4. Современный менеджмент о профилактике конфликтов

Под стилем отношений понимаются некоторые устойчивые сте­реотипы сознания и поведения, приобретающие в данной организации ха­рактер прочных традиций, привычек, институтов.

Конечно, эти привычки и традиции, а также степень их развития мо­гут быть разными. В зависимости от их характера группы подразделяются на: 1) зрелые, с высоким уровнем развития позитивных взаимоотношений, и 2) незрелые, с отношениями низкого уровня.

Закрепление в зрелых коллективах позитивных моделей поведения в значительной степени затрудняет возникновение в них явлений негатив­ного характера, способствует их автоматическому отторжению. Только такие коллективы обладают надежным антиконфликтным иммунитетом.

Параметры «зрелого» коллектива:

• прочность связей между членами группы, в том числе и нефор­мальных;

• наличие чувства гордости за свой коллектив, формирование на этой основе устойчивых традиций;

• возможность для раскрытия работниками своих творческих спо­собностей, заинтересованность их своим трудом;

• незначительная частота и характер возникающих в группе разно­гласий и конфликтов, успешность их разрешения.

К числу параметров «незрелых» коллективов относят:

• активный поиск виновных в случае каких-либо производственных неудач;

• недооценка коллективных методов руководства, авторитарные тен­денции в стиле руководства;

• проведение затяжных и безрезультатных производственных сове­щаний, сводящихся к борьбе самолюбий;

• оценка работы сотрудников на поверхностном, эмоциональном уровне;

• равнодушие сотрудников к содержанию принимаемых решений и итогам их выполнения;

• частые и затяжные разногласия и конфликты по несущественным поводам.

Проявление подобных признаков во взаимоотношениях свидетель­ствует о низком уровне зрелости и слабой конфликтоустойчивости кол­лектива.

Существуют некоторые способы оздоровления коллектива. Общая рекомендация сводится к тому, что в организации должны быть разра­ботаны для каждого сотрудника твердые правила деятельности, что максимально сужает то поле, на котором возможна неразбериха. При­чем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.

Эта основная рекомендация вытекает из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации:

1. отсутствие ясных должностных инструкций, устанавливающих обязанности работников и четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого;

2. отсутствие в связи с этим у работника полного понимания отве­денной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладание в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

3. противоречивые, как правило, завышенные ожидания поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, кото­рые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Незаменимую роль в этом деле играют внутриорганизационные дис­куссии, «круглые столы», в ходе которых обсуждаются спорные пробле­мы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между со­трудниками. Все большую популярность в последнее время приобретает и такой метод активного социально-психологического тренинга, как дело­вая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общения большой степенью эмоциональной на­сыщенности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого анализа возникающих проблем и путей ее решения.

При выработке правил и норм с целью повышения уровня взаимоот­ношений не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать органи­зационно-управленческие методы.

С позиций современной науки управления предупреждение кон­фликтов выступает в виде особой тактики, осуществляемой в чрезвычай­ных ситуациях. Причем возникновение самой возможности конфликта для современного менеджмента представляется свидетельством сбоя в систе­ме управленческой деятельности, результатом несоблюдения ее основных норм.

Если традиционный подход, представленный основателями науки управления, исходил из представления, что люди по своей природе лени­вы, испытывают глубокое отвращение к труду и подчиняются в процессе трудовой деятельности только давлению своих материальных потребно­стей, то новый менеджмент выдвинул совершенно иную, более гуманную концепцию. Согласно этой новой установке, человек постоянно ощущает естественную потребность в труде. В этой сфере он способен на прояв­ление инициативы, своих творческих возможностей. Именно эта гумани­стическая концепция и стала главным фундаментом всей стратегии совре­менного менеджмента, на которой основываются все ее правила и нормы, все частные тактики, в том числе и тактика предупреждения конфликта.

Современный менеджмент нацелен на максимальное использование производственного персонала. Главным богатством любой фирмы при­знаются люди, уровень и качество их жизни оценивается как главный по­казатель ее прогресса.

Широко признано, что наибольших успехов в реализации гуманных идей современного менеджмента добились японские фирмы. Если амери­канский бизнесмен заботился преимущественно о том, чтобы повысить своим работникам зарплату, то японский предприниматель кроме этого стал еще заботиться и о том, в каких условиях живет работник, как пита­ется, как проводит свободное время, где учатся его дети и т. п.

Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принци­пов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудо­вых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал. Важнейшие из этих принципов состоят в следующем:

1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели органи- зации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основатель- ными, рассчитанными на 10-15 лет. Они должны быть нацелены на все- стороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоян- ного повышения качества продукции или услуг. Так, из истории бизнеса известно, что, неправильно определив в 70-е годы свою стратегическую цель в виде ориентации производства на крупные автомобили, американ- ские компании («Форд», «Дженерал моторс», «Крайслер») уступили через десять-пятнадцать лет часть мирового авторынка японским компаниям, которые оказались более дальновидными, определив в качестве главной цели более экономичные автомобили малой мощности.

Именно от способности менеджера к долговременному, стратегиче­скому планированию во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам.

2. Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послуш- ного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Конечно, при этом учитывается, что, начиная рискованное предприятие, нужно уметь вовремя остановиться, например, своевременно прекратить финансирование не оправдавшего себя проекта. Как гласит старая мудрость: «Если вы проигрываете тигру в перетягива­нии каната, отдайте ему веревку, пока он не добрался до ваших рук. Вы всегда сможете достать новую веревку».

3. Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела. В соответствии с этим принципом в фирмах создается кли­мат поощрения новаций. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта, но конфликты такого рода при умелой тактике вполне могут быть разрешены конструк­тивным путем.

4. Принцип действенности концентрирует внимание руководите­лей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высо­кой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных дейст­виях. Причем решение считается надежным, особенно в практике япон­ского бизнеса, если оно явилось продуктом коллективного творчества. Нередко решение считается принятым только тогда, когда преодолены все разногласия и когда, таким образом, достигается общее признание его правильности. Опыт показывает, что добротным является только то реше­ние, которое основывается на наиболее полной информации, точно опре­деляет ответственных за его выполнение и содержит в себе несколько аль­тернативных способов его выполнения.

5. Принцип упрощения предполагает систематическое блокирова­ние тяги к усложнению производственных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенци­ально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Преуспе­вающие компании имеют обычно простую систему управления, неболь­шой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления.

Так, известно, что католическая церковь, являясь одной из крупнейших организаций в мире, имеет всего лишь пять звеньев управления от при­ходского священника и до папы римского. А многие отечественные про­изводственные объединения имеют семь и более звеньев управления.

6. Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников- профессионалов. Этот принцип предполагает такую постановку управ- ленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают не- обыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего под- бор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата, даже если он прольет при этом «ведра пота». Но и способный работник станет на- стоящим профессионалом только при условии заинтересованности в тру- де, которая достигается при наличии значимой цели деятельности, четкой системы оценки индивидуального вклада работника в ее достижение, и конечно, при условии достойного вознаграждения этого вклада.

Основными признаками сотрудников-профессионалов являются:

• редкое отсутствие на работе;

• способность работать без внешнего давления;

• качественное и своевременное выполнение работы;

• готовность оказать фирме дополнительные услуги;

• хорошая работа при отсутствии шефа;

• совершенствование своей работы;

• стремление предотвратить конфликт, внести свой вклад в укрепле­ние атмосферы сотрудничества.

7. Принцип сотрудничества достигается как психологическими, так и организационно-управленческими методами. Особое значение на ор- ганизационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками. Это обеспечивается следующими организационны- ми мероприятиями:

• многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рас­считанной на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других;

• созданием такой системы распределения работы, при которой вы­полнение одной ее части зависит от выполнения другой, и, таким образом, возникают условия взаимозависимости в деятельности работников;

• специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь;

• регулярной ротацией, движением кадров, позволяющим сотрудни­кам полнее понять цели организации, увидев их с разных ступеней слу­жебной лестницы.