5.2. Методологія структуризації, її характеристика та значення

У загальному вигляді проект повинен представляти синтез трьох самостійних структур: організації процесу створення проекту, процесу розробки й реалізації, результату.

Зрозуміло, методика структуризації проекту залежить, насамперед, від його специфіки й умов створення. У цьому відношенні вона завжди індивідуальна. Проте процес структуризації можна розглядати як типовий, що складається з ряду послідовно виконуваних процедур, зображених на рис. 5.1. Процес структуризації проекту в практиці управління розпочинається на передінвестиційній стадії (етапи аналізу проблеми й розробки концепції) і закінчується на інвестиційній стадії (етапи розробки й реалізації проекту).

Структура розбивки проекту повинна поєднувати:

• компоненти продукту проекту;

• етапи життєвого циклу;

• елементи організаційної структури.

Процес структуризації є невід'ємною частиною загального процесу планування проекту і визначення його цілей, а також підготовки зведеного плану проекту та матриці розподілу відповідальності та обов'язків.

У практиці управління проектами основними задачами структуризації проекту є:

1. Розбивка проекту на блоки, якими можна здійснювати управління.

2. Розподіл відповідальності на різні елементи проекту та ув'язка робіт із структурою організації.

3. Створення єдиної бази для планування, складання кошторисів і контроль за витратами.

4. Точна оцінка необхідних витрат — засобів, часу та матеріальних ресурсів.

5. Перехід від загальних, не завжди конкретно виражених цілей, до чітко визначених завдань, що виконуються підрозділами компанії.

6. Визначення комплексів робіт.

Рис. 5.1 Етапи розбивки й планування проектів

Існують 2 основні методи структуризації:

1. "зверху-вниз" — низхідний метод — визначаються загальні задачі, далі вони деталізуються;

2. "знизу-вгору" — висхідний — визначає окремі задачі та їх узагальнення по рівнях.

Для структуризації проекту застосовується ряд спеціальних моделей:

1. "Дерево цілей" — схеми цілей, підцілей по рівнях. Основне правило розбиття — повнота: кожна мета верхнього рівня повинна бути представлена повним набором підцілей.

2. "Дерево рішень" — схеми задач оптимізації багатокрокового процесу реалізації проекту. "Гілки дерева" відображають події, які можуть мати місце, а вузли ("вершини") — точки, в яких виникає необхідність вибору.

3. "Дерево робіт" (структура поділу робіт — СПР/WBS) — включає дві ієрархічні схеми, які між собою пов'язані певним чином: ієрархія виробів та ієрархія робіт. Нижній рівень ієрархії робіт відповідає пакетам робіт, які необхідні при розробці сіткового графіка. Пакет робіт може бути самостійною фінансовою одиницею і повинен мати окремий кошторис та звіт про витрати. СПР — основа для розробки структурної схеми адміністративного управління проекту.

4. Організаційна структура виконавців (OCB/OBS ) — у цій схемі керівник — нульовий рівень. На більш низьких рівнях — відділи, необхідні для функціонального управління роботами. Ці рівні іноді відповідають рівням СПР. Мета ОСВ — визначити виконавців, відповідальних за виконання робіт.

5. Матриця відповідальності пов'язує пакети робіт з організація-ми-виконавцями. Складається на основі СПР і ОСВ. Використовується для контролю відповідності розподілу ролей цілям проекту. На верхньому рівні розподіляються ролі та відповідальність по елементах ІСР. На нижньому — по операціях проекту. Приклад матриці відповідальності наведений у табл. 5.2.

Таблиця 5.2. Матриця відпдвідальності

6. Сіткова модель — на основі СПР і ОСВ, дерев цілей і робіт складають сітковий графік вузлових подій. Доцільно складати, крім загального (повного), сіткові графіки окремих пакетів робіт, які називаються сітковими блоками, або підсітями. Це забезпечує можливість проведення ефективного контролю, дозволяє більше уваги приділяти управлінню найбільш важливими (критичними) підсітями, замість того, щоб постійно контролювати увесь сітковий графік, зекономити час.

7. Структура споживання ресурсів — ієрархічно побудований графік, який фіксує необхідні на кожному рівні ресурси. Використовується для аналізу засобів, необхідних для досягнення цілей та підцілей проекту. Наприклад:

1-й рівень — фінансові ресурси;

2-й рівень — матеріально-технічні, трудові;

3-й рівень — будівельні матеріали, машини, обладнання;

4-й рівень — складовані, нескладовані ресурси.

8. Структура витрат — ієрархічний графік, який фіксує вартість елементів проекту на кожному рівні.

Здійснити на практиці структуризацію не так легко, як здається на перший погляд. Здійснення цього процесу є порівняно легшим стосовно "відчуваних" (речовинних) проектів, наприклад, пов'язаних із будівництвом, а не з розробкою програмного забезпечення ("інтелектуальних" проектів).

Послідовність дій по структуризації проекту може бути представлена у вигляді схеми, на якій виділені 6 рівнів (або етапів) розбиття.

Головне завдання полягає в тому, щоб знайти матеріальні компоненти проекту. Це нагадує розбиття книги на розділи, землі — на ділянки, комп'ютерних програм — на модулі. Охарактеризуємо ці роботи:

1. Визначення цілей проекту.

Повинні бути повністю та чітко визначені:

• характер проекту;

• цілі та зміст проекту;

• кінцеві продукти та їх характеристика.

Доцільно використовувати ієрархію цілей.

2. Рівень деталізації.

Необхідно продумати (задати) різні рівні деталізації планів та кількість рівнів і елементів у структурі розбиття проекту.

3. Структура процесу.

Повинна бути підготовлена схема життєвого циклу проекту.

4. Організаційна структура.

Схема організаційної структури має охоплювати всі групи та окремих осіб, які будуть працювати на проект, включаючи осіб із зовнішнього оточення, зацікавлених у проекті.

5. Структура продукту.

Це схема розбиття на підсистеми, або ієрархія робіт.

6. План бухгалтерських рахунків в організації.

Система кодів, які використовуються при структуризації, має базуватися на плані бухгалтерських рахунків в організації.

7. Структура розбиття проекту.

Вищезазначені пункти 3-6 об'єднуються в єдину структуру проекту.

8. Генеральний зведений план проекту.

Може бути у подальшому деталізований у процесі пошуку критичного шляху. В ході реалізації проекту зведений план може використовуватися для доповідей вищому керівництву.

9. Матриця розподілу відповідальності.

У результаті аналізу взаємовідносин між елементами структури проекту та організацією (підприємством) будується матриця, де елементи структури проекту стають рядками, а елементи схеми організації компанії — стовпчиками (або навпаки). В елементах матриці рівень відповідальності тих чи інших дійових осіб позначають за допомогою різних умовних позначень або кодів (див. табл. 5.3).

Таблиця 5.3. CTR-словник

Таким чином, матриця "призначає" кожному пакету робіт конкретних виконавців.

10. Робочий план бухгалтерських рахунків.

У разі необхідності потрібно опрацювати систему субрахунків, які "стикуються" із планом рахунків (управлінський облік).

11. Робочий сітковий графік.

Реалізація перших 10 кроків дозволяє розробити деталізований графік, який включає по кожній із робіт часові та ресурсні оцінки.

12. Система "наряд-завдання".

Випливає з попередньої структури (п. 7) та матриці (п. 9). На цьому етапі завдання мають бути абсолютно конкретними у часових ресурсах.

13. Система звітності та контролю.

Розробляються форми звітів та повідомлень, продумується спосіб їх надання тощо.

4.3. Поєднання структур проекту

Двоспрямована структуризація проекту полягає в поєднанні робочої та організаційної структури проекту. Вона передбачає:

• робочу структуру проекту (WBS);

• організаційну структуру проекту (OBS);

• облік витрат;

• описання робочих пакетів;

• систему кодування;

• словник використання WBS (каталог "Витрати-час-ресурси").

Організаційна структура будується аналогічно робочій структурі. Тобто, на першому рівні відображається організаційна структура як єдиний елемент, а на нижчих рівнях відбувається поділ структури на основні елементи. Розподіл WBS здійснюється до робочого пакета, a OBS — до рівня груп, які виконують найнижчий рівень робіт. Кількість рівнів залежить від розміру проекту.

Поєднання робочої та організаційної структур дає можливість інтегрувати, планувати, контролювати роботу та порівнювати її виконання по підрозділах і в цілому по організації. Якщо зобразити робочу структуру по горизонталі, а організаційну структуру — по вертикалі, то отримаємо на перетині елементи двоспрямованої структури (рис. 5.2). Кожна з них має свої ресурси, свій бюджет, що створює систему обліку витрат. За це відповідає менеджер-обліковець, який входить до складу адміністративної групи.

Необхідним компонентом інформаційної системи управління проектами є система кодування. Вона допомагає структурувати проект, визначити елементи обліку витрат, WBS і OBS і встановити їх взаємовідносини. У кодуванні використовуються багатоцифрові номери або комбінації цифр і літер, кожна з яких має свій зміст, своє значення. Кожний кодовий номер відповідає певним витратам, WBS або OBS рівню та елементу, а також вказує на взаємостосунки у структурах. Кожний рівень структури представлено частиною коду. Одна частина представляє робочу структуру, друга — організаційну. Розв'язуючи їх, отримуємо витрати, притаманні цим структурам та їхнім окремим елементам.

Кодування WBS:

1. Код першого рівня. Проект кодується одно- чи двозначним числом. Тому дані, закодовані початковою цифрою у робочій структурі, належать до цього рівня. Вона представляє загальну структуру проекту.

2. Код другого рівня. Наступні одна чи дві цифри коду представляють елементи WBS другого рівня. Якщо використовується цифрова нумерація, то можна нумерувати дев'ять елементів, літерна — відповідно до літери абетки.

3. Код третього рівня. Для наступного рівня додається ще одна цифра.

Кодування OBS аналогічне WBS. Перша цифра представляє організацію в цілому, друга — відділи, третя — групи.

Рис. 5.2. Двоспрямована структура проекту створення філіалу банку

Коли комбінуються два коди, затрати визначаються стосовно WBS і OBS. Наприклад, код 81-44, де перші дві цифри визначають витрати, необхідні для здійснення роботи, яка належить до елемента 81 WBS. Код 44 OBS визначає ці витрати як роботу і відповідність елементу 44 OBS.

З

5.3

і створенням структур WBS і OBS та кодуванням потрібно створити словник, який визначав би елементи й облік витрат (табл. 5.З.).

Словник може бути розширений визначенням обсягу робіт, витрат, ресурсів та обмежень за часом. Це може бути подано у вигляді каталогу "Витрати-час-ресурси".

Триспрямована структура проекту створюється додаванням до двоспрямованої структури третьої — структури витрат (Cost Breakdown Structure — CBS). CBS утворюється за алгоритмом, аналогічним алгоритму кодування WBS і OBS. Перший рівень — це всі витрати на проект. Другий рівень — основні елементи CBS; матеріали, вузли, комплектуючі; витрати на утримання устаткування; трудові витрати; інші витрати. Третій та четвертий рівні — подальша розбивка. Наприклад, для трудових витрат це будуть витрати на добір і навчання кадрів, четвертий рівень — це оплата праці. Ця структура дає можливість збирати інформацію про витрати, аналізувати та готувати звіти по витратах будь-якого з підрозділів або елементу робіт.