2. Алгоритм процесу рішення про закупівлю та моделі поведінки організаційного покупця.

Алгоритм процесу прийняття рішення про закупівлю і модель поведінки організаційного споживача дещо відрізняються від аналогічного алгоритму та моделі поведінки кінцевого споживача.

Розглянемо стадії звичайного процесу купівлі товарів для рішення нової задачі. У ситуаціях прямої закупівлі та модифікованої закупівлі деякі етапи будуть скорочені або пропущені. На приклад, в ситуації повторної закупівлі без змін у покупця зазвичай мається обраний постачальник або список виробників з оцінками їх діяльності. Таким чином, етапи пошуку постачальника і запиту пропозицій опускаються:

1. Виявлення і оцінка потреби.

Процес купівлі починається тоді, коли один із співробітників компанії усвідомлює, що є виробнича проблема або потреба, яка може бути задоволена за допомогою придбання товару або послуги. Усвідомлення проблеми може бути результатом зовнішніх або внутрішніх спонукальних чинників. Наприклад, компанія вирішує почати розробку нового виду продукції, а значить, з'являється необхідність придбання нового обладнання і матеріалів для його виробництва або потрібний ремонт або заміна вийшов з ладу обладнання. Зовнішні спонукальні мотиви покупця виникають при відвідуванні виставок, коли він знайомиться з новими рекламними зверненнями, розмовляє з торговим представником, пропонуючи більш якісні товари або більш низькі ціни на продукцію.

2. Визначення технічних вимог і обсягу закупівлі.

Після усвідомлення своїх потреб покупець переходить до визначення загальних характеристик і обсягу необхідної продукції. При покупці звичайних товарів проблем, як правило, не виникає. Але при закупівлі технічно складної продукції, для визначення необхідних її характеристик (показники надійності, міцності, ціна та ін.) покупець повинен залучити інженерів, безпосередніх користувачів і т.д.

3. Пошук потенційних постачальників.

Після визначення бажаних характеристик продукту компанія-покупець починає пошук найбільш відповідних постачальників. Постачальники, виробничі потужності яких не відповідають вимогам покупця або мають негативний діловий імідж, будуть відсіяні. Якщо постачальник влаштовує компанію-покупця, керівництво останньої може прийняти рішення про відрядження на підприємства виробника своїх представників для перевірки технології виробничого процесу та ознайомлення з персоналом. Після оцінки всіх кандидатур виробників компанія-покупець складає вузький список кваліфікованих постачальників.

4. Отримання та аналіз пропозицій.

На етапі отримання та аналізу пропозицій покупець запитує пропозиції виробників. Якщо компанії належить дорога і складна покупка, їй знадобляться детальні пропозиції в письмовій формі від кожного кваліфікованого постачальника. Після аналізу всіх пропозицій покупець викреслить зі свого списку деякі кандидатури і запропонує залишилися провести офіційні презентації продукції.

5. Вибір постачальника, покупка.

Перед тим, як вибрати компанію-постачальника, закупівельний центр виявляє його бажані характеристики і ступінь їх відносної важливості. Потім оцінюється кожен кандидат і вибирається той, кому вдалося набрати найбільшу кількість балів.

Вибір постачальника і відносна значимість його характеристик залежать від типу закупівельної ситуації. Дотримання термінів поставок, ціна на продукцію і репутація постачальника набувають особливої ​​важності при замовленнях рутинних товарів. При закупівлях товарів, призначених для вирішення функціональних проблем (наприклад, копіювальних апаратів), на перший план виходять надійність техніки, рівень сервісу і гнучкість постачальника. При закупівлях товарів, що носять в деякому розумінні політичний характер для компанії, часто стають предметом внутрішніх чвар (наприклад, вибір корпоративної комп'ютерної мережі), необхідно враховувати ціну, надійність техніки, рівень її після продажного обслуговування, гнучкість і репутацію постачальника.

6. Контроль і оцінка показників роботи.

Компанія-покупець періодично оцінює роботу постачальника. Прийнято виділяти три методи оцінки результатів співпраці. Компанія-покупець може звернутися до кінцевих користувачів своїх товарів з проханням висловити судження про якість матеріалів і комплектуючих продукту і, використовуючи різні ваги отриманих оцінок, визначити якість роботи постачальника за кількома критеріями. Ще один метод оцінки - розрахунок загальної суми втрат, пов'язаних з незадовільною роботою постачальника. Отримані результати визначають рішення про продовження співпраці, внесення коректив в контракт або відмову від поставок. Постачальник повинен постійно відстежувати оцінку своєї діяльності покупцями і кінцевими користувачами.

Моделі поведінки організаційного споживача

Маркетолога цікавить в основному те, як організаційні покупці будуть реагувати на ті або інші маркетингові засоби. У моделі поведінки організаційного покупця (рис. 8) маркетингові й інші стимули впливають на організацію-покупця і викликають певну реакцію. Як і при продажу товарів індивідуальним споживачам, тут комплекс маркетингу складається з "чотирьох Р": товару, ціни, розповсюдження і просування товару. Інші стимули є факторами зовнішнього середовища - економічні, технологічні, політичні, культурні і фактор конкуренції. Під впливом цих стимулів у організації виникає купівельна реакція, що виражається у виборі товару або послуги, постачальника, визначенні обсягу замовлення, умов і термінів постачання та обслуговування. Щоб розробити дієву маркетингову стратегію, маркетолог повинен добре розуміти механізм перетворення стимулів у купівельну реакцію.

Рис. 8. Модель поведінки організаційного покупця (адаптовано за даними [16])

При аналізі факторів внутрішнього середовища закупівлі передусім маркетолога цікавлять міжособистісні та індивідуальні характеристики закупівельного комітету, до складу якого входять всі особи, які беруть участь у прийнятті рішення про купівлю, і процес прийняття рішення про купівлю. На закупівельний комітет і процес ухвалення рішення впливають фактори не тільки зовнішнього ринкового, але й внутрішнього середовища компанії: організаційна структура, міжособистісні відносини й індивідуальні особливості співробітників.

Американські вчені на підставі декількох опитувань запропонували описові моделі поведінки покупця в промисловому середовищі і тактику, до якого можуть вдаватися постачальники прагнучи краще пристосуватися до різних ситуацій.

Модель "buy grid" (мережа покупок) пропонує три різні ситуації, співвіднесені різними, але постійно повторюваними стадіями процесу покупки.

Пряма закупівля (straight rebuy) проводиться в наступних випадках:

1) потреба в закуповуваних матеріалах постійна або регулярна;

2) постачальники вже добре відомі;

3) матеріал закуповується за стандартною процедурою;

4) існує надійна процедура поставки.

Подібні закупівлі можливі тільки у схвалених постачальників, з обмеженим набором матеріалів. Функція закупника в даному випадку полягає в укладанні контракту на постачання за умови, що відсутня яка б то не було технічна диференціація.

У даній ситуації стадія оцінки результатів є найбільш значущою, при цьому покупець просто замовляє продукт зі списку доступних постачальників. Важливу роль на даній стадії відіграє також служба постачання. Невизначеність і ризик відсутні.

2. Закупівля для нової задачі (new task purchase) - ситуація первісної закупівлі предмета для використання у виконанні нової роботи або для дозволу нової проблеми.

Подібні ситуації виникають, коли:

1) продукт або специфікація нові або незнайомі;

2) закупівлі не носять епізодичний характер;

3) потрібні значні витрати на пошук постачальника і його оцінку;

4) потрібне прийняття рішення «виробляти або купувати», з одного боку, або вдатися до аутсорсингу (передачі непрофільних видів виробництв (функцій) іншим компаніям) - з іншого.

Закупівельні організації можуть не приймати участі на ранній стадії виконання нового завдання, оскільки, як правило, всі технічні проблеми, пов'язані з впровадженням нового продукту, вирішуються до обговорення комерційних питань.

Однак важливі рішення щодо джерел закупівельної діяльності приймаються в центрі або командою закупників в тому випадку, якщо:

1) служба по поставкам стає все більш активним учасником обговорення і прийняття рішень зі стратегічних і тактичних питань;

2) відбувається інтеграція закупівель з логістикою;

3) намічаються тенденції використання єдиного або партнерського джерела;

4) ускладнюється процес закупівель у зв'язку з політичними, фінансовими та іншими факторами, що впливають на процес прийняття рішень;

5) має місце прагнення розподілити відповідальність за рішення, які мають високий ступінь ризику;

6) виникає потреба оцінити ризики і потенційний внесок у прибутковість нових матеріалів, технологій і постачальників.

Ця закупівля вимагає великої кількості інформації, т. к. висока невизначеність і ризик помилкового рішення (створення нової автоматизованої лінії виробництва, будівництво нового сучасного стадіону)

3. Модифікована закупівля (modified rebuy) - ситуація, коли покупець хоче змінити технічні умови, ціну, графік доставки або постачальника.

Модифіковані повторні закупівлі здійснюються в випадках, коли:

1) потреба в закуповуваних матеріалах постійна або регулярна, але обсяги непостійні;

2) специфікація на закуповуваний продукт зазнала незначних змін;

3) є необхідність в істотній зміні специфікації через деяких непередбачених обставин;

4) існує необхідність в зниженні витрат, поліпшенні обслуговування або якості;

5) виникло кілька причин для зміни постачальника;

6) надійшла пропозиція від потенційного постачальника перейти від стандартних повторних закупівель до модифікованим, в результаті чого буде досягнута істотна економія.

Невизначеність і ризик модифікованої закупівлі вище, ніж в прямій закупівлі.

Модель Левітта, що з'явилася за два роки до моделі "buy grid", представляє процес покупок на основі двох ситуацій: повторювана покупка без змін і повторювана покупка зі змінами (табл. 6).

Таблиця 6.

Тактика постійних і потенційних постачальників

Тип тактики	Покупка, яка повторюється без змін	Покупка, яка повторюється зі змінами
Тактика постійного (звичного) постачальника	Збудження до автоматичного відновлення постачання. Потяг до збільшення своєї долі ринку (в глибину).	Збудження до переходу від епізодичних покупок до постійних. Потяг до збільшення своєї частки ринку ( в ширину).
Тактика потенційного постачальника	Переконання клієнта в необхідності змінити постачання	Підтримка споживача в його потягу змінити постачання. Спроба увійти в число постійних постачальників.

Модель Кардозо проводить відмінність між двома лініями в політиці закупівель через одноразову і повторювану оцінку.

У першому випадку підприємство прагне знайти потрібний продукт чи послугу з урахуванням прийнятних умов ризику і ціни, з певними характеристиками: потенційні постачальники повинні бути готові в будь-який момент надати потенційним споживачам за конкурентоспроможною ціною продукти, що відповідають заданим характеристикам.

У другому випадку покупець черзі звертається до звичних постачальникам і послідовно відмовляється від кожного до тих пір, поки не знаходить того, який, на його думку, в змозі задовольнити його бажання з урахуванням певних меж ризику.