конкретным менеджером или исполнителем на каком-либо уровне управления.

Таким образом, для того чтобы, выполняя бюджеты, подразделения могли достигать нужных значений финансово-экономических показателей, зафиксированных в этих бюджетах, руководителей подразделений необходимо наделить соответствующими полномочиями и ответственностью. При этом, руководители должны нести ответственность только за те финансово-экономические результаты, на которые они могут реально влиять, но при этом и ответственность должна быть реальной, а не виртуальной, как это очень часто бывает, когда никакой реальной ответственности за решения менеджеры не несут [4].

Таким образом, наличие финансовой структуры позволяет не просто формально определить виновных, но и понять реальный механизм воздействия на финансово-экономическое состояние компании.

Существует два основных фактора, влияющих на формирование финансовой структуры компании:

• Стратегия компании

• Организационная структура компании

Разработка финансовой структуры компании

Финансовая структура является достаточно точным «слепком» с организационной структуры, поэтому успешность ее функционирования зависит от «качества» оргструктуры: насколько хорошо спроектирована оргструктура для ведения бизнеса, настолько же легко создается финструктура и настолько же хорошо она работает. Если же оргструктура имеет «проблемные» области, то они рано или поздно скажутся на финансовой структуре. Эти две структуры можно сравнить с сообщающимися сосудами: изменения в одном требуют адекватных изме¬нений в другом. Поэтому даже после постановки бюджетного управления перед предприя¬тием будет стоять задача — поддерживать соответствие между этими структурами посредством согласования изменений [4].

Поэтому, создавая финансовую структуру, руководство предприятия должно поставить четкую управленческую задачу: за что должны отвечать подразделения и на каком уровне. Тогда финансовая структура как инструмент управления будет точно соответствовать требованиям достижения целей, стоящих перед предприятием.

Архитектура бюджетной системы компании

Форма и содержание бюджетов предприятия зависят от потребностей самой организации, особенностей ее деятельности, масштабов и организации процесса бюджетирования. Поэтому в каждой компании в качестве управленческой технологии  бюджетирование может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий [5].

Этот процесс должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, руководящих документов и процедур, которые должны включать следующие аспекты:

• описание системы бюджетирования;

• состав   и   регламент   работы   Финансово-экономического   (бюджетного) комитета;

• перечень прав и обязанностей членов бюджетного комитета;

• перечень  плановых  документов  и  форматы   их  заполнения  (бюджетов подразделений, функциональных бюджетов и т.п.);

• регламент подготовки и представления плановых, откорректированных и отчетных форм;

• ответственных за подготовку и выполнение бюджетов;

• принципы и регламент текущей корректировки показателей;

• другую      информацию,      касающуюся      функционирования      системы бюджетирования предприятия.

Кроме того, в каждой компании должен быть четко определен полный набор бюджетов, которые используются менеджерами и специалистами компании.

При этом необходимо выстроить систему бюджетов, которая содержала бы полную информацию о финансово-экономических показателях объектов бюджетирования. На рисунке 7 показан пример системы бюджетов компании.

При этом каждый тип объектов бюджетирования и бюджетов вводится для вполне конкретных целей, установленных на предприятии  [4]

Финансовые бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контро¬ля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта [4]. Одна из основных сложностей, с которыми приходится сталкиваться при внедрении бюджетирования, – отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться. Подобные формы приходится разрабатывать таким образом, чтобы они, с одной стороны, были удобными и информативными, а с другой – не очень громоздкими.

Начинается собственно бюджетирование в тот момент когда бюджеты предприятия распределяются по центрам ответственности. Распределение это может происходить как сверху вниз так и снизу вверх. При этом каждый центр ответственности составляет либо получает относящиеся именно к нему статьи каждого из трех финансовых бюджетов.

Таким образом, правильно организованный процесс бюджетирования способствует не только своевременному обнаружению недостатков в управленческой работе компании, но своевременному принятию мер к их устранению.