4.3. Структура процесса адаптации

Традиционно в программе адаптации работников выделяют три основных направления:

1) введение в организацию;

2) введение в подразделение;

3) введение в должность.

Введение в организацию

Введение в организацию – это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней, или же у них сложится негативное представление об организации.

Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др. Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др.

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации.

Многие организации издают буклеты, содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

Введение в подразделение

Основная нагрузка здесь ложится на руководителя подразделения. Первый разговор с новичком лучше построить в виде диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю следует избежать искушения перепоручить кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать условия для того, чтобы новый работник чувствовал себя свободно и задавал возникающие у него вопросы.

Новичка знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из работников оказать помощь новичку на первых порах.

Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новичку в первый день работы, руководитель подразделения может предложить новому работнику зайти к нему в кабинет в конце рабочего дня и предложить поделиться впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом месте работы.

Введение в должность

Непосредственный руководитель нового работника начинает свое общение с новичком после того, как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и с его основными функциональными обязанностями.

Непосредственный руководитель раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад его работа вносит в общий успех подразделения и организации в целом.

Непосредственному руководителю следует учитывать, что процессу адаптации к должности мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность и страхи, которые могут возникать в первый день работы. Руководитель должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность в работе.

При введении в должность важно уделить внимание следующим вопросам:

Коллеги нового работника и их задачи. Все ли сделано для их эффективного сотрудничества?

Общий тип заданий, которые он будет выполнять в течение первых нескольких дней. Готов ли новый работник к их успешному выполнению?

Требования, предъявляемые к его работе (качество, производительность и др.), степень его ответственности за результаты работы. Достаточно ли хорошее представление о них имеет новый работник?

Кто отвечает за его обучение в подразделении? Обеспечен ли достаточный уровень мотивации и ответственности наставника за результаты работы новичка?

Значение его работы для успеха подразделения. Достаточно ли хорошо новый работник видит эту связь?

Время начала и окончания работы, время обеденного перерыва и регламентированных перерывов, если они предусмотрены. Насколько хорошо осведомлен работник об основных требованиях трудового распорядка?

Размер зарплаты и срок получения новым работником своей первой зарплаты. Есть ли здесь ясность или у работника остались те или иные важные для него вопросы?

Где должны храниться его личные вещи/спецодежда?

Непосредственный руководитель должен предложить новичку зайти к нему для обсуждения первых впечатлений после первых дней работы. Это позволит решить три задачи:

1) работнику дается возможность задать вопросы, которые возникли у него, прояснить то, что осталось неясным;

2) подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помощь;

3) поможет закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.

Теплый прием и правильно спланированная и хорошо организованная программа адаптации нового работника позволят ему быстро выйти на необходимый уровень профессиональных показателей, направят его мотивацию и установки в нужное русло – на работу с полной отдачей сил на благо организации.

Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставник на личном при­мере показывает сотруднику, как и что нужно делать, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общать­ся с наставником, получать всю необ­ходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональ­ной деятельности. В дальнейшем со­трудник сам выполняет свои обязан­ности, а наставник курирует процесс и результат. Самое главное требование к на­ставнику – профессиональная компетентность, т.е. доскональное знание предмета обучения, содержания обя­занностей, нормативов деятельности.

Наставник должен об­ладать определенными социально-пси­хологическими качествами, такими как умение слушать собеседника, внимательность, лояльность и отсутствие категорич­ности, навыки презентации, ораторские способности, эмоциональная компетентность. К выполнению этой задачи могут быть привлечены специалисты разных подразделений организации. Например, сотрудники HR‑отдела, которые оценивали персонал при приеме на ра­боту, а также сотрудники, отвечающие за обучение персонала; коллеги по под­разделению, обязанности которых пересекаются с обязанностями нового сотрудника; руководитель подразделе­ния (проекта), в котором участвует новичок.

Возникает вопрос, каким образом можно стимулировать так необходимую для успешной адаптации деятельность наставников. Опыт работы компании ГК «Институт тренинга – АРБ Про» показывает, что применительно к наставникам достаточно эффективны не только денежная мотивация, но и различные способы неденежного поощрения. Так, в некоторых организациях существует конкурс на статус наставника. В конкурсе учитываются личная эффективность работы, результат сдачи теоретического экзамена на знания продукта, результаты участия в ассессменте. Решение о наставничестве принимается только на год. Весь год наставник получает дополнительную зарплату (пример денежной мотивации). В других организациях сами линейные менеджеры являются наставниками. Их доход складывается из процентов от собственных продаж, дополнительного оклада за наставничество и коучинг, процента от перевыполнения плана подопечными его группы.

Интересен зарубежный опыт по адаптации новых сотрудников, особенно из числа молодежи. Так в Японии система адаптации новых кадров отличается своей спецификой. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода двух месяцев¹. Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию, то есть формированию так называемого «корпоративного духа» фирмы или компании. Такой дух воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам и миссии.

Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. Постоянно внедряются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Заметную роль в этом играют ветераны компаний. В Японии во время адаптации большинство новых рабочих и служащих несколько месяцев проходят подготовку по специально разработанной фирмой программе. Обучение построено таким образом, чтобы развивать корпоративный дух уже на этапе специального обучения и участвовать в обсуждении проблем и задач подразделения. Более того, многие молодые рабочие и служащие в течение нескольких лет после поступления на работу живут в общежитиях фирмы.

Далее рассмотрим процесс адаптации в ОАО «Самотлорнефтегаз».

В основном адаптация персонала ОАО «Самотлорнефтегаз» проводится в форме наставничества. При поступлении на работу или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25 % от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность составляет 2 месяца, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.

Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе. Ответственным за стажировку, выступающим в роли наставника, назначается обычно руководитель объекта. Это делается для того, чтобы исключить формальный подход к наставничеству. Ведь руководитель несет ответственность за действия подчиненных, и в его интересах подготовить хорошего специалиста.

В 2012 году в Компании была проведена корпоративная конференция лучших наставников рабочих, на которой были подведены итоги конкурса «Лучший наставник рабочих».

Также для поддержки и развития новых сотрудников на предприятии реализуется программа «Три горизонта». В 2013 году в рамках этой программы прошли обучение более 500 сотрудников – молодых специалистов и их наставников.