30.Факторы, определяющие стратегический выбор фирмы.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Стратегия СЗХ (стратегия зоны хозяйствования) одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличие сильной стратегии от посредственной - обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании. Основными элементами стратегии являются:

– действия по изменению условий в отрасли и во внешней среде (подход к вертикальной интеграции и созданию);

– действия по достижению конкурентных преимуществ (базовый конкурентный подход, возможность определения цен, маркетинговой ниши, уровня дифференциации);

– оперативные действия по усилению конкурентных позиций и улучшению деятельности (ключевые функциональные стратегии в производстве, маркетинге, НИОКР, финансовом управлении, кадровом потенциале).

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна дать большее, чем сумму стратегий СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего комплекса.

Среди первичных факторов, определяющих стратегический выбор компании, выделяют:

1) внешние факторы: – социальные, политические, общественные условия и законодательство; – привлекательность отрасли, конкурентные условия; – возможности и опасности для компании и др.

2) внутренние факторы: – сильные и слабые стороны компании, конкурентная рыночная позиция; – персональные амбиции, философия бизнеса, этические принципы; – стоимость акций и культура компании и др.

Для анализа значимости этих факторов используется следующие методы стратегического анализа:

SWOT-анализ;

PEST+M-анализ;

анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG или матрица McKinsey).

SWOT-анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития. Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах :внешнем и внутреннем; положительном и отрицательном.

Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании. Сразу следует отметить, что сила и слабость — понятия относительные и поддаются анализу преимущественно в сравнении с аналогичными внутренними факторами конкурентов.

Одна из главных целей SWOT-анализа заключается в выделении существенно влияющих на бизнес факторов с целью разработки стратегии компании. Следующим логическим шагом является структурирование выделенных факторов, т. е. разбивка их на группы. Любая классификация, естественно, должна иметь цель. SWOT-анализ детализируется в формате PEST+М-анализа, в котором все факторы внешней среды делятся на пять групп: политические (Р), экономические (Е), социальные (S), технологические (T) и факторы рыночного окружения (M).

При разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey:

Данные матрицы предлагают следующий набор стратегических решений:

"звезды" оберегать и укреплять;

по возможности избавляться от "собак", если нет веских причин для того, чтобы их сохранить;

для "дойных коров" необходим жесткий контроль инвестиций и перераспределение избытка прибыли между новыми перспективными проектами (проекты могут быть связаны и с "дойными коровами");

"дикие кошки" подлежат специальному изучению, целью которого является ответ на вопрос: смогут ли они при определенных условиях (инвестициях) превратиться в "звезды"?

Внешние и внутренние факторы должны учитываться и по существу определять стратегию: позволять анализировать важность отдельных факторов и их влияние на стратегию, оценивать стратегические инициативы, определять стратегии, которым соответствует ситуация. Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.