Висновки

Системи автоматизації управління проектами — це програмні системи, що дозволяють автоматизувати одну або декілька складових управління проектами.

Системи автоматизації управління проектами містять засоби для календарно-сіткового планування, засоби для розв'язання окремих задач і засоби для організації комунікацій між виконавцями проекту.

Усі системи можна поділити на орієнтовані на професійних проектних менеджерів і орієнтовані на широке коло користувачів.

Серед засобів автоматизації індивідуальної роботи менеджерів проектів Microsoft Project став фактично стандартом.

При роботі над проектом можна користуватися засобами Інтернет, зокрема, веб-сервісом Microsoft ProjectCentral.com, який дозволяє учасникам проекту працювати з актуальною проектною інформацією і не потребує встановлення проектного сервера на підприємстві.

У плануванні впровадження систем управління проектами найчастіше припускаються таких помилок: цілі й очікувані результати заздалегідь не визначені або визначені не в повному обсязі; планують ввести в експлуатацію одразу всі функції системи; планують перевести на нову систему одразу всю організацію.

Питання для обговорення

1. Що таке система автоматизації управління проектами?

2. Які виділяють класи системи автоматизації управління проек­тами?

3. Які функції повинна мати система календарно-сіткового пла­нування?

4. На які класи користувачів орієнтовані системи автоматизації управління проектами?

5. Які з функцій систем календарно-сіткового планування реалізова­ні в Microsoft Project?

6. Які можливості для роботи над проектом надає веб-сервіс www.projectcentral. com ?

7. Яких характерних помилок припускаються при плануванні впро­вадження системи автоматизації управління проектами?

8. Як уникнути характерних помилок при впровадженні системи автоматизації управління проектами?

ДОДАТОК А

Практика управління проектами

Методику управління проектами розглянемо на прикладі ситуацій, які виникають під час реалізації проекту та які повинен розв'язувати го­ловний менеджер проекту [5].

Ситуація 1. Розробка плану проекту

Менеджер проекту зустрічається із замовниками проекту для обгово­рення плану проекту. Менеджер проекту вносить остаточні зміни в план на основі рекомендацій до проекту з боку замовника.

Перегляд плану проекту з експертами та основними зацікавленими особами вимагає від замовника рішення за допомогою команди п'яти задач:

• спланувати неформальну зустріч (як правило, віч-на-віч) з основ­ними зацікавленими особами чи іншими членами організації, які мають відповідний досвід;

• передивитися контрольні точки плану проекту і затвердити кон­трольні процедури;

• розглянути вхідні впливи і зворотні зв'язки, адекватно відреагува-

• ти на ідеї та пропозиції щодо покращення;

• розглянути зворотні зв'язки з командою проекту і визначити ті змі­ни, які в результаті їх аналізу, ймовірно, необхідно внести в план;

• за необхідності, продивитися і скоригувати планові документи.

Команда проекту перед поданням проекту спонсору і споживачам по­винна призначити неформальну зустріч для перегляду попереднього пла­ну проекту з основними зацікавленими особами й іншими обізнаними людьми для отримання зворотного зв'язку. Це дасть можливість зацікав­леним особам проаналізувати і прокоментувати проектний план і проце­дури управління змінами перед тим, як вони будуть закінчені. Крім того, це дозволяє команді отримати користь від ідей і досвіду інших людей.

Ситуація 2. Подання плану проекту на затвердження

План проекту подається клієнту на зовнішній нараді. Під час презен­тації менеджер проекту вказує і пояснює основні проектні елементи, стратегії та підходи. Наприклад, менеджер проекту описує зміни кон­трольної системи, щоб клієнт надалі дотримувався нових процедур.

Друга частина наради присвячується питанням і запитам клієнта від­носно плану. Починаючи з цього моменту, клієнт вносить запит на про­ведення щотижневих нарад по перегляду стану проекту. Команда проек­ту приймає цей запит і вносить відповідні зміни в документацію плану проекту.

Підготовка до представлення передбачає розробку короткого опису основних ключових моментів плану і підготовку до потенційних питань, зауважень по проекту. Як правило, перед презентацією проекту мене­джер повинен провести презентацію перед командою. Можливо, щоб різні частини проекту представляли окремі члени команди, щоб презен­тація була більш узгодженою, професійною.

Представлення плану проекту на затвердження передбачає рішення менеджера проекту за допомогою команди семи задач:

• представлення короткої, але ясної презентації важливих елемен­тів плану проекту;

• аналіз презентації для виявлення важливих проблем;

• представлення плану спонсору проекту для затвердження та вне­сення ним зауважень;

• коригування плану, за необхідності, і його представлення кори­стувачам та зацікавленим особам;

• коригування і завершення плану на основі важливих зворотних зв'язків;

• отримання підписів від спонсора проекту, споживачів і зацікавле­них осіб;

• розподіл ключових елементів заключного плану проекту між від­повідними зацікавленими особами.

Хоч і використовується поняття "заключний проект", але план буде змінюватися в результаті контрольних процедур зміни проекту.

Ситуація 3. Завдання проектних визначень

Менеджер проекту і його команда складає список термінів, які вима­гають подальшого тлумачення для виконання проекту. Кожний елемент списку повинен бути конкретно визначеним для уникнення неправиль­ного розуміння в ході виконання проекту. Даний список розповсюджу­ється між усіма особами, які беруть участь у проекті.

Наприклад, питання регулярної звітності. Поняття "регулярної" мо­же означати різні часові періоди — "щоденна", "щотижнева" чи "щомі­сячна". Хоча щотижнева звітність і є досить конкретним терміном, але "в 16.00 кожної п'ятниці" виглядає ще краще. Для довгострокових проектів часто використовуються такі фрази, як "закінчення в другому кварталі". Як правило, це інтерпретується спеціалістами з маркетингу як "початок кварталу", а виробниками як "кінець кварталу". В цьому випадку у ве­ликої групи робітників може виникнути трьохмісячне розходження з реальністю.

Завдання проектних визначень вимагає від менеджера проекту та йо­го команди виконання чотирьох задач:

• тлумачення ключових термінів, які використовуються в проектній документації;

• досягнення згоди з командою по всіх ключових термінах;

• складання глосарію термінів;

• досягнення ясності при формальних та неформальних каналах зв'язку між членами команди й іншими зацікавленими особами у випадку використання неоднозначних термінів.

Ситуація 4. Визначення організаційної структури проекту

Менеджер проекту відповідає за формування і підтримку зв'язків функціональної і мотивованої команди, здатної здійснити проект.

Цей обов'язок включає: відбір і прийняття на роботу членів команди, структурування задач, розподіл відповідальностей і повноважень всере­дині команди, гарантію того, що члени команди володіють необхідними ресурсами і освітнім рівнем, а також підтримку функціональної команди по проекту в цілому.

Менеджер і спонсор, працюючи разом, повинні розробити проектну організацію, яка найкраще задовольняє виконання проектних задач. Сту­пінь повноважень, які менеджер верхнього рівня надає менеджеру про­екту, значною мірою залежить від організаційного оточення.

Наприклад, у проектній структурі менеджер проекту володіє вели­кою автономією при прийнятті проектних рішень і несе пряму упра­влінську відповідальність перед командою. З іншого боку, менеджер про­екту з функціонально орієнтованою організацією працює координатором проекту, володіючи малими повноваженнями при прийнятті рішень.

Крім того, більшість організацій включає в "основну команду" і "роз­ширену команду". Члени основної команди несуть першочергову відпо­відальність за проект та за його успіх.

Типова основна команда по розробці включає відповідальних осіб по маркетингу, інжинірингу, якості і технічній підтримці. Чисельність основної команди варіюється в залежності від розміру і складності про­екту, але, як правило, коливається між вісьмома та дванадцятьма особа­ми. Члени розширеної команди — це ті, хто надає цінну підтримку чле­нам основної команди, але цей обов'язок є одним із багатьох обов'язків. Кількість їх може значно варіюватися. Наприклад, відповідальний по за­безпеченню послуг документування продукту для основної команди.

До повноважень менеджера проекту входить створення основної ко­манди, в якій кожен член відповідає за керівництво членами розширеної команди.

Визначення організаційної структури проектної організації вимагає від менеджера проекту, що працює в тісному контакті зі спонсором про­екту, виконання п'яти задач:

оцінки різних проектних альтернатив;

• визначення підходу, який найкраще задовольняє потреби проекту;

• оцінки організаційних обмежень;

• визначення оптимальної структури у відповідності з обмежен­нями;

• обговорення рекомендацій зі спонсорами проекту і прийняття рі­шення.

Ситуація 5. Визначення ролей та відповідальності

Для того щоб гарантувати, що робота по проекту виконується вчас­но, з відповідним рівнем якості та показниками виконання, менеджер проекту делегує свої повноваження членам команди.

Команда по плануванню доручає кожну поставку конкретному члену команди у відповідності з його технічними знаннями і навиками. Мене­джер проекту переглядає ці призначення для того, щоб переконатися, що відповідальність рівномірно розподілена між усіма членами команди.

Визначення ролей і відповідальності вимагає від менеджера проекту і його команди вирішення семи задач:

• підбір людей у команду відносно всіх поставок із WBS — струк­тури і основних робіт із списку робіт;

• робота з кожним членом команди для розуміння того, як він буде здійснювати роботу по кожному призначенню;

• створення рівномірного балансу робочого навантаження між усіма членами команди;

• підтвердження призначення для кожного члена команди для по­чатку здійснення своїх обов'язків;

• створення матриці відповідальності для підведення підсумків по

• всім призначенням;

• визначення всіх поставок чи робіт, які виявилися непризначени-

• ми, і гарантування того, що вони доступні членам команди;

• визначення ключових персональних ризиків через брак досвіду чи кваліфікації.

Ситуація 6. Визначення відповідності засобів зв'язку

Команда проекту повинна визначити найбільш ефективні способи розподілу проектної інформації, необхідної для задоволення різних груп зацікавлених осіб.

Ефективні механізми комунікації включають, але не зводяться:

• до використання членами команди регулярної звітності про стан реалізації проекту, періодичних нарад команди проекту і зустрі­чей між членами команди "віч-на-віч" для забезпечення комуніка­цій проекту;

• до взаємодії зі споживачем, яка, як правило, проходить на нараді у менеджера проекту, при функціональній взаємодії, на упра­влінських нарадах, за допомогою звітів і документації;

• до використання менеджером проекту і членами команди звітів про стан проекту та управлінських зустрічей як механізмів взає­модії з менеджерами верхнього рівня.

Визначення відповідних засобів комунікації вимагає від менеджера проекту здійснення чотирьох задач:

- визначити, які підходи до комунікації найбільш ефективно засто­сувати в пов'язаних проектах;

- запитати зацікавлених осіб про їх переваги в питаннях кому­нікації;

- забезпечити доступ зацікавленим особам до будь-яких обраних засобів зв'язку, таких, як електронна пошта;

- здійснити обмежене тестування обраної комунікаційної техноло­гії та забезпечити зворотній зв'язок.

Ситуація 7. Розробка плану управління комунікаціями

Вимоги до комунікації з кожною групою зацікавлених осіб, а також методи розподілу інформації, формують план управління комунікаціями. До цього плану додаються шаблони і формати звітів, узяті з "Глобальної методології управління проектами".

Розробка плану управління комунікаціями вимагає від менеджера проекту розв'язання таких задач:

- документування вимог до комунікації, що надходять від різних за­цікавлених осіб, і використовуваної технології чи засобів розпов­сюдження інформації;

- доведений до відома план між зацікавленими особами для отри­мання від них оберненого зв'язку і пропозицій. План управління комунікаціями, який є складовою частиною загаль­ного плану проекту, визначає інформаційні і комунікаційні потреби про­екту, описує методи планування для задоволення цих вимог.

Як правило, план включає в себе заплановані звіти, наради чи зустрі­чі для підтримки комунікацій зі всіма зацікавленими особами.

План повинен визначити формат і змістовні вимоги до розповсюджу­ваної інформації, а також час, коли інформація повинна надходити. Він також повинен пояснювати, як виконувати коригування плану і хто від­повідає за необхідність здійснення цих виправлень.

Ситуація 8. Визначення бажаного внутрішнього персоналу

При виборі ресурсів у проекті замовник і менеджер проекту повинні оцінити всіх внутрішніх кандидатів, які доступні по проекту.

Із цього списку потенційних кандидатів вони обирають людей, квалі­фікація і зайнятість яких найкраще відповідають вимогам. Зробивши це, вони здійснюють перевірку трудового стажу і показників виконання для кожної окремої особи, а також її знання, досвід і поточне завантаження. Спираючись на ці дані, спонсор і менеджер проекту ранжирують канди­датів по пріоритетам. Це дозволяє їм визначити основного кандидата на кожну посаду і здійснити заміну у випадку, якщо основний кандидат бу­де недоступним. Наступним кроком менеджера проекту є перегляд гру­пи людей в цілому для того, щоб переконатися, що вони будуть добре і ефективно працювати разом як команда.

Чинники, які впливають на здатність виконувати проект, можуть бу­ти такими:

- історія подібних робіт і аналіз їх виконання;

- спеціальні знання і досвід;

- робоча дисципліна;

- поточне робоче завантаження;

- вартість і готовність працювати понаднормово;

- інтерес до проекту.

Кількість часу, за який необхідно зібрати людей, які добре разом працюють, завжди визначає менеджер проекту, але, чим більше часу ви­трачається на це, тим більшою є ймовірність успіху проекту, і тим мен­ше проблем у проекті буде в майбутньому.

Ситуація 9. Переговори про призначення персоналу

Після того як по проекту підібрані члени команди, менеджер проек­ту повідомляє кожного із відповідних функціональних підрозділів для підтвердження ними персоналу. В деяких випадках менеджер проекту повинен співпрацювати з головами функціональних підрозділів для того, щоб розв'язати питання перевантаження персоналу проекту чи інших, які перешкоджають призначенням. У процесі переговорів необхідний компроміс, і менеджер проекту повинен мати ресурси другого і третього рангу для задоволення функціональних потреб.

Після того як члени команди дійшли згоди, кожний функціональний менеджер підписує лист із запитом ресурсів, який підтверджує призна­чення по проекту.

Ситуація 10. Набір нових членів команди

Менеджер проекту не набирає кадрів ззовні, оскільки всі необхідні ресурси є всередині організації. Коли в організації не вистачає необхід­них кадрів, можуть знадобитися кваліфіковані робітники ззовні.

Першим етапом є отримання повноважень на найм. Як правило, це досягається отриманням заяви на персонал, підписаної керівництвом відповідного рівня.

Кандидати повинні пройти співбесіду із керівниками команди проек­ту і отримати позитивні результати.

Визначення і найм нових членів команди із зовнішніх організацій ви­магає від менеджера проекту, тісно працюючого з іншими членами ко­манди і зацікавленими особами, виконання такого:

- отримання права на зовнішній найм, включаючи витрати, пов'яза­ні з цим набором;

- тісна робота з особою, що здійснює найм персоналу з необхідною кваліфікацією;

- розробка і реалізація стратегії найму;

- забезпечити, щоб кандидат з необхідною кваліфікацією пройшов співбесіду у основних членів команди і найбільше відповідав ви­могам.

Ситуація 11. Публікація інформації про команду

Менеджер проекту вносить інформацію про команду в проектну пап­ку, яяка друкується і розсилається всім зацікавленим особам. Ця інформа­ція івключає в себе: номери пейджерів, номери домашнього і робочого те-лефюнів, а також адреси електронної пошти для кожної особи, включеної в проект.

Публікація інформації про команду може вимагати від менеджера про» екту таких дій:

- отримання інформації про всіх членів команди й інших зацікавле­них осіб проекту;

- визначення тих, хто повинен отримати інформацію про команду;

- визначення найбільш сприятливих засобів розповсюдження ін­формації про команду проекту.

Папка команди проекту повинна бути простим, легко редагованим документом, який розповсюджується між усіма членами команди і заці­кавленими особами проекту.

Ситуація 12. Оцінка виконання за попередніми проектами

Процес ідентифікації ризику починається з простої наради методом "мо: зкового штурму" по питанню — "Що погано іде в проекті?"

Цей етап процесу дає кожному бачення потенційних капканів у про­екті. Він також допомагає зрозуміти кожному, який вклад він повинен внеости для того, щоб уникнути потенційних проблем, а також є початко­вою точкою для планування невизначеностей. Спочатку не всі бажають брати участь у цьому процесі, тому менеджер проекту запитує кожного з пригводу складання списку ризиків, які траплялись у подібних проектах.

Переглянувши результати, команда обмінюється попереднім досві­дом і у питаннях визначення та управління ризиками. Оцінка виконання по попередніх проектах вимагає від менеджера проекту та його команди визначення того, які уроки можуть бути засвоєні та які ризики повинні взятті до уваги.

Визначення ризику — це процес, у якому робиться спроба передба­чили майбутні наслідки поточних дій. Очікування неочікуваного вимагає висоокого рівня вмінь, які приходять із досвідом.

Найбільш ефективним способом оцінки виконання попередніх про­екті ів для потреб поточного є аналіз основних причин проблем, які нега-тивнно вплинули на проекти.

Звичайні ключові події включають в себе такі ситуації:

- усвідомлення того, що важлива робота була переглянута чи недо­оцінена;

- ключовий ресурс у потрібний момент був недосяжним;

- складність реалізації технічних вимог не була правильно усві­домлена;

- споживач змінив свої вимоги після того, як була закінчена велика проектно-пошукова робота;

- команда проекту оцінювала тільки "поточні випадки" і не прово­дила аналіз ризикових елементів у плані проекту.

Оцінка виконання минулих проектів вимагає від менеджера проекту і його команди виконання п'яти задач:

- виокремлення минулих проектів, які подібні поточному;

- проведення співбесід із менеджерами проекту та основними заці­кавленими особами;

- кількісна оцінка отриманої інформації;

- перевірка проектних файлів і засвоєння уроків, отриманих із звітів;

- визначення того, які уроки можуть бути засвоєними і які ризики

можуть бути враховані. Паралельно з планом виконання проекту здійснюються сім допоміж­них процесів:

- розвиток команди;

- розподіл інформації;

- забезпечення якості;

- робота з пропозиціями;

- вибір джерела;

- адміністрування контракту;

- перевірка змісту.

Ситуація 13. Забезпечення своєчасного надання інформації зацікавленим особам

Із точки зору проектних комунікацій, менеджер проекту відповідає за гарантію того, що план управління комунікаціями ефективно реалізуєть­ся, і що всі зацікавлені особи проекту своєчасно отримують необхідну інформацію.

Члени команди проекту відповідають за ефективний зв'язок один із одним, як цього вимагає проект, і передачу всієї пов'язаної проектної ін­формації менеджеру проекту для зберігання і подальшого розповсю­дження.

Командні наради, електронна пошта, сіткові бази даних, системи упра­вління документообігом підприємства, програмне забезпечення управління проектами та організаційна сітка можуть бути використані для швидко­го, ефективного і своєчасного розподілу і запису проектної інформації.

Розподіл інформації вимагає від менеджера проекту і його команди виконання п'яти задач:

- перегляд і реалізація плану управління комунікаціями;

- проведення нарад по проекту по мірі необхідності інформування людей;

- забезпечення обміну формальною і неформальною інформацією;

- визначення й обмін інформацією по бар'єрах у виконанні проекту;

- спроба реагування на спеціальні інформовані запити від основних зацікавлених осіб по проекту.

Ситуація 14. Документування ключових зв 'язків за проектом

Найбільш ефективними зв'язками по проекту частіше за все є нефор­мальні та усні зв'язки.

Члени команди безперервно потребують обміну інформацією для то­го, щоб інформувати один одного про різні аспекти проекту.

Будь-яка інформація, яка може вплинути на проект, доступна широ­кій аудиторії чи використовувана як вхідні дані для прийняття рішення по проекту, також повинна бути задокументована. Форма документації може варіюватися від неформальних нарад по електронній пошті до ме­морандумів чи звітів про стан проекту.

Підтримка записів по всіх комунікаціях вимагає від менеджера про­екту виконання таких трьох задач:

- відбір всієї неформальної інформації, яка повинна бути докумен­тована, а також інформації, яка може вплинути на проект. Вона може бути розрахована на більш широку аудиторію чи використо­вуватися як вхідна інформація для процесу прийняття рішення;

- документування інформації в формі, що відповідає її важливості і потребам тих, хто буде її виконувати;

- передача копії документованої інформації менеджеру проекту для зберігання й архівації.

Ситуація 15. Обернений зв'язок по адекватності комунікацій

Після того як проект запущений, і команда отримала необхідний дос­від по розподілу проектної інформації, у зацікавлених осіб необхідно запросити обернений зв'язок із приводу адекватності отриманої інформації.

Повинно бути вжито заходів по визначенню типу, формату і частоти отримання інформації, необхідної для задоволення проектних потреб.

У деяких випадках зацікавлені особи зазначають, що їм необхідно отримувати інформацію з більшим ступенем деталізації і частоти. Іноді менеджери проекту з'ясовують, що конкретним зацікавленим особам потрібна тільки підсумкова інформація чи інформація необхідна їм лише

у випадку виникнення проблем.

Запит на зворотній зв'язок по адекватності комунікацій вимагає від менеджера проекту виконання таких задач:

- перегляд плану управління комунікаціями;

- запит зацікавлених осіб по проекту на предмет зворотного звяз ку (в усній чи письмовій формі) про те, чи є отримуванії ними ін формація адекватною їх запитам згідно з такими критеріями

- типом інформації;

- частотою інформації;

- глибиною деталізації інформації;

- формою та форматом інформації;

- обговоренням зворотного зв'язку з командою проекту;

- коригуванням плану управління комунікаціями.

Ситуація 16. Початкові роботи з підбору команди

Робота команди полягає в навчанні груп окремих осіб спільній ро боті по направленню до спільної мети в атмосфері взаємної довіри та поваги.

Однак, для того щоб члени команди пізнали один одного кращі необхідно досить багато часу, тому іноді командна робота складається під пресом спільного рішення важливих проектних цілей.

Початкове формування команди вимагає від менеджера проекту здійснення таких п'яти задач:

- організація команди по формуванню при запуску проекту;

- прив'язка всіх членів команди до елементів календарного плану проекту;

- з'ясування ролей, обов'язків і очікувань;

- узгодження основних правил для направлення командної поведінки і встановлення взаємодій, включаючи загальні методи проведення нарад, розв'язання проблем, конфліктів.

- залучення до групових робіт, які дозволяють людям пізнати один одного і відчути взаємну повагу і довіру.

Ситуація 17. Встановлення системи нагородження та заохочення

Робота по проекту нерідко вимагає розробки календарних планів, за яких люди часто повинні приносити свої інтереси в жертву проекту.

Хоч для людей важливо отримувати внутрішнє задоволення від робо­ти, але також може бути корисним і зовнішнє заохочення, а також введен­ня більш формальної системи нагородження за добре виконану роботу.

Заохочення може приймати різні форми, починаючи з особистих ко­ментарів і похвали за окремі виконані роботи, закінчуючи формальним по­годженням і нагородами від менеджера верхнього рівня за якісне командне виконання. Нагороди затверджуються менеджером верхнього рівня.

Нагороди також можуть мати багато форм, як внутрішні, так і зовнішні. Внутрішні нагороди можуть варіюватися від запрошення команди на вече­рю до надання людям додаткового вільного часу. Зовнішні нагороди мо­жуть варіюватися від визнання заслуг по проекту до забезпечення премі­альних програм по проекту чи інших програм матеріального заохочення. Створення систем нагородження та заохочення вимагає від менедже­ра проекту в тісному контакті зі спонсором проекту і керівництвом функ­ціонального підрозділу виконання п'яти таких задач:

- визначення ключових віх в календарному плані проекту, які будуть точками в часі для виконання процедур заохочення і нагороджен­ня як у становленні осіб, так і у становленні команд;

- визначення неформальних систем заохочення і нагородження, які знаходяться в рамках повноважень менеджера проекту;

- визначення формальних систем заохочення і нагородження, які відповідають, але все одно вимагають формального приймання;

- робота по затвердженню системи заохочення і нагородження спонсором проекту і керівництвом функціональних підрозділів;

- управління системами заохочення і нагородження рівномірно, спираючись на індивідуальне і командне виконання по важливих частинах проекту.

Ситуація 18. Підвищення ступеня єднання членів команди

Команда проекту часто формується з представників різних функціо­нальних підрозділів, які працюють у різних місцях і збираються разом тільки як команда на періодичних нарадах по перегляду стану.

В інших випадках члени команди обмінюються письмовими повідо­мленнями чи повідомленнями по електронній пошті, а розмовляють в основному по телефону.

Доведено, що об'єднання членів проекту в одному приміщенні є ефективним методом покращення зв'язків між членами команди і робо­ти команди в цілому.

Якщо проект виключно важливий для організації, то повинні бути де­тально проаналізовані додаткові затрати на досягнення об'єднання команди. У тих випадках, коли об'єднання неможливе, може бути створена окрема робоча кімната проекту, де інформація по проекту може бути роз­вішена по стінах, і члени команди можуть збиратися там для обговорен­ня і розв'язання проблем по проекту.

Підвищення ступеня єднання членів команди вимагає від менеджера проекту, що співпрацює зі спонсором проекту і керівництвом функціо­нальних підрозділів, виконання чотирьох таких задач:

- оцінка рівня об'єднання членів команди і визначення того, чи мо­же підвищити об'єднання команди рівень комунікації по проекту;

- визначення того, чи підвищать майбутні прибутки від об'єднання членів команди проекту витрати на це;

- в тих випадках, коли об'єднання проекту неможливе,

- створен­ня робочої команди проекту для відображення і обговорення ін­формації по проекту;

- забезпечення легкої у використанні системи електронної пошти для покращення комунікації обміну проектними документами.

Ситуація 19. Навчання членів команди і учасників проекту

Менеджери проекту повинні гарантувати, що члени команди мають як технічні, так і економічні навички, необхідні для виконання своїх обов'язків.

Проекти, пов'язані з розробкою нового продукту чи інформаційної системи, часто вимагають використання нових технологій, які вимага­ють нових знань і умінь.

Із нетехнічного боку, ефективне функціонування команди вимагає від її членів як знання методології управління проектами, так і умінь, пов'язаних із роботою в команді.

Вміння по роботі в команді включають в себе такі елементи, як ета­пи формування команди, управління нарадами, розв'язання проблем, конфліктів, прийняття рішень, динаміка роботи групи і управління між-особистими стосунками.

Забезпечення потреби в навчанні вимагає від менеджера проекту ви­конання п'яти таких задач:

- визначення вмінь, необхідних для успішної роботи команди;

- оцінка індивідуальних і колективних вмінь членів команди;

- планування технічного і нетехнічного навчання більшості членів команди;

- робота з окремими особами, які мають певні потреби в навчанні для обладнання відповідних навчальних класів;

- переконання членів команди в обміні знаннями для взаємодопо­моги в навчанні.

Ситуація 20. Тренінг членів команди для покращення управління виконання проекту

Багато менеджерів проектів знаходяться в складному становищі, маючи обов'язок контролю над виконанням проекту членами, але не маючи прямих лінійних відносин керівництва з ними.

Таким чином, найбільш ефективним засобом покращення виконання проекту є тренування членів команди. Тренування розпочинається з розгля­ду питання про те, які люди потребують допомоги з обов'язковим надан­ням їм можливості відчувати себе вільними при обговоренні їхніх проблем і думок. При цьому менеджер проекту часто є об'єктивним спостеріга­чем і, за необхідності, проявляє ініціативу, дає поради та інструктажі.

Важливо, щоб менеджер проекту сприймався членами команди як людина відкрита до відвертої розмови, яка зацікавлена допомогти чле­нам команди в досягненні індивідуального і командного успіху.

Вдосконалення виконання проекту членами команди вимагає від ме­неджера проекту виконання чотирьох таких задач:

- перегляд виконання членами команди і визначення можливих сфер вдосконалення;

- можливість з боку членів команди обговорювати свої питання, думки і проблеми;

- опитування членів команди на предмет надання допомоги;

- необхідне тренування членів команди для покращення управління проектом.

Ситуація 21. Виявлення і розв'язання конфліктів

Ключова задача менеджера проекту — допомогти людям сконцен­труватися на роботі й виконувати свої обов'язки якомога продуктивніше.

Продуктивність членів команди може різко впасти при виникненні конфліктів.

Конфлікти можуть приймати різні форми: від міжособових конфлік­тів між членами команди до конфліктів по виділенню ресурсів із мене­джерами різних функціональних підрозділів.

В обов'язки менеджера проекту входить виявлення конфліктів на ранній стадії і розв'язання їх до того, як вони негативно вплинуть на ка­лендарний план і задачі проекту.

Виявлення і розв'язання конфліктів вимагає від менеджера проекту виконання п'яти таких задач:

- передбачення потенційних конфліктів і, по можливості, здійснен­ня превентивних дій;

- отримання інформації про конфлікти по мірі їх виникнення і по­шук розуміння їх основних причин;

- переконання членів команди на першому етапі спробувати розв'язати конфлікти один з одним чи всередині свого функціо­нального підрозділу;

- спроба прийняти компромісне рішення для того, щоб обидві сто­рони досягай своїх цілей;

- пошук допомоги з боку спонсора проекту в розв'язанні конфлік­тів, які знаходяться поза компетенцією менеджера проекту.

Ситуація 22. Перегляд результатів проекту командою

Команда проекту повинна детально оцінити результати проекту пе­ред заключним його отриманням споживачем і іншими зацікавленими особами проекту. Цей перегляд дозволить команді визначити всі найва­жливіші результати проекту і передбачити, що вимагається для кінцево­го прийняття проекту.

Спочатку важливо скоригувати опис змісту проекту, який розро­бляється на ранніх стадіях проекту. В ці виправлення змісту повинні вхо­дити критерії, що використовуються для заключного прийняття проекту споживачем. Потенційні розбіжності з приводу заключного критерію прийняття між командою проекту і зацікавленими особами будуть міні­мальними, якщо зміни управління проектом будуть внесені у відповідно­сті з планом управління змістом.

Статус проекту, а також інші важливі результати, які можуть завади­ти прийняттю або затримати його, повинні бути переглянуті разом із спонсором проекту.

Проведення командного перегляду результатів проекту вимагає від менеджера проекту і членів його команди виконання п'яти таких задач:

- проведення нарад команди для перегляду виконання проекту у по­рівнянні з його змістом;

- коригування споживчих критеріїв прийняття (визначення всіх прийнятних змін в першому описі змісту);

- досягнення консенсусу в питанні про те, в якому ступені заключ­ний зміст проекту задовольняє критеріям прийняття;

- визначення всіх важливих результатів і необхідних дій;

- перегляд проектних результатів зі спонсором проекту і спожива­чем на предмет їх прийняття.

Ситуація 23. Формальне прийняття змісту проекту

Споживачі та інші зацікавлені особи повинні провести свої власні оцінки фази чи всього проекту в цілому перед тим, як його прийняти.

Оцінки можуть варіювати від простого тестування і перегляду до ви-сокоінтенсивного використання і тестування продукту, які носять назву бета-тестування.

Споживачі часто приймають зміст проекту умовно, в залежності від виконання інших важливих умов. Обов'язком менеджера проекту є своє­часне розв'язання таких питань і отримання формального прийняття проекту споживачем.

Своєчасне прийняття особливо важливо для проектів по обслугову­ванню, які вимагають формального прийняття перед затвердженням за­ключної оплати.

Отримання формального прийняття змісту проекту вимагає від мене­джера проекту і його команди виконання чотирьох таких задач:

- організація і проведення формальної оцінки заключного змісту проекту з ключовими зацікавленими особами;

- узгодження всіх важливих результатів і дій, необхідних для прий­няття зацікавленими особами змісту проекту;

- розробка і реалізація плану для забезпечення всіх важливих ре­зультатів по проекту;

- запит формального прийняття проекту зацікавленими особами.

ДОДАТОК Б

Із метою глибшого розуміння всього розмаїття проектування пода­ємо на розгляд приклади проектів, що здійснювались або здійснюються в Україні в рамках держави. Ці проекти мають різний характер, мету, вар­тість та інвесторів.

ПРОЕКТ МОДЕРНІЗАЦІЇ СИСТЕМИ СТАТИСТИКИ

(етап підготовки)

Загальна вартість проекту: буде визначено. Позика Світового бан­ку: ЗО млн дол. США. Проект має на меті надання підтримки в розбудо­ві життєздатної державної статистичної системи, яка ефективно забезпе­чуватиме вчасне надання точних даних, необхідних для оцінки стратегічної політики та ухвалення рішень у таких сферах:

- зміцнення інституційних можливостей щодо збору, опрацювання, розповсюдження даних і використання їх для аналізу політики;

- кращого узгодження потреб тих, хто використовує статистичні да­ні, з роботою тих, хто їх надає;

- підвищення якості та надходження офіційних статистичних та ад­міністративних даних шляхом впровадження методик і визначень, які дадуть змогу привести функціонування статистичної системи України у відповідність з міжнародними стандартами.

Проект складається з таких основних компонентів:

а) вдосконалення організаційної структури та управління; б) статис­тична інфраструктура; в) отримання та опрацювання даних; г) зміцнен­ня інформаційної бази для прийняття рішень і прогнозування в міністер­стві економіки та д) впровадження сучасних інформаційно-комунікацій­них технологій.

Допомога на виконання заходів а)-г) надаватиметься шляхом встано­влення сучасного інформаційно-комунікаційного обладнання, призначе­ного для збору, опрацювання, розповсюдження та аналізу даних в Дер­жавному комітеті статистики, НБУ, Міністерствах фінансів та економіки.

РОЗВИТОК ПРИВАТНОГО СЕКТОРА

(етап перед набуттям чинності)

Загальна вартість проекту: ЗО млн дол. США.

Позика Світового банку: ЗО млн дол. США.

Ціль Проекту розвитку приватного сектора — підвищити конкурен­тоспроможність українських підприємств. Проект складається з чо­тирьох компонентів. У рамках першого компонента надаються консуль­тативні послуги через місцеве неприбуткове агентство з метою підвищення прибутковості, продуктивності та загальної ефективності виробництва, фінансової діяльності та управління приватних і привати­зованих підприємств. Цей компонент підтримує та сприяє розвитку сфе­ри висококваліфікованих місцевих консультативних послуг, а також по­силює підтримку реформ приватними підприємцями, керівниками, місцевими науково-викладацькими колами, консультантами та іншими зацікавленими групами на обласному рівні. У рамках другого компонен­та впроваджувальна установа повинна розробляти, укладати контракти та наглядати за організацією місцевих курсів для вибраних кандидатів, які, у свою чергу, зобов'язані після завершення свого навчання брати ак­тивну участь у поширенні набутих знань і досвіду в підприємницькому середовищі. У рамках третього компонента фінансується моніторинг і управління проектом. Завдання четвертого компонента — поліпшення регулятивного середовища, забезпечуючи стимули до дерегуляції, які грунтуються на показниках роботи.

ПРОЕКТ "УКРАЇНА - РОЗВИТОК ЧЕРЕЗ ІНТЕРНЕТ"

(етап перед набуттям чинності)

Загальна вартість проекту: 6 млн дол. США.

Позика Світового банку: 5 млн дол. США.

Дата розгляду Радою директорів: 6 травня 2003 р.

Метою пропонованого проекту є підвищення ефективності процесу прийняття рішень урядом з питань державних закупівель та документо­обігу, сприяння розвитку приватного сектора та зміцнення громадянсь­кого суспільства в Україні за допомогою впровадження інноваційних мо­делей рішень у сфері інформаційно-комунікаційних технологій.

Трьома основними питаннями, на яких зосереджується увага цього проекту, є: електронний уряд, електронне ділове середовище та елек­тронний діалог між державним і приватним секторами. У рамках першо­го компонента — електронного уряду — впроваджуватимуться моделі електронних закупівель і електронного документообігу, які дадуть змогу значно підвищити ефективність державного управління в Україні на цен­тральному та регіональному рівнях. Компонент електронного ділового середовища сприятиме створенню законодавчої та нормативно-правової бази, що забезпечить визнання онлайнових трансакцій в Україні такими, що мають юридичну силу. Ця правова база грунтуватиметься на найкра­щій світовій практиці та відповідатиме стандартам ЄС. Третій компо­нент — електронний діалог між державним і приватним секторами — сприятиме розвитку онлайнових моделей і засобів ширшого залучення громадськості до процесів управління завдяки її активній участі в розро­бленні державної політики та в процесі прийняття регулятивних рішень.

ПОЗИКА НА РОЗВИТОК ПІДПРИЄМСТВ

(завершено)

Загальна вартість проекту: 310 млн дол. США.

Позика Світового банку: 310 млн дол. США.

Дата розгляду Радою директорів: 27 червня 1996 р.

Дата завершення: 31 грудня 2000 р.

Мета проекту — прискорення виконання програми масової привати­зації та зміцнення регулювання ринку капіталів, а також фінансування критичного імпорту. Менша частка позики (10 млн дол. США) була спря­мована на технічну допомогу в реструктуризації приватизованих підпри­ємств, у тому числі на отримання консультативних послуг, навчання та закупівлю обладнання для основних агентств.

ПОЗИКА НА РОЗВИТОК ПІДПРИЄМСТВ II

(завершено)

Загальна вартість проекту: 300 млн дол. США.

Позика Світового банку: 300 млн дол. США.

Дата розгляду Радою директорів: 15 вересня 1998 р.

Дата завершення: 31 грудня 1999 р.

Обсяг проекту /призначення коштів. Основними цілями позики було надання підтримки приватизації, розвитку ринків капіталу, проведенню реформ у сферах бухгалтерського обліку та процедур банкрутства, а та­кож впровадженню програм дерегуляції. Крім того, завданням позики було забезпечення іноземною валютою для закупівлі товарів критичного імпорту та надання підтримки розвитку валютних ринків.

ПРОЕКТ РОЗВИТКУ ЕКСПОРТУ

(завершено)

Загальна вартість проекту: еквівалентна 70 млн дол. США.

Позика Світового банку: еквівалентна 70 млн дол. США.

Розгляд Радою директорів: 21 листопада 1996 року.

Основні цілі цього проекту полягали в сприянні розвитку експортного потенціалу українського приватного сектора шляхом підтримки виробниц­тва та експортного збуту товарів, робіт та послуг в усіх галузях економіки, а також за допомогою розвитку потенціалу Державного експортно-імпорт­ного банку України (Ексімбанк) на підставі комплексної програми інсти-туційного розвитку Проектом передбачено: а) надання технічної допомо­ги наявним і потенційним українським експортерам у розвитку експорту; б) надання технічної допомоги Ексімбанку в галузі інституційного ро­звитку у формі домовленості про партнерство з досвідченим іноземним експортно-імпортним банком або іншою відповідною установою, яка спеціалізується на фінансуванні та сприянні торгівлі; в) орієнтоване на експорт фінансування приватних і приватизованих експортерів.

ПРОЕКТ 'МОРСЬКИЙ СТАРТ'

(на етапі впровадження)

Загальна вартість проекту: 670 млн дол. США.

Гарантія Світового банку: 100 млн дол. США.

Дата розгляду Радою директорів: 29 травня 1997 року.

У 1997 році Світовий банк схвалив дві гарантійні операції на частко­ве покриття ризиків у сумі 100 млн дол. США кожна для України та Ро­сії, призначені на підтримку позик комерційних банків, наданих компа­нії "Сі Лонч Лімітед Партнершіп" — міжнародного спільного підприємства, створеного компаніями "Боїнг Комершел Спейс Компані" (США), "Енергія" (Росія), "Кваернер Марітайм" (Норвегія) та "Півден­не" (Україна) для запуску комерційних супутників з рухомої морської платформи. Зазначені гарантійні операції були розроблені для покриття політичних ризиків, пов'язаних з інвестиціями в російські та українські підприємства, необхідними для підтримки виробництва та експорту при­строїв для запуску супутників і пов'язаного з ними устаткування в Росії та Україні. Загалом проект сприятиме відновленню виробництва та збе­реженню унікальних промислових розробок у сфері високих технологій в обох країнах. Досі виконано 8 запусків комерційних супутників.

ПОЗИКА НА ПЕРЕБУДОВУ ФІНАНСОВОГО СЕКТОРА

(завершено)

Загальна вартість проекту: 260 млн дол. США.

Позика Світового банку: 260 млн дол. США.

Дата розгляду Радою директорів: 15 вересня 1998 р.

Дата завершення: 15 лютого 2001 р.

Проект дав змогу забезпечити: автономність та незалежність Націо­нального банку України щодо утримання грошової стабільності та здо­рової й міцної банківської системи; поліпшення моніторингу та регулю­вання діяльності комерційних банків; створення сприятливого середовища для подальшого розвитку та структуризації банківського сектора в Україні.

ПРОЕКТ РЕАБІЛІТАЦІЇ ГІДРОЕЛЕКТРОСТАНЦІЙ ТА УПРАВЛІННЯ В СИСТЕМІ ЕЛЕКТРОЕНЕРГЕТИКИ

(завершено)

Загальна вартість проекту: 190 млн дол. США.

Позика Світового банку: 114 млн дол. США. Спільне фінансування урядами Швейцарії, Канади та Норвегії.

Дата розгляду Радою директорів: 11 квітня 1995 р.

Дата завершення: 30 червня 2002 р.

Цілі Проекту реабілітації гідроелектростанцій та управління в системі електроенергетики полягали в: а) підвищенні ефективності, надійності, безпечної експлуатації та екологічної безпеки гідроелектростанцій; б) під­вищенні потужності генерації електроенергії; в) поліпшенні якості поста­чання електроенергії шляхом вдосконалення системи контролю за наванта­женням і частотою та г) зменшенні витрат на паливо шляхом забезпечення економного диспетчерського управління генеруючими системами.

Проект складається з таких компонентів:

1. повне впровадження програми реабілітації для дніпровських гі­дроелектростанцій І і II та Київської гідроакумулюючої електро­станції (ГАЕС); близьке до повного впровадження реабілітацій­ної програми для Каховської гідроелектростанції (ГЕС) та часткове впровадження реабілітаційної програми для Київської, Канівської, Кременчуцької та Дніпродзержинської гідроелектро­станцій;

2. встановлення систем моніторингу безпеки дамб на основних во­досховищах на Дніпрі;

3. модернізація систем зв'язку, диспетчерського нагляду, системи кон­тролю та захисту, а також контролю за генеруючими системами;

4. технічна допомога у впровадженні проекту та оптимізація вико­ристання водосховищ на Дніпрі.

ПРОЕКТ СТРУКТУРНОЇ ПЕРЕБУДОВИ ВУГІЛЬНОЇ ПРОМИСЛОВОСТІ

(завершено)

Загальна вартість проекту: 300 млн дол. США.

Позика Світового банку: 300 млн дол. США.

Дата розгляду Радою директорів: 11 грудня 1996 р.

Дата завершення: 31 грудня 2000 р.

Проект мав на меті таке: підтримати платіжний баланс та фінансу­вання необхідних бюджетних витрат протягом 1996-2000 pp., включаю­чи необхідні витрати на фінансування реструктуризації вугільного секто­ра; допомогти формуванню вугільного сектора як самодостатнього; та покращити продуктивність вугільного сектора.

ПІЛОТНИЙ ПРОЕКТ У ВУГІЛЬНІЙ ГАЛУЗІ

(завершено)

Загальна вартість проекту: 28,5 млн дол. США.

Позика Світового банку: 15,8 млн дол. США.

Дата розгляду Радою директорів: 16 травня 1996 р.

Дата завершення: 31 грудня 2000 р.

Основною метою Пілотного проекту у вугільній галузі було пом'як­шення соціальних та екологічних наслідків рішення уряду про закриття нерентабельних вугільних шахт, як частина загальної програми уряду щодо структурної перебудови вугільної галузі. У рамках проекту вжива­лися заходи, спрямовані на:

1. перевірку на трьох пілотних шахтах виконання рішення Уряду про безпечне закриття вугільних шахт із належним врахуванням технічних, екологічних, економічних, фінансових і соціальних аспектів;

2. забезпечення можливостей для працівників шахт або перейти на іншу роботу у вугільній галузі, або звільнитися з такої роботи з розумною компенсацією та змогою отримати допомогу в пошуку іншого місця роботи;

3. передачу соціальних об'єктів в управління місцевим органам вла­ди, підтримку їх раціональнішого використання та забезпечення того, що вжито адекватних заходів соціального захисту для надан­ня підтримки найбільш уразливим групам населення;

4. на базі результатів моніторингу та зворотного зв'язку отримання уроків від виконання проекту, які можна буде використати для по­дальшої допомоги Світового банку у вугільній галузі.

Проект складався з таких п'ятьох компонентів, які слугуватимуть ба­зою для подальших проектів Банку у вугільній галузі, спрямованих на пом'якшення наслідків закриття шахт, із проханням про які звернувся Уряд України: 1) пом'якшення наслідків закриття шахт, включаючи їх фі­зичне закриття та його наслідки для довкілля; 2) пом'якшення соціаль­них наслідків закриття шахт.

ПРОЕКТ РЕАБІЛІТАЦІЇ ТА РОЗШИРЕННЯ ЦЕНТРАЛІЗОВАНОГО

ТЕПЛОПОСТАЧАННЯ м. КИЄВА

(на етапі впровадження)

Загальна вартість проекту: 250 млн дол. США.

Позика Світового банку: 200 млн дол. США.

Дата розгляду Радою директорів: 21 травня 1998 р.

Проект передбачає досягнення таких цілей: а) заміну та збільшення виробничих потужностей системи теплопостачання з метою кращого за­доволення наявного та очікуваного в майбутньому попиту та підвищен­ня рівня надійності та якості обслуговування в системі централізованого теплопостачання м. Києва; б) продовження часу використання, підви­щення ефективності та рівня енергозбереження системи централізовано­го теплопостачання м. Києва шляхом реабілітації та впровадження су­часних технологій і матеріалів та в) стимулювання політики та практики відшкодування витрат і сприяння комерціалізації та інституційному зміцненню компаній централізованого теплопостачання, охоплених про­ектом, з метою визначення найефективнішої корпоративної та інститу-ційної структури для надання послуг централізованого теплопостачання в Києві та полегшення приватизації зазначених.

Проект складається з таких компонентів: а) збільшення потужностей виробництва тепла; б) реабілітація системи централізованого теплопо­стачання та в) інституційна підтримка.

ПРОЕКТ ЕНЕРГОЗБЕРЕЖЕННЯ В АДМІНІСТРАТИВНИХ

І ГРОМАДСЬКИХ БУДІВЛЯХ м. КИЄВА

(на етапі впровадження)

Загальна вартість проекту: 30 млн дол. США. Позика Світового банку: 18,29 млн дол. США. Дата розгляду Радою директорів: 27 січня 2000 р. Проект підтримує комплексну державну програму енергозбереження, розроблену Урядом, яка ставить на меті до 2010 року шляхом цільових інвестицій досягнути щорічного обсягу енергозбереження, який відпові­дає, у вугільному еквіваленті, третині загального споживання енергії в Україні. Компоненти проекту передбачають такі заходи: 1) посилення енергозбереження в адміністративних і громадських будівлях, включаю­чи заклади охорони здоров'я, освіти та культури. Цей компонент передба­чає встановлення лічильників тепла, використання автоматизованих під­станцій, а також такі заходи, як ущільнення вікон і дверей і встановлення радіаторних рефлекторів та інше; 2) проведення технічних аудитів з ме­тою технічної оцінки нинішнього енергоспоживання в будівлях і вжиття нині можливих заходів з модернізації засобів енергозбереження.; 3) на­дання консультативних послуг з питань управління проекту, включаючи моніторинг та оцінку, а також розроблення навчальних модулів щодо за­ходів енергозбереження. Проводитиметься кампанія інформування гро­мадськості та розроблятимуться відповідні навчальні програми.

ПОЗИКА НА СТРУКТУРНУ ПЕРЕБУДОВУ СІЛЬСЬКОГО ГОСПОДАРСТВА

(завершено)

Загальна вартість проекту: 300 млн дол. США.

Позика Світового банку: 300 млн дол. США.

Дата розгляду Радою директорів: 17 жовтня 1996 р.

Дата завершення: 31 грудня 1998 р.

Проект забезпечив: впровадження ключових економічних реформ у сільськогосподарській галузі, включаючи лібералізацію внутрішньої та зовнішньої торгівлі, приватизацію та демонополізацію агропромислових підприємств, земельну реформу та реструктуризацію сільських госпо­дарств, фінансування потреб критичного імпорту української економіки.

ПРОЕКТ ВИДАЧІ ДЕРЖАВНИХ АКТІВ НА ПРАВО ВЛАСНОСТІ НА ЗЕМЛЮ В СІЛЬСЬКІЙ МІСЦЕВОСТІ ТА РОЗВИТКУ СИСТЕМИ КАДАСТРУ (етап перед набуттям чинності)

Загальна вартість проекту: 195 млн дол. США.

Позика Світового банку: 195 млн дол. США.

Дата розгляду Радою директорів: 24 червня 2003 р.

Основною метою цього проекту є справедливий розподіл земельних ділянок серед жителів сільської місцевості, встановлення їхніх прав власності шляхом видачі державних актів на право власності на землю, розвиток державного кадастру, а також заохочення до реструктуризації сільських господарств і перетворення їх у більш ефективні із приділен-ням достатньої уваги заходам соціального захисту та охорони довкілля.

ПРОЕКТ ФІНАНСУВАННЯ РОЗВИТКУ СЕЛА

(на етапі підготовки)

Загальна вартість проекту: буде визначено.

Позика Світового банку: 200 млн дол. США.

Метою цього проекту є розширення доступу до фінансових послуг для фермерів і сільських виробників та підприємців.

Проект передбачає досягнення цієї мети шляхом: а) збільшення по­стачання довгострокового капіталу в сільську економіку; б) підвищення зацікавленості та посилення спроможності фінансових посередників, що підлягають регулятивному нагляду, надавати фінансові послуги клієнтам у сільській місцевості та в) розроблення та введення в дію законодавства, яке стимулюватиме формування аграрної політики, сприятливої для фі­нансування розвитку села.

ПРОЕКТ З НАСІННИЦТВА

(завершено)

Загальна вартість проекту: 63,3 млн дол. США.

Позика Світового банку: 32 млн дол. США. (Німеччина, Нідерланди та США надали кошти для впровадження проекту, проведення дослі­джень та навчання керівництва.)

Дата розгляду Радою директорів: 23 травня 1995 р.

Дата завершення: 30 вересня 2000 р.

Основна мета Проекту з насінництва полягала в підвищенні спро­можності національної системи насінництва ефективно виробляти висо­коякісне насіння.

Для досягнення короткострокової мети проекту, пов'язаної з поліп­шенням постачання якісного насіння на внутрішній та експортний рин­ки, проект повинен забезпечити надання фінансової та технічної допо­моги на: 1) розширення діяльності трьох приватних підприємств, які спеціалізуються у виробництві українського та імпортованого гібридно­го насіння кукурудзи, соняшника та цукрового буряка та їх обробці та ре­алізації та 2) зберігання та збільшення обсягу зародкового матеріалу для трьох провідних постачальників гібридного насіння кукурудзи, соняш­ника та цукрового буряка.

Для досягнення середньострокової мети проекту, пов'язаної з ро­звитком конкурентоспроможної системи насінництва, проект повинен забезпечити надання фінансової та технічної допомоги на: 1) вдоскона­лення нормативно-правової бази, що стосується системи насінництва; 2) розроблення стратегії та програми в галузі сільськогосподарських досліджень і 3) Український інститут агроекології та біотехнологій. На додаток до цих конкретних заходів у сфері насінництва, проведення лі­бералізації цін на насіння, маркетингу і торгівлі насінням у контексті програми економічних реформ Уряду України сприятиме створенню на­лежного середовища для підвищення ефективності національної систе­ми насінництва.

Приклади проектів у соціальній сфері

ФОНД СОЦІАЛЬНИХ ІНВЕСТИЦІЙ

(етап впровадження)

Загальна вартість проекту: 70,09 млн дол. США. Позика Світового банку: 50,21 млн дол. США. Дата розгляду Радою директорів: 4 грудня 2001 р.

Цілями пропонованого проекту є:

1. поліпшення умов життя найбідніших і найуразливіших верств на­селення в охоплених проектом громадах;

2. розширення прав територіальних громад і найменш захищених груп населення стосовно вирішення місцевих соціальних проблем;

3. забезпечення підтримки реформ у сфері соціального захисту за допомогою створення моделей, спрямованих на підвищення адресності та якості відповідних послуг.

Зазначених цілей можна досягти шляхом розроблення та впроваджен­ня інноваційних, якісних та економних соціальних і комунальних послуг; зміцнення почуття солідарності місцевих громад та уразливих груп насе­лення; розширення організаційних та управлінських можливостей тери­торіальних громад, місцевих органів влади й НУО та їхніх можливостей щодо прийняття рішень, а також посилення спроможностей центральних і місцевих органів влади щодо формування політики, моніторингу та управління у сфері фінансування та надання послуг соціального захисту.

ПРОЕКТ ПІДТРИМКИ СОЦІАЛЬНОГО ЗАХИСТУ

(завершено)

Загальна вартість проекту: 3,0 млн дол. США.

Позика Світового банку: 2,6 млн дол. США.

Дата розгляду Радою директорів: 24 квітня 1997 р.

Дата завершення: 30 червня 2000 р.

Мета Проекту підтримки соціального захисту полягала в поліпшенні адміністрування Програми житлово-комунальних субсидій (ПЖКС) за допомогою:

1) автоматизації процесу опрацювання заявок на отримання субсидій і даних в адміністративних управліннях та 2) використання експеримен­тальної системи електронного зв'язку між місцевими адміністративними управліннями ПЖКС, регіональними управліннями ПЖКС і Міністер­ством праці та соціальної політики України, а також моніторингу й оцін­ки ефективності програми.

Проект охоплював встановлення апаратного забезпечення й підго­товку персоналу у виконанні операцій системи та складався з таких ча­стин: 1) автоматизації опрацювання даних в адміністративних управлін­нях ПЖКС; 2) впровадження системи інформаційного забезпечення; 3) організації навчання та технічної підтримки, а також 4) управління проектом та здійснення його моніторингу та оцінки.

ПРОЕКТ ЗДІЙСНЕННЯ КОНТРОЛЮ ЗА ТУБЕРКУЛЬОЗОМ І СНІД В УКРАЇНІ

(етап перед набуттям чинності)

Загальна вартість проекту: 72 млн дол. США.

Позика Світового банку: 60 млн дол. США.

Дата розгляду Радою директорів: 19 грудня 2002 р.

Мета цього проекту — зниження рівня захворюваності та смертності від туберкульозу та ВІЛ/СНІД шляхом впровадження ефективної Націо­нальної стратегії контролю за туберкульозом, узгодженої з міжнародни­ми стандартами, та Програми боротьби з ВІЛ/СНІД, яка зосереджується, головним чином, на запобіганні поширенню цієї хвороби серед груп ви­сокого ризику.

Проект, що має бути впроваджений протягом 4-річного періоду, повинен: 1) забезпечити Уряд засобами стабілізації ситуації з епідеміями цих двох хвороб; 2) посилити спроможність України здійснювати кон­троль за туберкульозом і ВІЛ/СНІД.

Із цією метою проект має сприяти впровадженню ефективної та економної стратегії запобігання, діагностики, лікування та контролю за епідеміологічною ситуацією та розбудові інституційного потенціа­лу, який дасть змогу впровадити цю стратегію, шляхом підготовки ме­дичного персоналу та виконання системної програми моніторингу та нагляду.

Проект складається з трьох компонентів: 1) здійснення контролю за туберкульозом, включаючи навчання та просвіту, діагностику, лікування та кампанію підвищення обізнаності населення стосовно загрози епіде­мії, а також виконання моніторингу та оцінки; 2) здійснення контролю за ВІЛ/СНІД, включаючи заходи із запобігання поширенню ВІЛ/СНІД, лі­кування, догляд і надання підтримки людям, що живуть з ВІЛ/СНІД, та посилення національного потенціалу боротьби з цією хворобою та 3) здійснення контролю за туберкульозом і ВІЛ/СНІД.

ПРОЕКТ РЕФОРМУВАННЯ УПРАВЛІННЯ СИСТЕМОЮ

СОЦІАЛЬНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ

(етап підготовки)

Загальна вартість проекту: потрібно визначити.

Позика Світового банку: потрібно визначити.

Дата розгляду Радою директорів: березень 2004 р.

Метою пропонованого проекту, пов'язаною із завданнями розвитку, є надання ефективної підтримки найменш захищеним групам населення та дієве управління реалізацією реформи системи соціального забезпе­чення, включаючи поліпшення громадської думки про програми соціаль­ної допомоги та адресні програми з метою виправлення помилок щодо вилучення та включення певних груп населення до суспільного життя. Пропонований проект передбачає технічну допомогу в галузі інформа­ційних технологій щодо управління відділами соціального забезпечення та надання підтримки реформам Уряду в сфері соціальної політики. Про­ект міститиме три компоненти: 1) вдосконалення адміністративного управління відділами соціального забезпечення на регіональному рівні; 2) здійснення моніторингу бідності та інформаційно-комунікаційні захо­ди, а також 3) управління проектом.

ПРОЕКТ РЕФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ ОСВІТИ

(етап підготовки)

Загальна вартість проекту: потрібно визначити.

Позика Світового банку: потрібно визначити.

Світовий банк надасть підтримку заходам, спрямованим на рефор­мування системи освіти в Україні, які забезпечать однаковий для всіх доступ до якісної освіти. Хоча в цій сфері є багато потреб, Уряд Укра­їни та Банк зійшлися на принципі, що перший проект зосередить ува­гу на реформі системи загальної середньої освіти та, можливо, систе­ми професійно-технічного навчання. Очевидно, у рамках проекту вживатимуться також заходи щодо вирішення питань, пов'язаних із якістю освіти та її відповідністю сучасним умовам, з доступом та ефективністю освіти, а також із можливостями планування та упра­вління у цій сфері на центральному та місцевому рівнях. Буде також надано підтримку поліпшенню енергозбереження та оптимізації мере­жі сільських шкіл.

Проекти зниження рівня бідності та проекти, направлені на економічне управління

ПОЗИКА З МУНІЦИПАЛЬНОГО РОЗВИТКУ

(етап підготовки)

Загальна вартість проекту: 150 млн дол. США.

Позика Світового банку: 150 млн дол. США.

Основна мета цього проекту — створення життєздатної системи фі­нансування муніципальних інвестицій з метою поліпшення якості дер­жавних послуг, що надаються населенню України. Цієї мети буде досяг­нуто за допомогою надання довгострокових позик платоспроможним муніципалітетам та підприємствам муніципальної власності, що нада­ють державні послуги в Україні.

У структурі проекту враховано три основні цілі:

1. створення фінансово життєздатної кредитної установи (Українсь­кого фонду муніципального розвитку, або УФМР);

2. забезпечення належного виконання муніципалітетами своїх бор­гових зобов'язань;

3. створення відповідної політичної та регулятивної бази для креди­тування регіонального та місцевого рівня. У рамках проекту роз­робляються окремі компоненти для досягнення кожної із зазначе­них цілей; передбачені також консультативні заходи, фінансовані за рахунок гранту ФРСЛР.

Приклади проектів, що направлені на покращення стану довкілля

Програму Світового банку в галузі навколишнього середовища було розпочато в Україні в 1992-1993 роках проведенням ознайомчих поїздок і підготовкою загальної доповіді: "Україна: запропоновані пріоритети в галузі охорони навколишнього середовища та управління природними ресурсами".

ПРОЕКТ ОХОРОНИ БЮРОЗМАЇТТЯ ДЕЛЬТИ ДУНАЮ

(завершено)

Загальна вартість проекту: 1,7 млн дол. США.

Грант ГЕФ: 1,5 млн дол. США.

Дата розгляду Радою директорів: 21 червня 1994 р.

Дата завершення: ЗО червня 1999 р.

Метою Проекту охорони біорозмаїття дельти Дунаю було охорона та поліпшення стану української частини екосистем дельти Дунаю, що сприяло збереженню біорозмаїття в межах цієї території.

У рамках проекту надавалося фінансування на:

1. зміцнення інституційного потенціалу, включаючи надання і роз­ширення прав заповідника "Дунайські плавні" щодо розроблення та впровадження ефективних планів управління природоохорон­ними територіями в межах та навколо дельти Дунаю;

2. зміцнення єгерської служби;

3. посилення моніторингу та управління базою даних;

4. пілотний проект відновлення водно-болотних угідь;

5. інформування громадськості про проблеми довкілля та залу­чення місцевих громад до управління природоохоронними те­риторіями;

6. розроблення та впровадження програми розширення природоохо­ронної території та створення біосферного заповідника;

7. координацію діяльності із заходами ГЕФ у Румунії та заходами Програми ГЕФ управління екологічною діяльністю в басейні Чорного моря;

8. технічну експертизу з метою створення благодійного фонду для фінансування поточних витрат на розширені природоохоронні те­риторії на другому етапі.

ПРОЕКТ ОХОРОНИ БІОРОЗМАЇТТЯ КАРПАТСЬКОГО ЗАПОВІДНИКА

(завершено)

Загальна вартість проекту: 0,58 млн дол. США.

Грант ГЕФ: 0,50 млн дол. США.

Дата розгляду Радою директорів: 27 липня 1993 р.

Дата завершення: 31 березня 1997 р.

Мета Проекту — крім заходів, спрямованих на схвалення та успіш­не впровадження планування парків, управління та охорони Карпатсь­кого біосферного заповідника, було продемонструвати сучасні принци­пи біології охорони довкілля та відновлювальної екології в Україні. Ще одна мета — пов'язати цей проект з ініціативою Міжнародного біо­сферного заповідника, розроблюваною Україною, Польщею та Сло­вацькою Республікою. Проект містив: а) програму охорони біорозмаїт­тя, яка започаткувала низку різноманітних видів діяльності, у тому числі: інвентаризацію (біологічну та географічну), модель зникнення екосистем, дослідження в галузі генетики, аналіз найважливіших ареа­лів за допомогою Географічної інформаційної системи та створення Карпатської групи планування; б) програму управління ресурсами, яка дала змогу здійснювати узгоджене управління окремими природоохо­ронними територіями Карпатського біосферного заповідника та впро­вадження програми охорони довкілля; в) навчальну програму, яка включатиме розвиток комунікаційних навичок (популярні лекції для населення, просвітницьку діяльність, переклади та зв'язки із засобами масової інформації), вивчення мов, навчання роботі з базами даних та комп'ютерами, планування парків та підготовка керівництва; г) програ­му управління, що включає допомогу на підтримку спільної групи України та Глобального екологічного фонду (ГЕФ), що працюватиме з цим проектом.

ЗБЕРЕЖЕННЯ БІОЛОГІЧНОГО РОЗМАЇТТЯ АЗОВО-ЧОРНОМОРСЬКОГО ЕКОЛОГІЧНОГО КОРИДОРУ

(етап впровадження)

Загальна вартість проекту: 9,3 млн дол. США.

Грант ГЕФ: 6,9 млн дол. США.

Дата розгляду Радою директорів: 22 січня 2002 р.

Мета Проекту полягає в збереженні біорозмаїття територій, розташо­ваних уздовж українського узбережжя Чорного та Азовського морів. Проект складається з чотирьох основних компонентів.

Перший компонент передбачає впровадження заходів управління пріоритетними природоохоронними морськими та прибережними територіями в екологічному коридорі за допомогою: 1) створення або розширення природоохоронних територій у двох національних парках; 2) підготовки та впровадження планів управління для зазначених приро­доохоронних територій і трьох уже наявних природоохоронних терито­рій; 3) створення умов для підвищення кваліфікації працівників парків у природоохоронних територіях щодо адміністративного управління ними та планування, охорони водно-болотних угідь та водоплавних птахів та управління відповідними заходами, єгерської служби та роботи з відвіду­вачами.

Завдання другого компонента — розроблення та впровадження стра­тегії охорони коридора, спрямованої на збереження екологічної функції коридора шляхом: 1) визначення та встановлення пріоритетності основ­них природоохоронних територій і екологічних функцій та відповідних вимог до управління ними з використанням інвентаризації природних ареалів з використанням засобів дистанційного зондування; 2) створення системи моніторингу; 3) доопрацювання плану природоохоронних при­бережних територій; 4) підготовки планів землекористування у вибраних районах.

Третій компонент стосується інформування населення та надання підтримки охороні водно-болотних угідь за допомогою програми еколо­гічної просвіти та впровадження програми конкурентних грантів.

ПРОЕКТ УПРАВЛІННЯ ПРИБЕРЕЖНОЮ ЗОНОЮ КРИМУ ТА ЗМЕНШЕННЯ БІОГЕННОГО ЗАБРУДНЕННЯ (ЧОРНОМОРСЬКО-ДУНАЙСЬКА ПРОГРАМА СТРАТЕГІЧНОГО ПАРТНЕРСТВА ГЕФ)

(етап підготовки)

Грант ГЕФ: 70 млн дол. США для всіх країн Чорноморського басей­ну. Стратегічне партнерство Світового банку та Глобального екологічно­го фонду, спрямоване на оздоровлення Чорного моря, пропонується як засіб залучення інвестицій, необхідних для прискорення виконання не­відкладних заходів широкою групою зацікавлених сторін. Це запропоно­ване партнерство передбачає зобов'язання з боку ГЕФ надати кошти пе­ред схваленням проекту для початку та подальшого прискорення основних інвестицій із визначеної програми інвестування. Зараз Банк і Уряд України обговорюють обсяг заходів можливого проекту для Украї­ни (Криму) та джерела місцевого фінансування.

Проект розвитку інфраструктури

ПРОЕКТ З ВОДОПОСТАЧАННЯ ТА ВОДОВІДВЕДЕННЯ ДЛЯ м. ЛЬВОВА

(етап впровадження)

Загальна вартість проекту: 40 млн дол. США.

Позика Світового банку: 24 млн дол. США.

Спільне фінансування за рахунок грантів Урядів Данії та Японії.

Заходи проекту / призначення коштів. Мета пропонованого проек­ту — поліпшення якості надання послуг населенню щодо водопостачан­ня та водовідведення і забезпечення захисту води від забруднення. Зав­данням проекту є підвищення стабільності водопостачання шляхом реабілітації насосних станцій, встановлення зон тиску, заміна близько 20 км водогонів та фінансування закупівлі ремонтного та будівельного обладнання, що дасть змогу досягти негайного поліпшення роботи мере­жі водопостачання. Крім того, цей проект матиме позитивні наслідки для екології навколишніх територій, оскільки компонент водовідведення сприятиме охороні та поліпшенню якості води в річці Буг та Балтійсько­му морі. У рамках проекту підтримка надаватиметься також інституцій-ному зміцненню підприємства "Львівводоканал", впроваджуючи сучасні принципи управління, розумні тарифи на послуги водопостачання та за­ходи із збереження коштів. Внаслідок цього "Львівводоканал" стане самоокупним підприємством водопостачання, яке надаватиме спожива­чам високоякісні послуги за помірними цінами.

Приклади проектів, що не потребують кредитів

Програма "Голос громадськості»

Програмою "Голос громадськості" Світовий банк започаткував нове покоління програм в Україні, спрямованих на розвиток громадянського суспільства.

Мета цієї програми — розбудова доброчесності на муніципальному рівні через посилення впливу груп громадян, які вимагають ефективні­шого управління та більш якісних послуг, а також сприяння більш вчас­ній та адекватній реакції державних установ на потреби населення. Це пілотна програма, яка охоплює чотири міста України: Тернопіль, Івано-Франківськ, Чугуїв та Куп'янськ.

Проект навчальної Мережі глобального розвитку

Основна мета цього проекту — допомогти у створенні та зміцненні адміністративно-інституційного потенціалу в Україні. Центр НМГР з'єд­нає (а) Київ з іншими містами України та (б) Україну з осередками знань, досвіду і навчання в усьому світі; цього можна досягти встановленням найсучаснішого навчального обладнання, безпосередньо сполученого з подібним обладнанням, установленим в інших місцях, включаючи Світо­вий банк. За допомогою центру НМГР учасники проекту матимуть мо­жливість доступу до курсів, семінарів і дискусій, запропонованих різно­манітними глобальними ресурсами, пов'язаними між собою через інтерактивне відео, електронні класи, супутниковий зв'язок та мережу Інтернет.