31.Модель конкурентных сил Портера.

Отрасль - группа предприятий, производящих товары и услуги, которые с точки зрения покупателя являются взаимозаменяемыми. 

При принятии решения о новых инвестициях или о выходе на новые рынки используется модель 5 конкурентных сил в отрасли Портера:

1 . Конкуренция среди производителей в самой отрасли. 2. Угроза появления новых конкурентов. 3. Сила влияния поставщиков. 4. Сила влияния покупателей. 5. Угроза со стороны товаров-заменителей.

1. Наиболее значимой конкурентной силой является обычно конкуренция среди существующих в отрасли фирм. Фирмы конкурируют посредством:- производства новых видов продукции, совершенствования старых;- снижения цены;- изменения способов продвижения товаров и т.д.Факторы конкуренции:1) Число и разнообразие конкурентов, их различия (лидеры координируют рынок). 2) Рост отрасли (в растущих отраслях конкуренция ниже, чем в стабильных или сужающихся). 3) Дифференциация товаров (=> снижение конкуренции). 4) Барьеры для выхода:- необходимость списания огромных инвестиций;- экономические факторы;- социальные факторы (профсоюзы, правительство и др.);- нарушение планов партнеров (поставщиков и клиентов);- проблемы эмоционального характера (роль гигантов, честолюбие менеджеров).

2. Угроза появления в отрасли новых фирм - следующая сила конкуренции, которая должна быть проанализирована. Серьезные последствия появления таких фирм проявляются в снижении доходности деятельности отрасли, борьбе за передел рынков, увеличении маркетинговых затрат. Величина угрозы зависит от наличия и значительности входных барьеров. Входные барьеры представляют собой препятствия, которые необходимо преодолеть и которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли. К входным барьерам относятся: 1) Экономия на масштабах. Если этот фактор действует в отрасли, то новичку необходимо сразу же выходить на большие объемы, чтобы быть конкурентоспособным. Это требует серьезных капиталовложений и наличия организованного опыта. 2) Трудность доступа к производственному опыту.3) Большая потребность в капитале, не связанная с экономией на масштабах (абсолютные затратные преимущества, затраты переключения с одного вида товара на другой и др.).4) Дифференциация товара.5) Доступ к каналам распределения6) Ориентация покупателей на известные торговые марки и их приверженность известной им продукции

Как правило, 3-4 предприятия контролируют 70 % рынка в отрасли.

3. Сила влияния поставщиков во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли. Цена и качество товаров поставщиков определяет цену и качество товаров производителей. Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:1) Количество поставщиков.2) Уровень концентрации поставщиков и производителей.3) Дифференциация товаров поставщиков.4) Наличие товаров-заменителей.5) Угроза интеграции поставщиков в отрасль производителей.

4. Сила влияния покупателей, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Сила позиции покупателей определяется следующими факторами:1) Количество покупателей (чем их больше, тем меньше их влияние).2) Объем закупок.3) Дифференциация товара (чем выше дифференциация, тем меньше сила покупателя).4) Доходы покупателей.5) Уровень информированности покупателей (чем выше информированность, тем выше влияние).6) Угроза интеграции назад.

5. Угроза со стороны товаров-заменителей. Товары-заменители - товары или услуги, которые выполняют те же функции, что и данный товар. Сила влияния товаров-заменителей зависит от:1) Функционального сходства (чем больше сходство, тем выше влияние).2) Цен на товары-заменители.

Для анализа структуры отрасли используется модель анализа стратегических групп.

Диверсификация - разнообразие.

Количество групп варьируется от одной до общего количества фирм в отрасли.

Определение группы: К какой группе отнесем.

Насколько высоки барьеры. Анализируется число и тип конкурентов в каждой стратегической группе.

Стратегические характеристики делают данную компанию подобной членам данной стратегической группы и различной с др. стратегическими группами.

Решение, выйти первым на рынок или последующим: Обогнать первую фирму в доле рынка вторая фирма не сможет. Большие затраты для первой компании.

Роль барьеров входа и выхода из отрасли

Высота барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов. Существуют три основных источника барьеров входа:

– лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

– абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);– экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний: Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: – инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать; – высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; – эмоциональное тяготение к отрасли; – стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними; – экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли. Оценка возможных действий конкурентов

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения сведений следующего характера: область конкуренции, стратегические претензии, цели по размерам, конкурентная позиция, стратегическое поведение. Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

Стратегические группы в отрасли

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки по разным признакам (широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, характеру сервиса, качеству продуктов, ценообразованию и др.). Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Процедура конструирования карты стратегической группировки состоит в следующем:1) идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли; 2) положение фирм наносится на двухкоординатный график;3) отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область;4) отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.При построении карт стратегической группировки основные переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, носить дискретный характер, не коррелировать между собою. Площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли.

Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов как внутри группы, так и в ближайших группах. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты – лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.