5.3. Финансовое моделирование

Модель является упрощенным отображением действительности. Следовательно, финансовую модель можно определить как: «упрощенное

85

математическое отображение реальной финансовой стороны деятельности предприятия».

Это определение означает, что финансовая модель представляет со-бой попытку руководства показать комплексный характер определенной финансовой ситуации или ряда финансовых отношений в форме упро-щенных (по сравнению с действительностью) математических уравнений.

Целью создания и использования финансовой модели является по-мощь, которую такие модели могут оказать руководству предприятия в процессе принятия решения.

Наиболее часто применяются следующие виды финансовых моде-лей:

• сметы;

• анализ величины издержек, объема производства и прибыли (C– V–P);

- линейное программирование. Сметы. Ежегодные финансовые сметы, составляемые большинством

компаний, являются примером финансовой модели. Процесс составления сметы представляет собой попытку показа будущих планов руководства в отношении результатов деятельности предприятия, а для этого руково-дству необходимо, прежде всего, установить и оценить различные финан-совые соотношения, существующие в рамках их организации (например, производство одного изделия на склад является результатом возникнове-ния затрат на сырье в размере 10 долларов).

Затем эти отношения выражаются в математической форме и наряду со всей остальной необходимой информацией создают сметную модель предприятия. Общая или полная финансовая смета компании является, по существу, математическим отображением финансовых расчетов этого предприятия в целом.

Анализ C–V–P. Весь анализ C–V–P основывается на следующей формуле калькуляции по предельным затратам:

прибыль = выручка – суммарные переменные затраты –

–суммарные постоянные затраты. (5.1)

Приведенная выше формула калькуляции по предельным затратам является упрощенным математическим отображением отношений между суммарными затратами, доходами и, следовательно, прибылью предпри-ятия и уровнем его деловой активности, а отсюда, по определению, фи-нансовой моделью этой связи.

86

Линейное программирование – это математический метод, разрабо-танный для оказания помощи руководству в распределении ограниченных ресурсов компании, которая производит для продажи более одной едини-цы затрат и функционирует в условиях двух или более лимитирующих факторов.

Перед тем как применить метод линейного программирования, ру-ководство должно оценить степень взаимосвязи лимитирующих факторов в решении о распределении с различными единицами затрат предприятия. Затем эта информация представляется в виде упрощенных математиче-ских формул, используемых в методе линейного программирования для оказания помощи в процессе принятия решения.

Модели не представляют в полном объеме сложные отношения и взаимосвязи, существующие внутри и между фактическими затратами и доходами предприятия (и всеми другими факторами, относящимися к лю-бому решению), так как затраты на построение такой модели намного превысят выгоды, полученные от использования этой «совершенной» мо-дели. Условия функционирования предприятий в настоящее время посто-янно изменяются, и когда бы не было закончено создание идеальной мо-дели, она окажется устаревшей. Все это, конечно, допускает возможность построения «совершенной» финансовой модели, которая, вероятнее всего, таковой не является.

Следовательно, для предприятия намного более реальным окажется создание и использование упрощенной финансовой модели, которая по-может в процессе принятия решения, чем значительные расходы по по-строению «идеальной» модели, которая так и не даст определенного отве-та на любое решение.

Финансовые модели учитывают только количественные факторы решения. Качественные факторы решения не включаются в финансовую модель и, следовательно, учет этих факторов при принятии окончательно-го решения является функцией самих руководителей. Тем не менее, каче-ственные факторы также важны, как и количественные, и руководство должно рассматривать их в равной степени, если оно хочет принимать правильные и взвешенные решения.

ПОСТРОЕНИЕ ФИНАНСОВОЙ МОДЕЛИ

Построение финансовой модели состоит из следующих этапов: 1) необходимо выявить финансовый аспект компании, пригодный для количественного анализа и который выиграет от такого анализа. При-

87

мером такого аспекта будет решение об установлении цены в отношении нового вида продукции, для которого руководство могло бы использовать финансовую модель, чтобы проанализировать влияние различных про-дажных цен, уровней спроса, структур затрат и т. д. на общую эффектив-ность продукции;

2. после определения финансового аспекта, который должен быть представлен моделью, в задачу руководства входит оценка или установле-ние сущности и степени всех отношений и взаимосвязей между различ-ными компонентами, составляющими финансовую сторону. Эти отноше-ния оцениваются или устанавливаются, главным образом, на основе суж-дения и опыта руководства в соответствующей области, а также при по-мощи анализа прошлых результатов в этой области (если таковые имеют-ся) и любых других статистических данных, имеющихся в наличии (на-пример, исследование рынка, прогнозы, нормативы по отрасли и т. д.);

3. после того как эти отношения будут окончательно согласованы, они должны быть выражены в виде математических формул и либо введе-ны до проведения анализа в пакет программ по компьютерному модели-рованию, либо использованы непосредственно при выполнении анализа без применения автоматизированных средств.

Однако построение такой модели на практике намного сложнее, чем в теории. Причин этому несколько:

• перед созданием финансовой модели руководство должно сопоста-вить затраты на построение модели и доходы, которые будут получены от этого. Чем проще будет модель, тем ниже затраты на ее создание, но так-же тем менее точными будут результаты анализа, проведенного на основе этой модели. Для многих компаний этот момент может быть отправной точкой;

• практическая оценка или установление отношений, которые долж-ны быть представлены в модели, могут вызвать значительные затрудне-ния. Если необходимое отношение окажется непредставленным или в мо-дель введено несуществующее отношение, анализ может привести руко-водство к принятию неправильного решения;

• до тех пор пока предприятие не начнет применять для построения и использования модели современную информационную технологию, весь процесс может оказаться обременительным и будет отнимать большое ко-личество времени.

Финансовые модели обеспечивают руководство полезной аналити-ческой информацией, которая может быть использована в качестве осно-вы для принятия более взвешенных решений. Информация, которую фи-

88

нансовые модели обеспечивают лицу, принимающему решение, может быть проанализирована под двумя общими заголовками, а именно:

1) достижение целей. Если руководство включит свои оценки отно- шений и другие соответствующие данные в финансовую модель, тогда анализ финансовой модели покажет, смогут ли результаты решения по- мочь в достижении целей, поставленных перед компанией. Для производ- ственного предприятия этой целью, вероятно, будет максимизация стои- мости активов. Таким образом, при использовании модели сметного пла- нирования она покажет, сможет ли предприятие максимально увеличить свои активы, основываясь на оценках и допущениях, включенных в мо- дель на тот момент времени. Некоммерческая компания может иметь в качестве своей цели оптимальное использование своих ресурсов. Для это- го подойдет модель линейного программирования. Эта модель с таким же успехом быстро определит, можно ли достичь целей предприятия руково- дствуясь тем или иным решением, включенным в модель на любом этапе.

Руководители могут использовать эту информацию для пересмотра своих решений, переоценки своих целей и переосмысления процессов принятия своих решений;

2) анализ риска. Анализ риска является важным элементом процесса принятия решения. Возможность при помощи финансовых моделей мгно- венно анализировать ситуации типа «что, если» предоставляет в распоря- жение руководителей быстрый и простой метод выполнения широкого анализа чувствительности в отношении любого решения. Для руководите- лей при принятии решений в этом заключается основное преимущество финансовых моделей.

Хотя финансовые модели и могут обеспечить руководство большим количеством полезной информации, они не принимают решение вместо руководителя. Однако именно они указывают руководителю правильное направление и могут также существенно сэкономить ему время, помогая избежать рассмотрения вариантов, которые модель относит к разряду аб-солютно неприемлемых.

5.4. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ ПОСТАНОВКИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Согласно глоссарию управленческого учета, разработанному экспер-тами по заказу Минэкономразвития России, бюджетирование (планиро-вание, budgeting) – это процесс планирования движения ресурсов по пред-приятию на заданный будущий период и (или) проект. Таким образом,

89

внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Причем грамотно поставленная систе-ма бюджетирования должна помогать не только решать задачи оператив-ного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставит руководство компании.

Бюджетирование помогает оптимизировать финансовые потоки, за-ранее определив критические периоды в деятельности компании и необ-ходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования мож-но обнаруживать «узкие» места в управлении и вовремя принимать необ-ходимые управленческие решения.

Эта технология направлена на использование анализа отклонений «план – факт» для корректировки деятельности. Чтобы рассмотреть все возможные варианты развития событий, возможно проведение сценарного анализа «что будет, если?».

Для успешной постановки бюджетирования необходимо учитывать ряд моментов.

Во-первых, следует помнить, что бюджетирование является частью системы управленческого учета (СУУ). При составлении бюджетов для получения прогнозных данных используется управленческая информация. Данные для проведения анализа отклонений «план – факт» поступают из СУУ. Бюджетирование тесно связано с финансовой структурой компании, которая строится на основе принципов децентрализации управления, ко-торые являются основой и для системы управленческого учета. Наконец, бюджетирование тесно связано с системой управления затратами, которая также является частью СУУ. Оно помогает установить лимиты затрат ре-сурсов и нормативы рентабельности по отдельным видам товаров и услуг, проектам, направлениям бизнеса и структурным подразделениям компа-нии.

Во-вторых, для внедрения системы бюджетирования необходимо осуществить определенные предварительные действия, а именно провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. Обыч-но в процессе бизнес-диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности су-ществующей системы финансового планирования и контроля с точки зре-ния полноты, достоверности и оперативности предоставления информа-ции.

После проведения диагностики разрабатывается концепция создания системы бюджетирования. Определяются цели, задачи и принципы ее по-строения, состав и структура системы (центры финансовой ответственно-

90

сти, формы, регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы. В основе системы бюджетирования лежит разра-ботка бюджетов.

Согласно глоссарию управленческого учета, о котором говорилось выше, бюджет (budget) – это информация о планируемых или ожидае-мых доходах, расходах, активах и обязательствах. Бюджет представля-ет собой директивный план будущих операций и используется для плани-рования, контроля и оценки эффективности деятельности компании.

Основное назначение бюджетов – это поддержка решения трех управленческих задач:

• прогноз финансового состояния;

• сравнительный анализ запланированных и фактически получен-ных результатов;

- оценка и анализ выявленных отклонений. Одна из основных сложностей, с которыми приходится сталкиваться

при внедрении бюджетирования, – отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться. Подобные формы приходит-ся разрабатывать таким образом, чтобы они, с одной стороны, были удоб-ными и информативными, а с другой – не очень громоздкими. Как прави-ло, с первого раза не удается создать бюджетные формы, которые удовле-творяли бы всех, кто с ними работает. Требуется несколько итераций, прежде чем будет выбран удобный формат. Структура бюджета зависит от предмета бюджета, размера организации и некоторых других параметров. Выделяют семь основных принципов, построения полноценной сис-темы бюджетного управления. Рассмотрим каждый из них подробнее.

1. Бюджетирование – это инструмент достижения целей компа- нии.

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирова-ние без целеполагания – довольно бессмысленное дело. Цели формируют-ся на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предпри-ятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Имен-но бюджетирование приводит стратегию в действие.

2. Бюджетирование – это управление бизнесом. Основой постановки бюджетирования является финансовая струк-

тура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов дея-

91

тельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источ-никами прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятель-ности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление ка-ждым из них.

3. Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей.

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо опреде-лить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство пред-приятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно кон-кретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключе-вых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным пе-риодом. Кроме того, прибыль может быть валовой или чистой. Этот вы-бор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению друго-го. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ог-раничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соот-ветствии с которой разрабатываются бюджеты.

Бюджетный процесс можно представить в виде ряда последователь-ных этапов: составление и согласование бюджета, в котором сформулиро-ван желательный результат; его реализация и сопоставление фактических результатов с запланированными (рис. 5.3). Таким образом, бюджет явля-ется тем инструментом, который позволяет оценить качество хозяйствен-ной деятельности. В то же время, названное сопоставление позволяет оце-нить и качество планирования, то есть по сути уровень квалификации пер-сонала.

4. Бюджетирование – это управление с помощью бюджетов. В основе бюджетирования лежит общий бюджет, который пред-

ставляет собой скоординированный по всем подразделениям или функци-ям план работы для компании в целом. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых компания определяет сама. На-

92

Определение целей

Корректировка			Подготовка и составление бюджета
бюджета
к
					Корректирующие действия
			Реализация бюджета
			Определение отклонений
					Определение корректирующих
			Выявление и объяснение причин отклонений
					действий

Рис. 5.3. Бюджетный процесс

пример, для производственных предприятий (ПП) стандартный предла-гаемый набор бюджетов, входящих в мастер-бюджет, выглядит примерно таким образом:

1) операционный бюджет ПП:

• бюджет продаж;

• производственный бюджет;

• бюджет производственных запасов;

• бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы);

• бюджет общепроизводственных расходов;

• бюджет трудовых затрат;

• бюджет коммерческих расходов;

• бюджет общих и административных расходов;

• прогнозный отчет о прибылях и убытках;

2) финансовый бюджет ПП:

• бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет);

• бюджет движения денежных средств;

• прогнозный баланс. К финансовым бюджетам можно отнести также кредитный план, на-

логовый бюджет и т. д.

Начинать построение общего бюджета следует с базового прогноза, т. е. с анализа существующих товаров или услуг, существующих рынков и потребителей; при этом необходимо ответить на следующие вопросы:

- каким был уровень реализации в прошлом году?

93

• будут ли данные товары или услуги пользоваться спросом в даль-нейшем?

• можно ли рассчитывать на такой же объем реализации, как и в прошлом году?

В бюджет необходимо включать расходы на осуществление реали-зации (лицензию, зарплату продавцов, аренду торгового места, рекламу и т. п.). Бюджет реализации должен базироваться на конкретной основе, на-пример на оценке деятельности продавцов. Кроме того, он должен быть реалистичным. Этапы формирования бюджета реализации представлены на рис. 5.4.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления. Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый кон-

тур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирова-ния. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о пе-рераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличив-шихся, наказании виновных и т. д.

6. Бюджетирование охватывает все уровни управления. Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования

является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета позволяет решить не-сколько важных задач:

• снижение сложности процесса бюджетирования путем его децен-трализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение);

• повышение ответственности конкретных исполнителей путем де-легирования им полномочий и ответственности за выполнение определен-ных показателей бюджета;

• построение эффективной системы мотивации, связанной с финан-совыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование – это коллективное планиро-вание, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. После-довательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между «управленцами» компании о дос-тижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

94

Рис. 5.4. Структура бюджета реализации

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе.

Нередко разработанный план кладется «на полку» до конца года, ко-гда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осу-ществляться непрерывно. Утвержденный план – это только основа для продолжения работы по планированию.

Обобщая приведенные принципы постановки бюджетирования, процесс постановки бюджетирования следует разбить на следующие эта-пы:

1. проведение управленческой и финансовой диагностики компа-нии;

2. разработка концепции системы бюджетирования;

3. разработка системы бюджетирования в компании (табл. 5.1);

4. автоматизация и обучение (табл. 5.2).

95

Таблица 5.1

Основные этапы разработки системы бюджетирования в компании

Этапы работ	Документы	Результаты
1. Разработка финан-совой структуры компании	Положение о струк-туре центров фи-нансовой ответст-венности	Выделение в составе компании цен-тров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням
2. Формирование сис-темы показателей	Методика формиро-вания показателей деятельности	Система показателей деятельности центров финансовой ответственно-сти
3. Разработка схемы бюджетирования, от-ражающей основные бизнес-процессы компании (мастер-бюджет)	Схема бюджетиро-вания	Определение видов бюджетов, не- обходимых для целей планирова- ния. Определение взаимосвязи между бюджетами
4. Разработка систе-мы бюджетных форм мастер-бюджета	Положение о систе-ме бюджетирования Комплект бюджет-ных форм	Определение формата и информа-ционного содержания каждой бюд-жетной формы. Составление таб-лиц, в которых указаны наименова-ние форм и состав используемых в них показателей
5. Разработка методи-ки заполнения бюд-жетных форм мастер-бюджета	Методика	Определение первичной докумен-тации, из которой необходимо брать данные для составления бюджетов. Определение регламента формиро-вания бюджетов. Определение взаимосвязи показателей в бюдже-тах
6. Разработка бюд-жетов центров фи-нансовой ответствен-ности	Комплект бюджет-ных форм	Определение формата и информа-ционного содержания каждой бюд-жетной формы
7. Разработка схемы консолидации бюд-жетов центров фи-нансовой ответствен-ности	Схема консолида-ции	Схемы консолидации для опреде-ленной организационной структу-ры. Определение видов сводных бюджетов

96

Окончание табл. 5.1

8. Разработка регла-ментов взаимодейст-вия	Регламент. Ограни-чение доступа	Разработка регламента документо-оборота и доступа к конкретной информации
9. Разработка форм бюджетного контроля	Приказ	Определение форм контроля за со-ставлением бюджетов. Сравнение фактических показате-лей с плановыми и анализ отклоне-ний
10. Интеграция с су-ществующей систе-мой планирования	Инструкции по ра-бочим местам	–

Таблица 5.2. Основные этапы работ по автоматизации системы бюджетирования

и обучению персонала работе с системой

Этапы работ	Документы	Результаты
Выбор системы авто-матизации бюджети-рования	Техническое зада-ние на автоматиза-цию и др.	Внедрение системы автоматизации
Обучение персонала	Программа подго-товки и обучения	Получение необходимых навыков специалистами среднего и высшего управленческого звена по построе-нию и эксплуатации системы бюд-жетирования

Таким образом, бюджетирование представляет собой эффективный инструмент управления компанией. Чтобы его использовать, необходимо овладеть методикой бюджетирования и знать основные этапы его органи-зации в компании. Надо помнить, что его постановка невозможна без вне-дрения системы оперативного управленческого учета. Бюджетирование неразрывно связано и со стратегическим управленческим учетом.

ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Какие задачи решаются при формировании стратегии финансово-го менеджмента?

97

2. Чем финансовое планирование отличается от финансового про-гнозирования?

3. Какие финансовые модели разрабатываются на известном Вам предприятии?

4. Является ли прогнозный баланс бюджетом организации?

5. Что является «исходной позицией» для составления бюджета до-ходов и расходов на следующий год?

6. Расставьте в правильном порядке последовательность действий для рационального бюджетного процесса:

а) сопоставление;

б) планирование;

в) получение фактических результатов;

г) корректирующие действия;

д) анализ.

7. Почему реализация системы бюджетирования целесообразна на основе внедрения экономических информационных систем?

98