3.3. Этапы ОтборА персонала

Отбор кандидатов является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность. Для каждой работы, особенно квалифицированной, нужны специальные психологические и физиологические данные. Только тогда можно требовать от работника максимума того, что он может дать, когда он находится на своем месте.

Отбор персонала – это мероприятие, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки. Отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимы знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. Основной гипотезой, послужившей толчком для разработки и использования методов профессионального отбора и подбора, явилось предположение о том, что люди обладают различной вероятностью успеха в разнообразных видах профессиональной деятельности.

Несоответствие отдельных работников своим обязанностям, недостаток мотивации, знаний или способностей в конечном счете приводят к тому, что и организация в целом теряет свою эффективность и неизбежно проигрывает в конкурентной борьбе. Таким образом, повышение качества персонала с помощью профессионального отбора является важным резервом повышения общей эффективности организации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависят качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Прогресс в разработке средств отбора стал наблюдаться лишь с началом Первой мировой войны. В результате достижений в области психологии, которые к этому времени получили признание, в США были сконструированы армейские Альфа- и Бета-тесты для отбора военного персонала. Опыт применения тестов по измерению интеллекта позволил разработать тесты для измерения профессиональных знаний, склонностей и интересов, а также особенностей личности. В настоящее время они стали повсеместно использоваться при отборе персонала.

История отбора. Идея тестирования при профессиональном отборе известна давно. В Древнем Египте только чтобы получить право обучаться искусству жреца надо было выдержать систему определенных испытаний. Вначале кандидат проходил собеседование, в процессе которого выяснялись его биографические данные, уровень образованности; кроме того, оценивались внешность, умение вести беседу. Затем следовали проверки умения трудиться, слушать и молчать, испытания огнем, водой, страхом преодоления мрачных подземелий в полном одиночестве и др. Все эти жестокие испытания дополнялись угрозой смерти для тех, кто не был уверен в своих способностях к учению и в том, что сумеет выдержать все тяготы длительного периода обучения. Каждому кандидату предлагалось еще раз подумать и, тщательно взвесив, решить, с какой стороны закрыть за собой дверь в храм – с внутренней или с внешней.

Есть данные, что эту суровую систему испытаний прошел Пифагор. Вернувшись позже в Грецию, он основал школу, допуск в которую открывал только для тех, кто был способен преодолеть серию различных испытаний, похожих на те, которые он выдержал сам. Пифагор подчеркивал важность интеллектуальных способностей, утверждая, что «не из каждого дерева можно выточить Меркурия», и потому, вероятно, придавал большое значение диагностике именно этих способностей. Для этого каждому кандидату давалась сравнительно трудная математическая задача. В случае ее решения вопрос о приеме разрешался сразу. Однако чаще всего задача не решалась, после чего неудачника вводили в зал, где ученики, по правилам испытаний, должны были беспощадно поднимать его на смех, давая ему обидные прозвища. Если поведение новичка в этой критической ситуации характеризовалось умением отвечать на выпады, хорошо и достойно держать себя, его принимали в школу. Особенное значение Пифагор придавал смеху и походке молодых людей, утверждая, что манера смеяться является самым хорошим показателем характера человека. Он внимательно относился к рекомендациям родителей и учителей, тщательно вел наблюдение за каждым новичком после того, как последнего приглашали свободно высказываться и не стесняться, смелее оспаривать мнения собеседников.

За 2200 лет до н.э. в Древнем Китае с его исключительно жесткой стратификацией и бюрократией уже существовала система проверки способностей лиц, желавших занять должности правительственных чиновников. Каждые три года чиновники повторно экзаменовались лично у императора по шести «искусствам»: музыке, стрельбе из лука, верховой езде, умению писать, считать, знанию ритуалов и церемоний. Для государства система экзаменов была важным средством отбора достаточно способных, в меру эрудированных и, главное, лояльных по отношению к власти людей для последующего их использования на административной службе. Высшие чиновники проходили особые испытания на неординарность мышления. И сегодня в современном Китае образование пользуется особым уважением. Так, для оценки используется стобалльная система, и преподаватели относятся к экзамену трепетно, как и ученики,.

Очень интересен опыт СССР. Целый ряд специально созданных социальных институтов выполнял, по существу, функции центров отбора (помимо прочих). Так, строительные отряды позволяли выявить перспективных лидеров и, как бы мы сегодня сказали, топ-менеджеров. Не говоря уже о комсомоле и целом ряде общественных организаций, позволявшем наблюдать кандидатов в модельных ситуациях. Кстати, существовала и довольно стройная система планирования карьеры, формирования кадрового резерва (номенклатуры) и т.д.

Основные требования, предъявляемые работодателями к работнику, следующие.

Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников во многом судя по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимающийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнять такую же работу, любит ее и будет выполнять ее хорошо. Поскольку «лояльность» в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, на определенной должности или в составе определенного отдела и т.д.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Так, некоторые работодатели предпочитают «степенных», женатых работников, считая, что эта характеристика приводит к меньшему числу увольнений и лучшему качеству работы. Другие же фирмы предпочитают холостых или разведенных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы и на работу в выходные дни.

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в данное время.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся.

Корректное заключение о профессиональной пригодности может быть дано после профессиографирования. Составляются профессиограмма на конкретную профессию и психограмма личностных черт и качеств, необходимых для достижения успеха в конкретной работе.

При отборе претендентов на вакантное место в организации окончательное решение обычно формируется на нескольких этапах.

Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число вакансий, то процесс отбора строится так, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита. Последовательно кандидаты, которые по тем или иным причинам уступают другим участникам конкурса, будут отсеиваться. Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат (времени и денег) процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем характеристикам устраивают работодателя.

Что касается затрат по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров, то в США, например, они составляют в большинстве средних и крупных компаний 30-40 тыс. долл. на человека. Большая часть этих затрат оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40 % его будущей годовой зарплаты. В эти затраты включаются: стоимость объявлений; транспортные расходы вербовщиков и претендентов; оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов; затраты по их обустройству, а также зарплата лиц, занятых приемом на работу.

Специалисты, принимающие участие в отборе, должны так спланировать свою работу, чтобы на всех кандидатов было выделено одинаковое и достаточное количество времени и денег, так как эти ресурсы являются чуть ли не основными и во многом определяют процесс отбора персонала. Времени должно быть достаточно для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации, документы, свидетельствующие об образовании и прошлых местах работы). Должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям для тех или иных методов отбора.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различ­ными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер; в дру­гих случаях это неважно, и ее проводит специалист службы управления персоналом.

Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и спе­циалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение анкеты. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальную анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запраши­вать информацию, более всего выясняющую эффективность будущей работы пре­тендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с кото­рыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны логично вытекать один из другого.

Ступень 3. Собеседование (интервью). Исследования показали, что более 90 % решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы. Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандида­те, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать как об условиях работы (зада­вая вопросы интервьюеру), так и о корпоративной культуре этой организации. Сделать вы­воды о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профес­сионализму интервьюера и т.д.

Стадии собеседования по отбору на работу. Вне зависимости от выбранного интервьюером типа интервью или собеседования оно должно состоять из нескольких этапов: подготовки, создания атмосферы доверия, обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Имеет смысл проводить собеседование как переговоры, т.е. как процесс, где обе стороны имеют близкие к равным права.

1. Предварительная подготовка имеет исключительно большое значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки. И наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

2. Создание атмосферы доверия. В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Важно создать «ситуацию безопасности», настроить кандидата на максимальное раскрытие, наладить эмотивный контакт, чтобы достигнуть главных целей собеседования – получить максимально полную информацию о кандидате и заинтересовать его работой в компании. Можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того, как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

3. Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории, поэтому проводящий собеседование должен сохранять контроль над его ходом и выступать в роли «ведущего». В то же время не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность «выговориться», ему не следует использовать открытые вопросы, как-то: «Что Вы думаете по поводу?… Расскажите, пожалуйста, о...» и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: «Согласны ли Вы с данным утверждением?», «Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?»

4. Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого захочет интервьюер. Для этого существует несколько специальных приемов: предложить кандидату задать последний вопрос; начать посматривать на часы или на дверь; выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

5. Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия притупится, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали.

Наиболее типичными ошибками при проведении собеседования являются следующие.

«Интервью-допрос». Кандидата вначале долго пытают на тему его предыдущей жизни, умений, навыков, желаний и возможностей, а потом, пребывая в иллюзии, что представляемая компания является благом для любого кандидата сама по себе, ограничиваются текстом вроде «Зайдите на сайт нашей компании, там сказано все» или «Мы в особом представлении не нуждаемся, так как в этой индустрии мы – наиболее известная компания».

Следующий через короткое время отказ кандидата от предложенной позиции воспринимается как его же, кандидата, непрофессиональность или личная «непродвинутость», в то время как стоит насторожиться, если после долгого и обстоятельного рассказа о себе кандидат удовлетворился такими общими словами о работодателе и сразу принял предложение.

В лучшем случае компания приобретет лояльный балласт, в худшем – работника, основной компетенцией которого является умение продать себя на входе в компанию.

Нельзя экономить время на интервью, даже если с кандидатом «все ясно»; поговорить надо и в случае отрицательного мнения, чтобы не формировать свой негативный имидж на рынке труда, и тем более в случае положительного.

«Интервью-продажа». Встречается ситуация, когда кандидат очень нравится или стоит дороже, чем может предложить компания. В подобном случае велико искушение «продавать» компанию, преувеличивая ее достоинства, умалчивая о недостатках и, главное, практически не проводя оценки кандидата.

На самом деле условия труда в приличных компаниях давно уже сопоставимы, и кандидат, востребованный на рынке труда, это хорошо знает. На первом интервью ему важно, прежде всего, понять правила игры. Желающие же получать деньги, а не зарабатывать с большой радостью будут прислушиваться к материальным обещаниям, уточнять конкретные позиции.

Основная идея, на которой должно быть основано эффективное интервью, состоит в том, что нет универсально хороших или универсально плохих кандидатов, есть подходящие и неподходящие друг другу кандидаты и компании.

Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание. Источ­ник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы дея­тельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сфор­мировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация из реко­мендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообраз­но обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъяв­ляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результа­тов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Факторы, влияющие на принятие решения в процессе отбора. Существует большое количество важных моментов, которые необходимо учитывать в процессе привлечения и отбора кандидатов, например внутреннее и внешнее окружение.

Кроме способностей кандидата, его квалификации, профессионального опыта существует еще один фактор, влияющий на успех его дальнейшей работы и на принятие решения. Даже если кандидат соответствует квалификационным требованиям и является хорошим специалистом, он может не вписаться в коллектив из-за особенной организационной, культурной и социальной среды организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного, но при этом не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами и поставщиками или подрывающего установленные нормы и порядки работника. Помимо этих внешних социальных факторов должны учитываться внутренние, организационные особенности, такие как социальная группа, уровень восприятия «новичков» в рабочей группе, личность и характер руководителя, традиции и нормы рабочей группы, организационное давление.

Естественно, что довольно сложно, а иногда совсем невозможно измерить внешнее и внутриорганизационное влияние, хотя можно проследить, как кандидат ведет себя в процессе адаптации и что влияет на этот процесс.

Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей, или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Типичный процесс принятия решения по отбору содержит в среднем шесть – семь ступеней, в зависимости от типа организации. Конечно, не все организации реализуют вышеперечисленные этапы, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые процессы проводятся одновременно или почти одновременно. В целом, чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование максимального количества ступеней.

Предложение занять вакансию. Предположим, что в результате отбора удалось выявить подходящего кандидата на вакансию, который может получить предложение от компании. Обычно такое предложение делается в устной форме, и, если претендент принимает его, компания направляет ему офи­циальное предложение в письменной форме. На первоначальном этапе предложение о ра­боте требует особого внимания, особенно в том, что касается следующих аспектов:

• предлагаемая кандидату заработная плата или вознаграждение должны не только быть соответствующими для данной должности и привлекательными для кандидата, но и не должны превышать заработков сотрудников компании того же ранга;

• следует четко назвать предлагаемую должность и оговорить специальные условия;

• кандидат должен быть ознакомлен с основными условиями работы, например с режимом работы, продолжительностью отпуска, порядком выплаты премий, дополнитель­ными льготами;

• любое условие должно быть четко сформулировано;

• следует четко определить следующий этап взаимодействия с кандидатом.

Если он просит предоставить ему время на раздумья, следует договориться о сроках, когда он сообщит свой ответ.

Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, рабо­тодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, прида­вая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудо­вого контракта.

Некоторые работодатели предпочитают совмещать письмо с официальным пред­ложением занять место с документом, устанавливающим условия работы и содержащим следующую информацию:

– имена работодателя и работника;

– дату начала работы и дату начала непрерывной работы;

– размер вознаграждения за работу или метод исчисления размера вознаграждения;

– сроки выплаты вознаграждения, т.е. понедельно, ежемесячно и т.д.;

– условия работы;

• часы работы;

• отпуска, в том числе размер выплаты при увольнении;

• оплата пропусков по болезни;

• схема предоставления пенсии;

• срок уведомления работника о готовящемся увольнении, которое работник должен получить, или срок подачи заявления о намерении уволиться, которое работник дол­жен подавать;

– примечание, указывающее право работника присоединяться или не присоединяться к профсоюзу;

– описание процедуры восстановления справедливости, к которой работник может прибегнуть в случае возникновения жалоб, касающихся его трудоустройства;

• наименование предлагаемой должности;

• специальное указание, засчитывается или нет период работы в другом месте как часть периода занятости при уведомлении работника о готовящемся увольнении;

– если штат компании-нанимателя превышает 20 человек, то ссылку на документ, фор­мулирующий правила внутреннего распорядка с указанием имени сотрудника, к ко­торому работник может обратиться, если он не удовлетворен решениями по дисциплинарному вопросу;

• указание на любые коллективные договоры, тем или иным образом влияющие на ус­ловия работы;

• местонахождение работы;

– ожидаемую продолжительность работы (для временной работы).

Письменный документ не обязательно должен содержать подробное изложение всех перечисленных пунктов; работника можно просто отослать к документам, с которыми он может самостоятельно ознакомиться. Например, в этих документах должно находиться руководство по программе пенсионного обеспечения или экземпляр дисциплинарных правил.

О любых изменениях условий работы работников следует информировать в пись­менной форме не позднее, чем за один месяц до фактического введения изменений.

Официальное введение в должность. Под введением в должность понимается весь процесс приема работника в первый день на новом месте, его ознакомление с правилами и порядком работы, с сотрудниками и его непосредственными обязанностями, а также с традициями и культурой компании-работодателя. Это может рассматриваться как начало периода внутрифирменного обуче­ния или как заключительный этап процесса отбора персонала.

Последний этап в процессе принятия на работу – это испытательный срок. Во время испытательного срока может оказаться, что новый сотрудник не подходит организации. Испытательный срок сотрудников рассматривается как часть процесса приема на работу, так как успех в процессе приема на работу зависит также и от того, насколько удачно кандидат прошел испытательный срок.