24. Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка.

Эти две стороны в иерархии управления фирмой жестко связаны между собой диалектическим единством внешней и внутренней сред фирмы. Внешняя среда составляют:– потребители;– поставщики;– капиталисты;– рынок рабочей силы;– государство (общество);– конкурирующие фирмы;– уровень технологического развития отрасли, в которой действует фирма;– общая экономическая обстановка;– политическая обстановка в мире и регионе.

Внутренняя среда фирмы является по существу ее реакцией на внешнюю среду.

Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике – прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:- производство;- маркетинг;- НИОКР;- финансовое управление;- общее управление.

. На уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятия. Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы с внешней средой иллюстрируется схемой рис. 1.

Таким образом, внешняя среда предприятия представляет собою единую рыночную систему с частными рынками:– потребления;– научно-технической, экономической, политической информации;– капитала;– рабочей силы;– сырья, материалов и комплектации.

Рис. 1. Основные информационные и материальные потоки во внешней и внутренней сферах фирмы

Эти рынки и сама фирма в своей внутренней среде должны подчиняться определенным “правилам игры” – законодательным правилам и ограничениям.

Видно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:- особенностью производственного процесса,- характером внешней среды фирмы.

Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора.

25.Понятие и классификация функций управления.

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность) - управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация); - конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, финансы, производство, кадры, основные фонды).

Функция управления — вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления.Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления.- прогнозирование и планирование;- организация работы;- мотивация;- координация и регулирование;- контроль, учет, анализ.

Функции, выделяемые по сферам деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав:- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;- организация работ по стандартизации;- учет и отчетность;- экономический анализ;- техническая подготовка производства;- организация производства;- управление технологическими процессами;- оперативное управление производством;- метрологическое обеспечение;- технологический контроль и испытания;- сбыт продукции;- организация работы с кадрами;- организация труда и заработной платы;- материально-техническое снабжение;- капитальное строительство;- финансовая деятельность.

Основное содержание конкретных функций управления фирмой

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:- выбор технологического процесса;- планирование программы производства;- планирование последовательности производства (оперативное планирование);- формирование производственных систем (систем оборудования);- содержание и эксплуатация оборудования;- организация материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:- организация инновационного процесса;- выбор и реализация стратегии НИОКР;- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;- внедрение результатов НИОКР;- защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает:- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;- выбор целевых рынков и их сегментирование;- применение маркетинговых решений по продукту;- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;- продвижение товара;- выбор и реализация ценовой политики;- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает:- приобретение финансовых средств;- использование финансовых средств;- управление ликвидностью;- структурирование капитала и имущества;- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;- финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

26.Основные типы организационных структур управления.

Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи:- линейные (административное подчинение);- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:- линейная;- функциональная;- линейно-функциональная;- матричная;- дивизиональная;- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура — связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис. 3.6).

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Д — директор; ФН — функциональные начальники; ФП — функциональные подразделения; ОП — подразделения основного производства

Рис. 3.7. Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Дивизиональная структура управления Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах — линейно-функциональная или матричная.

Сравнение структур управления. Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.Эта структура управления характеризуется:- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;- организацией директивных связей по однолинейному принципу;- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

штабы Структура имеет следующие преимущества:- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников; - позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые)- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:- структура жестка и с трудом реагирует на изменения;- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.При этом обеспечивается:- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;- организация директивных связей по линейному принципу;- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой;- быстрая реакция на изменения рынка;- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).

Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач.Общими признаками этой организационной формы являются:- лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента;- организация директивных связей по многолинейному принципу;- большие затраты на координацию между инстанциями.

Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект.Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Проблемы такой организации состоят:- в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям;- больших затратах на координацию;- возможных директивных конфликтах.

Структуры, направленные на проект ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов.Их проблемы состоят: в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов;- неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам.

Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие-регион-функция.Проблемы такой структуры управления:- конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций;- преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность).

П оэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами.

Пример трехмерной структуры управления фирмы "Доу корнинг"В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи — обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства".

В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях

Рис. 3.11. Трехмерная схема управления фирмы "Доу корнинг"