6.6. Бюджетирование расходов на обучение персонала

Бюджетирование (от англ, budgeting) – процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом оценить вклад каждого из подразделений в общие достижения и прибыль всего предприятия.

Бюджетный процесс предполагает формирование, согласование и утверждение бюджетов, а также контроль над их исполнением, анализ плановых и фактических показателей и возможность оперативного внесения необходимых корректировок. Его основная цель состоит в повышении эффективности бизнеса.

Долгосрочное планирование бюджета на обучение персонала, как правило, осуществляется ежегодно. Затратные статьи включают в себя:

• заработную плату координатора программ обучения (если это специальная должность);

• затраты на эксплуатацию (аренду) помещения, например учебного центра, приобретение оборудования (проекционные системы, аудиосистемы);

• сметы конкретных учебных программ или семинаров, проходящих как внутри компании, так и за ее пределами.

Процесс ежегодного планирования бюджета обучения персонала важен потому, что:

• доказывает значимость обучения персонала для руководства организации;

• гарантирует, что бюджет на обучение был хорошо продуман и одобрен на высшем уровне управления с учетом анализа эффективности затрат;

• все уровни управления осведомлены о важности проведения обучения для персонала;

• дает уверенность (или хотя бы надежду), что все подразделения и управленческие функции компании выиграют от обучения.

Краткосрочное бюджетирование представляет собой распределение средств, выделенных в краткосрочном бюджете под конкретную программу.

При составлении бюджета следует учитывать все затраты, связанные с конкретным проектом, включая подготовительные мероприятия, накладные расходы, гонорар тренеров и т.п. Некоторые организации идут в этом направлении дальше, оценивая время, затраченное участниками учебной программы (издержки упущенной выгоды). Это имеет место, когда реализуются широкомасштабные или долгосрочные программы, которые поглощают значительную часть времени участников.

Общая величина издержек на профессиональное обучение складывается из трех составляющих: прямые издержки, косвенные (возмещаемые) издержки и потерянная производительность (упущенная выгода).

Прямые издержки. Эти издержки являются фиксированными и оговариваются в контракте. Примеры прямых издержек:

• гонорар преподавателя (тренера) за обучение;

• учебные материалы (если предоставляются тренером);

• время, затраченное на подготовку занятий и составление отчетности;

• расходы на услуги связи (в случае, если эта сумма оговаривается и выплачивается единым платежом).

Возмещаемые издержки. Это издержки, которые компенсируются на основании конкретного счета. В процессе разработки бюджета определяется смета общих затрат по каждой позиции, окончательный расчет затрат осуществляется после того, как оплачен последний счет.

Примеры возмещаемых издержек:

• транспортные расходы;

• проживание в гостинице;

• местные транспортные расходы;

• обеды, ужины, кофе-брейки;

• услуги связи (компенсируются по факту предъявления счета);

• расходы на копирование материалов (компенсируются по факту предъявления счета).

Упущенная выгода. Сюда относят потери рабочего времени, которое могло бы быть затрачено на производственную деятельность в компании, но вместо этого было израсходовано на обучение.

Помимо составления бюджета перед программой обучения, после ее реализации необходимо осуществлять проверку его использования (аудит расходов по проекту). Это означает учет всех фактических затрат денежных средств и времени (имеется в виду рабочее время в часах, днях и т.д.), произведенных в рамках конкретно программы или в течение года. Контроль использования бюджета обычно проводится в конце каждой конкретной программы или в конце года.

Принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение не больше нескольких процентов фонда зарплаты. Несложная оценка показывает, что в этом случае бюджет на обучение вряд ли составит больше одного-двух процентов бюджета фирмы.

Тем не менее необходимость разработки бюджета на обучение очевидна. Он помогает руководству компании планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения делегировать службе персонала, которая вместе с линейными менеджерами принимает решения о проведении конкретных учебных мероприятий, руководствуясь укрупненным планом и бюджетом обучения.

Под бюджетом на обучение далее будет пониматься документ, утвержденный руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (обычно по кварталам). При раскладке бюджета по кварталам и месяцам (встречается реже) необходимо учитывать сезонный фактор, а именно планировать меньшие объемы обучения на III квартал, а также на январь и май.

Годовая программа обучения и развития характеризуется показателями, которые должны войти в постоянный мониторинг:

– годовой бюджет данной программы (процент от фонда оплаты труда, суммарных издержек на персонал, годовой прибыли);

– бюджет одного работающего по программам обучения и развития персонала;

– доля обученных в течение года (процентное отношение прошедших обучение работников к общей численности работающих);

– динамика продвижения по службе и повышения тарифного разряда среди прошедших обучение;

– средняя стоимость одного человеко-дня обучения и бюджет одного работника (отношение годового бюджета к среднесписочной численности работающих);

– соотношение внешнего и внутреннего обучения и пр.

При необходимости сократить расходы на обучение можно использовать следующие направления экономии:

– сокращение объема участия сотрудников компании в открытых семинарах и конференциях, особенно связанных с выездом в другие города и за рубеж;

– увеличение числа участников закрытых семинаров (в допустимых пределах);

– привлечение внешних преподавателей по договорам гражданско-правового характера вместо организаций-провайдеров;

– повторение учебных мероприятий внешних преподава­телей и провайдеров силами внутренних преподавателей

– применение каскадного метода обучения (обучение персонала, проходящее в несколько этапов). Первыми обучение проходит группа сотрудников, которые далее проходят специальную подготовку (тренинг тренеров) для того, чтобы передавать полученные знания своим сотрудникам. Таким образом экономятся денежные средства на обучении и обеспечивается больший охват сотрудников.