55 Ответственность, полномочия и власть при управлении организацией

Полномочия – это организационно-закрепленное ограниченное право использовать ресурсы и направлять усилия работников на выполнении задач (ex., у студента – пользоваться библиотекой).

Ответственность. Без ответственности нет полномочий. Ответственность – это обязательства выполнять поставленные задачи и отвечать за их неправильное выполнение (ex, студенты – учиться). Бисмарк: «изнуряет не работа, а ответственность».

Власть - возможность действовать или способность других людей воздействовать на ситуацию или других людей

Соответственно можно выделить четыре возможные ситуации:

* Нет власти - нет полномочий. В этой ситуации менеджер бессилен что-либо сделать. От него требуют выполнения заданий, лежащих вне зоны его возможностей.

* Нет власти - есть полномочия. Фактическое бессилие менеджера предпринять реальные действия, несмотря на существующие формальные полномочия.

* Есть власть - нет полномочий. Использование менеджером нелегитимных каналов и средств, официально не входящих в сферу его полномочий.

* Есть власть - есть полномочия. Эффективное управление.

56. Виды полномочий и их реализация при управлении организацией.

Должностные полномочия должны включать в себя:

• права, необходимые для выполнения предписанных работ;

• ответственность за использование этих прав (ответственность не может быть делегирована в принципе, поэтому руководитель в любом случае ответственен перед вышестоящим руководством за все, что происходит в его коллективе);

• перечень обязательных координационных коммуникационных связей.

Предлагается различать два вида полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями. В свою очередь, они подразделяются на четыре группы:

рекомендательные полномочия (являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства);

обязательные согласования (обеспечивают расширение рекомендательных полномочий);

параллельные полномочия (дальнейшее расширение штабных полномочий и дают право отклонять отдельные решения линейного руководства);

функциональные полномочия (предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воздействия в пределах своей функции).

Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируют специальный штабной (административный) аппарат.

Для решения вопроса о делегировании используется матрица Эйзенхауэра. Делегируемые проблемы делятся на виды с позиции необходимости контроля: требующие обычного контроля с периодическим информированием руководителя, требующие специального контроля, требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

Децентрализованная система позволяет стимулировать «инициативу снизу», однако эффективность работы структурных звеньев во многом связана с компетентностью ее руководителей. Децентрализация приближает руководителя, принимающего решение, к самой проблеме и к процессу ее разрешения. Тем самым обеспечивается подготовка будущих руководителей высшего звена управленческой иерархии в границах самой организации, открывает дополнительные перспективы служебного роста.

Делегирование — это средство достижения целей организации. Если задача не делегирована исполнителю, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно. Правильно управляет тот, кто добивается выполнения работы другими. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя. Процесс делегирования полномочий состоит из трех этапов:

I этап — Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

II этап — Предоставление подчиненным соответствующих полномочий и ресурсов

III этап — Формирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания

Классификация позволяет глубже вникнуть в работу подразделений, охватить все стороны их деятельности, унифицировать процесс разработки. Внешние функции и обязанности проявляются во взаимодействии с производством, смежными службами, внешней средой, внутренние — внутри подразделения. Специальные функции и обязанности характерны только для работы данного подразделения, а общие — для всех или большинства подразделений. Рутинные функции и обязанности повторяются периодически и выполняются по неизменной технологии, творческие — всегда по-новому.

Каждому виду функций соответствует свой метод планирования, контроля, стимулирования. Работы по стабильным рутинным функциям и обязанностям, у которых постоянны входные и выходные формы документов и сроки выполнения, не вписываются в планы отдела. Основанием для их выполнения являются положения о подразделениях или должностные инструкции, куда они вписываются в конкретной форме.

Внутренние функции большей частью контролируются непосредственным руководителем, стоящим ступенью выше по иерархической лестнице, а внешние — производственными и функциональными службами, для которых выполняются работы или которые являются следующим звеном в последовательности прохождения этих работ. Творческие функции требуют больше внимания, усилий, квалификации, знаний, энергии, обеспечивают развитие и конкурентоспособность организации и поэтому выше оплачиваются и стимулируются.

В целом классификационная упорядоченность позволяет логически соразмерить все функции, определить объективную роль каждой в процессе управления, найти рациональный метод ее планирования и контроля и благодаря этому повысить организующую роль положений и инструкций в системе управления.