Додаток в

S-brands – путь к созданию успешного бренду

В этом мире существует не так уж много подходов к процессу создания брендов, несмотря на то, что само понятие «бренд» достаточно емкое. К тому же оно непосредственно завязано на особенности восприятия потребителя - существа крайне злопамятного и сложно предсказуемого. Мы решили представить Вам две модели, одна из которых активно используется весьма успешной компанией Unilever, а другая – наш собственный взгляд на процесс создания брендов, обобщающий опыт более чем полусотни бренд-консалтинговых проектов, проведенных за последние годы. И как бы банально это не звучало, но главным элементом в процессе создания успешного бренду была и остается продуманная до мелочей концепция стратегического позиционирования. Именно она и составит основу этой статьи в картинках.

 

«Brands are our business»

 

Unilever

Сначала - о классике. Модель Unilever Brand Key. «Бренды и есть наш бизнес» - говорят в Unilever. Красиво говорят. И еще добавляют: «If we look after brands, the business will tend to itself. If we look after the business, the brands will suffer» («Если мы позаботимся о брендух, то бизнес сам обслужит себя. Если мы будем заботиться о бизнесе, то бренды пострадают») И, даже несмотря на такое высокопарное утверждение, относятся к брендум в Unilever достаточно прагматично. В частности, реализуется программа по сокращению числа брендов компании с 1600 до 400 – то, что в одной из следующих статей мы назовем элиминированием брендов, как способа оздоровления. Модель создания торговых марок, с которой нам посчастливилось познакомиться в компании Unilever, Brand Key, базируется на трех основных понятиях:  Key positioning (ключевое позиционирование)  Key vision (ключевое видение – инструмент, определяющий, какую позицию должен занимать бренд)  Key extensions (ключевое развитие – портфель брендов и т.д) 

Рисунок 1. Модель Unilever Brand Key. Сам «ключ бренду» выглядит следующим образом: 1. Competitive environment (конкурентное окружение) 2. Target (целевая аудитория: человек, ситуация) 3. Insight (основной мотив потребления) Что движет покупателем: потребность, удовлетворение которой для него важно? Что думают и делают люди? Почему они это делают? Например, основной потребительский мотив Uniliver-овского бренду Dove: Мне нравится быть именно такой женщиной, какая я есть. Работайте со мной, чтобы помочь мне выглядеть и чувствовать себя наилучшим образом. 4. Benefits (выгоды) Различные функциональные и эмоциональные выгоды, мотивирующие покупку. 5. Values & Personality (ценности и персонификация) 6. Reason to believe (доказательство обещаний бренду) 7. Discriminator (определитель бренду) (Единое, наиболее привлекательное и конкурентоспособное утверждение, которое может быть обращено к целевому потребителю при покупке бренду) 8. Essence (сущность бренду) (Сущность бренду Dove: «feminity enriched» - что можно интерпретировать как «воплощенная» или «взлелеянная женственность»). Модель Unilever Brand Key, на наш взгляд, одна из наиболее удачных. В то же время мы уверены, что процесс построения успешного бренду должен базироваться на объединении в одну модель трех стратегически значимых процессов: • Процесса позиционирования бренду, что зачастую в других моделях считается уже как-бы свершившимся или малозначимым фактом, • Процесса собственно конструирования бренду (то, чему посвящены модели, аналогичные Brand Weel и чем, к сожалению, ограничиваются многие «брендостроители») • И наконец – процесса внутренней поддержки бренду (так называемого внутреннего позиционирования и процесса формирования контракта бренду). Рассматриваемые процессы мы предлагаем формализовать в виде интегрированной модели "s-brands» (successful brand). Рисунок 2. Интегрированная модель «s-brands». 

В этой модели основным решением является решение о стратегическом позиционировании нового бренду при создании его концепции.

Рисунок. Модель создания концепции бренду  Именно позиционирование определяет восприятие торговой марки целевой аудиторией. Основная задача позиционирования - это, в первую очередь, трансформация сознания потребителя с целью придания торговой марке не просто известности, а и дифференциации от конкурирующих марок, а также придания ценности в глазах покупателей.  Позиционирование дает возможность понизить чувствительность потребителей к цене, предложить рынку более дорогой товар, завоевать лояльных потребителей и получить стратегическое преимущество перед конкурентами, что является наиболее важным.  Для того, чтобы воплотить стратегию позиционирования в жизнь, необходимо осуществить определенные стратегические ходы, которые предопределят последующий успех бренду на рынке. Например, некорректно анализировать эффективность рекламной кампании, если она была направлена не на тех потребителей, которые могли данный товар купить, либо если рекламная кампания акцентировала внимание на таких выгодах, которые не имеют для потребителя ценности.  Как часто приходится сталкиваться с тем, что некоторые производители, рекламные агентства, а зачастую и «бренд-консалтинговые» компании относятся к процессу позиционирования очень легко, сводя его к выбору креативной идеи для коммуникации. Да, зачастую во временных рамках одной рекламной компании и не удается отследить пагубное воздействие на жизнеспособность бренду такого подхода, но в в перспективе жизненного цикла бренду иногда исправить подобную ошибку уже не представляется возможным.  На самом деле, в процессе позиционирования необходимо принять ряд стратегических решений, полностью определяющих выведение бренду и его последующее поведение на рынке.

Рисунок. Последовательность стратегических решений. Рассмотрим данные этапы подробнее. Решение о выборе товарной категории. Сознательно или на уровне подсознания, но принимая решение о покупке, потребитель изначально выбирает ту или иную товарную категорию. Мы проголодались – решаем что съесть – яблоко, шоколадку, хот-дог или полноценные обед в ресторане. И лишь затем выбираем сорт яблока или марку шоколадки. В некоторых случаях выбор товарной категории мы уже сделали предварительно, и вложили в собственное сознание шаблон поведения. Скажем, для создания собственного аромата мы пользуемся туалетной водой, а не эфирными маслами, настоями трав или пряностей. И при покупке вопрос стоит только о выборе марки. Тем не менее, достаточно часто перед компанией стоит вопрос создания новой товарной категории («напитки на пивной основе»), позиционирования своего товара в чужой товарной категории (маргарин в товарной категории «масло»). Или в данной ситуации совершения покупки, решение вовсе принимается на уровне товарной категории. Таким образом, определение круга конкурентов, атрибутов для сравнения между собой конкурирующих марок и последующее решение о критериях позиционирования, естественно, будут определяться выбором товарной категории. Конечно, самая заманчивая цель – создать собственную товарную категорию (под свой бренд). Что это даст? Прежде всего, возможность стать доминирующей маркой в товарной категории. Яркие примеры таких марок – Кока-кола в категории напитки, Олейна в категории рафинированное масло. Понятно, что все последующие выходы в данную товарную категорию, должны будут учитывать позицию доминирующей марки. Рассмотрим подробнее ее преимущества: Преимущество восприятия. Так как доминирующая марка первой получила доступ к сознанию потребителей, именно она сформировала эталонную модель поведения потребителя, навязала ему критерии, на основании которых надо делать выбор. Более того, первый доступ к сознанию всегда обходится гораздо дешевле с точки зрения коммуникационного давления, чем последующие входы. Преимущество быстрого проникновения. Первый выход в товарную категорию дает определенную фору по времени для доминирующей марки. Таким образом, проблема позиционирования распадается на несколько отличающихся друг от друга решений: 1. Позиционирование в новой товарной категории, основывающееся, прежде всего на анализе потребительских мотиваций и учете близких или далеких заменителей товара. Главная задача в этом случае – грамотно сформировать модель поведения потребителя в процессе принятия решении о покупке (т.е. привязать товар к существующей проблеме, или «создав» новую проблему для потребителя, показав механизм ее решения и, что не менее важно, четко назвав новую товарную категорию). 2. Позиционирование в чужой или родной товарной категории, в принципе, сходно. Важен только грамотный выбор круга конкурентов и критериев принятия решения. Гораздо более значимой является задача позиционирования в тех категориях, где уже сформирована доминирующая марка. В этом случае, мы должны учитывать ее воздействие на сознания потребителя. Итак, нам следует выполнить определенную последовательность действий

Рисунок. Этапы анализа для конкурентного позиционирования Идентификация конкурентов. Мы уже определили, что часто в качестве конкурентов компания рассматривает не только тех, с которыми так или иначе она ежедневно сталкивается в процессе рыночной деятельности. Круг конкурентов конкретного товара или услуги может очень сильно отличаться с точки зрения потребителей. Кроме того, достаточно важен и анализ товаров-заменителей, а также потенциальных конкурентов. Оценка характера восприятия конкурентов. У потребителей, точно так же как и с определением круга конкурентов, есть свое мнение и про отличительные характеристики товара, так называемые атрибуты, на основании которых они выбирают определенную торговую марку. Поэтому процесс позиционирования обязательно должен включать в себя определение потенциально важных атрибутов, а также выделение самых значимых. Согласно маркетинговому подходу, поиск и приобретение товара представляет для потребителя способ решения определенных проблем. Таким образом, товар логично рассматривать как совокупность свойств (атрибутов), способных решить проблемы и удовлетворить нужды потребителя – это так называемая концепция мульти-атрибутивного товара, основу которой составляют следующие положения:  выбор потребителя направлен не на товар, а на выгоду, которую он ожидает как результат использования товара;  разные товары могут удовлетворять одну и ту же потребность;  каждый товар представляет собой совокупность свойств или атрибутов;  один и тот же товар может удовлетворять разные потребности. Исходя из этого, покупателя привлечет товар с максимальной общей полезностью покупки. Производитель, в свою очередь, при разработке товара должен стремиться к максимизации функции полезности бренду для потребителя. Например, для оценки торговых марок натурального кофе потребители выбрали такие атрибуты, как крепость, аромат, цена, терпкость, дополнительные вкусовые характеристики (атрибуты приведены в произвольном порядке). Определение позиций конкурентов. Этот этап представляет собой один из наиболее сложных и критичных процессов, в ходе которого выявляется информация о том:  как соотносятся между собой конкурирующие марки;  какие из них являются сходными, какие различными;  в какой мере для каждой из конкурирующих марок характерно присутствие выбранных ранее атрибутов. Реализация данного этапа может проводиться разными методами: как интуитивными, так и статистическими. В результате строятся карты восприятия и/или схемы позиционирования, которые представляют собой двумерную систему координат, где отображены конкурирующие торговые марки. Анализ предпочтений потребителей. Этот анализ также отражается на карте восприятия путем построения идеальных точек (или векторов предпочтений). Обычно при этом полученную карту называют картой объединенных пространств. Предыдущий этап позволяет оценить уже присутствующие на рынке торговые марки, данный же анализ потребительских предпочтений дает возможность выяснить мнение потребителей об “идеальном товаре”. Вернемся к стратегическим решениям. Следующее из них – выбор модели конкурентного поведения. Любые действия, направленные на позиционирование нашего бренду на рынке, так или иначе затрагивают позиции конкурентов. И не учесть этого факта, планируя стратегические действия, напрямую влияющие на капитал бренду, просто невозможно. Как минимум, необходимо определиться с двумя принципиальными вещами: 1. планируем ли мы выводя наш бренд на рынок (корректируя его позицию, или полностью репозиционируя), вступать в конфликт с уже существующими брендуми на рынке. Ведь вполне возможен и вариант бесконфликтного «занятия» свободного пространства на рынке, что зачастую дешевле и менее рискованно. 2. Если мы все же хотим вступить в конфликт, то насколько непосредственным будет соперничество с каким-либо существующим брендом на рынке. Никто еще не запрещал нам позиционировать свой бренд на ту позицию, которая уже занята конкурирующим игроком. Мы просто попытаемся доказать, что именно наш продукт и есть «выбор номер 1» по данному параметру. Эффективная стратегия предполагает следующие действия:  позиционирование таким образом, чтобы преимущества бренду обеспечили надежную защиту перед конкурентами;  влияние на расстановку сил на рынке посредством стратегических маневров, способных улучшить позицию;  прогноз изменения факторов конкурентной среды и меры реагирования на эти изменения для извлечения преимущества за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей новому конкурентному балансу, опередив при этом противников, еще не распознавших наметившихся изменений. И опять выбор позиции для выведения новой торговой марки во многом зависит от присутствия на данном товарном рынке сильной марки-лидера. Преобладание некоторых торговых марок может продолжаться десятилетиями, поэтому сильный лидер может серьезно препятствовать развитию новой торговой марки, даже если и допустит ее появление на рынке. Как видим, шансы новых товаров на рынке снижаются вследствие всех вышеперечисленных факторов, и поэтому выбор конкурентной позиции для новой торговой марки является весьма важным и критическим процессом. В данной ситуации наиболее оптимальным является подход, который основывается на таких суждениях:  необходимо честно признать преимущества, которыми обладает на рынке лидирующая торговая марка;  выработка собственной стратегии должна, прежде всего, учитывать слабости торговой марки - лидера. Итак, в ситуации, когда на рынке существует явно преобладающий лидер, можно предложить 6 вариантов стратегий конкурентного позиционирования марки – определяющиеся как характеристиками самого лидера, так и целями и ресурсами компании:  Соперничество  Дифференциация  Подражание  Дополнительная выгода  Ниша  Ценовой вызов Соперничество – занимаем место возле доминирующей марки (если быть точными, то претендуем на ее место); – бросаем вызов ее положению; – цена нашей марки соизмерима с ценой доминирующей марки. Основная опасность – чрезвычайно значительные расходы на рекламу и риск обязательной контратаки со стороны доминирующей марки.

Рисунок . Стратегия соперничества. В качестве примера соперничества на рисунке показана карта восприятия двух конкурирующих марок на украинском рынке сока в картонной упаковке. Если быть честными, то подобная стратегия успешна обычно на растущих рынках, когда доминирование марок еще только формируется и нет непререкаемого эталона в сознании потребителей. В противном случае, необходимо подавляющее преобладание ресурсов над объектом атаки или явные недочеты доминирующей марки. Дифференцированная марка – позиционируемся на основе отличий от доминирующей марки (далеко от нее); – затраты на рекламу высоки; – цена товара высокая; – создание образа высококачественной марки; Основная опасность - огромные расходы на рекламу и угроза недостаточной дифференциации

Рисунок. Стратегия дифференцированной марки. После покупки P&G украинской компании «Ольвия Бета», бренд «Гала» претерпел существенное репозиционирование для снижения конкурентного давления на «родные» бренды P&G (в случае со средствами для мытья посуды – «Fairy»). Средство «Гала» с позиции «эффективно в мытье посуды» переведено в позицию «безопасно для рук», чем дистанцировано от «Fairy». Здесь следует сделать несколько существенных замечаний. Когда компания только начинает формировать новую товарную категория, то вполне естественно, что она использует доминирующие мотивы. Каждый следующий игрок вынужден или бороться с первым брендом, доказывая свое превосходство по данному мотиву (т.е. выбирать стратегию соперничества), или использовать мотивы номер 2, номер 3 и так далее. Понятно, что значимость каждого следующего мотива снижается. Проще всего это проследить на примере позиционирования на основе рациональных критериев. При этом компания идет путем поиска в сознании потребителя четкой и сильной взаимосвязи между товаром, его характеристиками и выгодами от его использования. Как правило, лидеры рынка стараются выявить и развить связь “атрибут-потребность” для создания отличительного преимущества по сравнению с конкурентами, без их упоминания. В осуществлении данного подхода полезной будет таблица, показывающая связь потребительских мотивов с критериями позиционирования. В качестве примера, приведем такую таблицу для детского мясного питания “Х”:

Мотивы потребителей	Характеристики продукта и компании, которые им соответствуют	Критерии позиционирования
Безопасность	Отсутствие консервантов в продукте “Х”	Не уступает домашнему продукту
Экологичность	Использование в производстве только экологически чистых продуктов, наличие сертификатов качества	Экологически чистое
Вкус, который нравится ребенку	Широкий ассортимент,  наличие овощных добавок	Самое вкусное для ребенка

Позиционирование на эмоциональных критериях обычно начинает использоваться в тех случаях, когда основные рациональные мотивы уже заняты или такой подход может сознательно использоваться компанией, когда товар обладает и рациональными преимуществами, но эмоциональные могут привести к большей лояльности потребителей к продукции компании по сравнению с конкурентами. Иногда торговой марке присущи только “иллюзорные” эмоциональные преимущества, однако потребители готовы потратить деньги на данный товар. К примеру, обещание “хорошей компании”, “модного напитка”, “крутого прикида” для молодежной аудитории является вполне реальным стимулом для совершения покупки. Дополнительная выгода – для фирм с ограниченными ресурсами; – отстраиваемся от доминирующей марки дополнительным критерием позиционирования; – сильный акцент на отличительные характеристики; – низкие или нейтральные цены; – умеренная реклама. Основная опасность - стратегия эффективна лишь в нише рынка

Рисунок. Дополнительная выгода. Дополнительная выгода в случае с позиционированием стирального порошка «Аленка» - возможность стирки детских вещей. Подражание – для фирм с ограниченными ресурсами; – позиционируем возле преобладающей марки; – характеристики сходны с лидирующей маркой; – низкие цены; – умеренная реклама. Основная опасность - лидер редко позволяет захватить существенную долю рынка

Рисунок. Подражание. Такое позиционирование обычно характерно для фланговых брендов, представляющих собой конкурентный ответ путем расширения портфеля брендов. Так, после выведения компанией Сандора флангового бренду в низкий ценовой уровень («Садочок»), Vitmark предпринял конкурентный ответ с маркой «Соковита», спозиционированной в подражание «Садочку». Ценовой вызов – для фирм со значительными финансовыми ресурсами; – характеристики сходны доминирующей маркой; – цена ниже цены лидера; – активная реклама (по принципу «зачем платить больше»). Основная опасность – развязывание ценовой войны

Рисунок. Ценовой вызов. Одной из причин (очевидно, главной) покупки P&G-ом компании «Ольвия Бета», явился успех ТМ «Гала» (до 30% рынка против 21% у «Ariel», «Tide» и «Bonux» вместе взятых). В свою очередь успех «Гала» объяснялся удачным позиционированием по отношению к Tide и Ariel – по сравнительно низкой цене при визуально эквивалентном качестве. Зачастую, успех таких марок приводит к тому, что они остаются на рынке даже после выполнения своей функции. Можно привести пример виртуального мобильного оператора «Джинс» (UMC-МТС), соков в «белых пакетах» (Vitmark). Причем если «Джинс» бросил ценовой вызов («всегда дешевле»), то «белый пакет» бросал вызов в меньшей степени по цене и в большей степени по натуральности (продукт Одесского консервного завода детского питания). Ниша – для фирм ограниченными финансовыми ресурсами; – ориентация на отличающиеся потребности (другие сегменты потребителей, другие идеальные точки); – оптимизированный бюджет на продвижение (точечная реклама, мерчандайзинг и др.). Основная опасность – незначительные объемы продаж.

Рисунок. Иллюстрация позиционирования в нише. Поскольку потребительские предпочтения дифференцированы в силу различных потребностей и мотиваций, то имеют право на существование (и на объемы продаж) продукты, выбирающие для себя неосновные идеальные точки, отличающиеся от идеальных точек, покрытых лидирующими брендуми. Таким образом, можно увидеть, что в ходе выбора таких стратегий, компания оказывается перед дилеммой: бороться за освоение уже сформированных в сознании потребителя критериев, пытаясь перетянуть их на свой бренд или просто пристроиться к более крупным игрокам – так называемая паритетная модель позиционирования. Или же формировать в сознании потребителя новые критерии выбора, функциональные или эмоциональные – дифференцирующая модель позиционирования. Есть свои подходы к позиционированию и для тех счастливых марок, которые сами могут претендовать на роль доминирующих. В этом случае можно рассматривать три основных варианта, каждый из которых связан с соответствующей стратегией защиты своих позиций. Представим их условно в виде определенных линий обороны. Первая линия обороны - островная защита – подразумевает расширение границ торговой марки в рамках определенной лини товаров. Целью ее является создание ассортимента товаров, обязательно покрывающего идеальную точку, к которой относится торговая марка - лидер.

Рисунок . Первая и третья линия обороны в портфеле электроинструмента компании Robert Bosch. Вторая линия обороны - фланговая защита суббрендуми - предусматривает создание дополнительных марочных продуктов в рамках единой концепции позиционирования (с возможным введением дополнительных критериев позиционирования)

Рисунок .Вторая и третья линии обороны в портфеле Sandora Третья линия – фланговые марки - основное предназначение которых - принять конкурентный удар на себя, например, более дешевый аналог марки - лидера для защиты от ценовой конкуренции. Мы рассмотрели два подхода к созданию концепции брендов. Основа создания s-brands, успешных брендов, - это продуманная концепция стратегического позиционирования. В следующей статье мы поговорим о том, что можно делать с уже существующими торговыми марками в случае, если они не оправдывают наших ожиданий. И в завершение – еще одна красивая мысль бренд-ориентированной компании: «Brands are at the heart of what we do as Unilever – our single biggest asset is our brands» («Бренды находятся в основе того, что делает Unilever. Наш наибольший актив – это наши бренды»)

Додаток Г