3.5. Формы и способы мотивации персонала используемые для по­вышения эффективности деятельности предприятия

В экономическом управлении пред­приятием очень важное место занимает мотивация персонала, так как обусловливает поведение работников на достижение целей предприятия, а обеспечить их реализацию можно, только исполь­зуя мотивацию. Вследствие изменения содержания труда в совре­менных условиях, широкой автоматизации и информатизации про­изводства, в результате повышения уровня образования и социаль­ных ожиданий сотрудников значение мотивации в экономическом управлении предприятия возрастает, усложняется содержание это­го рода управленческой деятельности. На современном этапе раз­вития экономики для эффективной деятельности предприятия тре­буются ответственные и инициативные работники, высокооргани­зованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника только с помощью традицион­ных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний невозможно. Американские иссле­дователи М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют моти­вацию как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации».

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних дви­жущих сил, которые побуждают человека к высокоэффективной деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достиже­ние определенных целей.

Мотивация составляет основу трудового потенциала работни­ка, который, в свою очередь, состоит из психофизиологического потенциала, т. е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной сис­темы и личностного потенциала.

Очевидно, что мотивация оказывает огромное влияние как на активность персонала при выполнении работ, так и на неразрывно связанные с этим понятием направленности и эффективности дея­тельности.

Содержательные теории мотивации. Существуют два под­хода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержатель­ной стороны теории мотивации. Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельности являются деньги (научный менеджмент); несколько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы, безопасность и, по всей видимости, де­мократический стиль руководства (школа человеческих отноше­ний). Еще некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или моти­вах «более высокого уровня», таких например, как уважение и са­мовыражение (Маслоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг); рост и самосовершенствование (Альдерфер). Рассмотрим подробнее взгляды основополагающих предста­вителей содержательного подхода к мотивационной деятельности.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Концепция иерар­хии потребностей Абрахама Маслоу является широко известной и признаваемой теоретической схемой потребностей человека, применяемой в теории менеджмента, в психологии, в экономической теории и других науках.

Согласно теории Маслоу, имеют место следующие группы потребностей, в порядке убывания насущности (рис. 6).

Рис. 6. Иерархия потребностей по А. Маслоу

1. Физиологические. К данной группе относятся витальные потребности. Они являются врожденными, так как обеспечивают поддержание физиологических процессов в организме. Люди, мо­тивы трудовой деятельности которых порождены в основном по­требностями этой группы, мало уделяют внимания содержанию работы; они концентрируются на оплате, условиях труда и т. п.

2. Безопасности и защищенности. Эти потребности характе­ризуют стремление людей находиться в стабильном состоянии и не подвергаться отрицательным воздействиям внешней среды. Исходя из этих потребностей, работник: стремится избегать риска, внут­ренне противится нововведениям, уважает четкие правила, поря­док, оценивает свою работу с точки зрения обеспечения стабиль­ности, требует социальных гарантий, страхования.

3. Социальные. Работник стремится к совместным действиям в группе, ищет дружеские связи, общение, хочет быть членом ка­ких-либо неформальных объединений людей, участвовать в обще­ственных мероприятиях. Люди, мотивы трудовой деятельности ко­торых порождены в основном потребностями этой группы, видят свою работу как способ установить принадлежность к коллективу и получить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами.

4. Уважения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, способными, уверенными в себе, же­лание добиться признания этих качеств и уважения со стороны ок­ружающих.

5. Самовыражения. Данная группа объединяет потребности, отражающиеся в деятельности человека через его стремление к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и навыков, к получению образования, повышению квалификации. Сюда же относятся потребности в творчестве, в выполнении твор­ческой работы, сугубо индивидуальные у каждого человека.

Теория иерархического построения потребностей Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики совре­менного управления. Однако в ней присутствует ряд уязвимых мо­ментов, например:

- потребности по-разному проявляются (вызывают мотивы различных действий) в зависимости от ситуационных факторов, таких, как содержание работы, положение в организации, пол, воз­раст и др.;

- не обязательно наблюдается жесткое соподчинение групп потребностей, как в «пирамиде»;

- удовлетворение ряда потребностей верхней группы прово­цирует их дальнейший рост.

Теория мотивации Герцберга. Эта теория явилась продолже­нием исследований А. Маслоу. Ее появление было связано с рас­тущей необходимостью выяснить влияние материальных и немате­риальных факторов на мотивацию человека.

Герцберг провел исследование в области мотивации, в кото­ром участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестностей (штат Пенсильвания). Для получения данных он использовал метод критической ситуации. Специали­стам задавались два вопроса по существу:

1) когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы, и что его порождало;

2) когда вы относились к работе хуже всего, и что породило это отношение?

Ответы, полученные с помощью метода критической ситуа­ции, показали, что положительные ощущения главным образом ас­социировались с опытом работы и ее содержанием. Например, на­чальник бухгалтерии был очень доволен, когда ему поручили ин­сталлировать новое компьютерное оборудование. Он испытал чув­ство гордости за свою работу и был удовлетворен тем, что новое оборудование коренным образом изменило всю деятельность его отдела.

В то же время отрицательные ощущения были связаны с внешними условиями, в которых осуществляется работа, - ее кон­текстом. Например, инженер, первая работа которого состояла в выполнении рутинной работы и управлении офисом в отсутствие начальника, рассказал, что последний был всегда очень занят и не мог найти время, чтобы обучить инженера, а когда тот пытался за­давать вопросы - раздражался. Инженер в таких условиях посто­янно чувствовал себя как подсобный рабочий, выполняющий рабо­ту, у которой нет перспективы. Расположив положительные и от­рицательные ощущения в виде таблицы, Герцберг сделал заключе­ние, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а не­удовлетворенность - с ее контекстом. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение -гигиеническими факторами. В теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Вме­сте взятые мотиваторы и гигиенические факторы образовали осно­ву двухфакторной теории мотивации Герцберга (табл. 8).

Таблица 8 Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делово­го роста

Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у чело­века должна быть работа, содержание которой связано с опреде­ленным напряжением сил.

Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на со­держание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры кон­центрировали свое внимание в основном на гигиенических факто­рах. При столкновении с моральными проблемами типичным ре­шением было повышение оплаты труда, увеличение дополнитель­ных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения в действительности «не работают». Данный факт приводил менеджеров к тупиковой ситуации, когда они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный па­кет дополнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а мотивирования работников так и оставались на прежнем уровне. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы -сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факто­рах, руководители не мотивируют свой персонал.

Однако двухфакторная теория не находит подтверждения в различных ситуациях, иными словами, не может применяться в ка­честве универсальной.

Теория потребностей Д. МакКлелланда. Обобщая результаты исследований процессов мышления и реакции людей в различных ситуациях, Дэвид МакКлелланд разработал модель мотивации, кото­рая ставит основной акцент на потребности высших уровней и объе­диняет их в три категории: присоединения, власти и достижения.

Потребность присоединения (причастности) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального обще­ния. И руководитель должен создавать на производстве атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Потребность власти - потребность в навыках влияния и уста­новления контроля за поступками других людей, в воздействии на ход событий.

Потребность достижения (успеха) — потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполне­ния заданий.

В рамках иерархической структуры Маслоу потребности вла­сти и достижения успеха находятся где-то между потребностями в уважении и самоактуализации.

Процессуальные теории трудовой мотивации. С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что моти­вирует людей на рабочем месте (например, самореализация, ответ­ственность или рост); конкретизировать корреляционные механиз­мы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, на­против, исследуют предпосылки, которые затем реализуются в мо­тивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.

Мотивационная теория ожидания Врума. В концепции вы­бора поведения работников первым сформулировал теорию ожи­дания применительно к трудовой мотивации Виктор Врум. В отли­чие от большинства критиков содержательных теорий, Врум пред­ложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работ­ник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значи­тельной степени удовлетворены в результате предполагаемых воз­награждений. А руководитель должен давать такие поощрения, ко­торые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделя­ют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную цен­ность для понимания организационного поведения. Эта теория помо­гает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации.

Основной причиной того, что модель Врума стала значимой современной моделью трудовой мотивации и породила множество исследовательских работ, является, по мнению автора, то, что она не прибегает к упрощениям. Содержательные теории слишком уп­рощают мотивацию человека. Тем не менее, они остаются исклю­чительно популярными, поскольку идеи их просты для понимания и применения к тем ситуациям, с которыми сталкиваются менедже­ры-практики. С другой стороны, теория VIE признает сложность мо­тивации трудовой деятельности, но при этом она трудна для понима­ния и применения. Таким образом, с теоретической точки зрения VIE помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению практических проблем.

Модель Портера-Лоулера. Следующим шагом в исследова­ниях мотивации явилась модель мотивации Портера-Лоулера, по­строенная на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

В содержательных теориях безоговорочно принимается, что удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворен­ность снижает исполнительность. Модель Герцберга в действи­тельности представляет собой теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает взаимоотношение удовлетворенно­сти и исполнительности. Теория Врума также в значительной сте­пени избегает анализа этой связи. Взаимозависимость между удов­летворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рас­смотрена лишь в модели мотивации Портера и Лоулера, усовер­шенствовавших и расширивших модель Врума.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влия­ют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Усилие (энергия или мотивация), указывают Пор­тер и Лоулер, непосредственно не приводит к повышению произ­водительности. Эта связь опосредована способностями, чертами характера и представлением работника о собственной роли.

Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в повышение уровня понимания процесса мотивации трудо­вой деятельности и взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще не оказала решающего влия­ния на реальную практику управления человеческими ресурсами.

Теория мотивации Дугласа Макгрегора. Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий по-разному может контролировать фак­торы, определяющие действия исполнителя.

Эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интен­сивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на ос­нове этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти и жестким контролем.

«Теория У» соответствует демократическому стилю управле­ния и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаи­моотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации ис­полнителей и их психологических потребностей, обогащение со­держания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теории Макгрегора были разработаны применительно к от­дельно взятому человеку. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т. е. необходимости учета всей совокупно­сти производственных и социальных проблем, работы человека в коллективе.

Так, Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «Теория Z» и «Теория А», чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их по­ложение.

Японский и американский подходы к управлению мотивацией разнонаправлены, что показано в табл. 9.

Таблица 9 Подходы к управлению мотивацией в США и Японии

Подходы к управлению мотивацией	США	Япония
«Человеческий капитал»	Малые вложения в обу­чение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка
«Трудовой рынок»	На первом месте - внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения	На первом месте - внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализированная лестница продвижения
«Преданность организа­ции»	Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные зада­ния	Подразумеваемые кон­тракты по найму Внутренние стимулы Групповая ориентация

Однако можно увидеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в «Теории Y», демократиче­ского стиля управления.

В середине 1990-х гг. появились новые разработки в сфере мотивационного процесса. По своей сути данные теории с полным правом можно отнести к процессуальным теориям мотивации тру­довой деятельности.

Если представление о собственном отношении «вклад - отда­ча» не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справед­ливость. Эта «жажда» восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей не­справедливости. Для восстановления справедливости человек мо­жет изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно ис­кажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.

Способы мотивации персонала. Связь мотивации и стимули­рования труда играет исключительную роль в привлечении, моти­вировании и сохранении на предприятии рабочей силы.

Эффективная система оплаты и стимулирования труда повы­шает производительность работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает эффективность использо­вания человеческих ресурсов. Экономическая эффективность дея­тельности человека во многом определена целями, которые им преследуются, в их основе - потребности, интересы и стимулы субъектов труда. Наиболее устойчивой и оптимальной является система мотиваций, базирующаяся на личных, коллективных и общественных интересах работников предприятия. В данной сис­теме трудовой мотивации учитываются не только коллективные (престиж предприятия, повышение конкурентоспособности, реше­ние социальных, трудовых и экологических проблем) и личные (рост доходов работника, уважение в коллективе, возможность карьерного роста, повышение квалификации и т. п.), но и общест­венные интересы (производство качественной, эффективной и дос­тупной по цене продукции). Причем действительность учета каж­дого из интересов легко определить с помощью обычных экономи­ческих показателей, характеризующих трудовой вклад работника и коллектива (увеличение выпуска качественной продукции, рост прибыли, повышение производительности труда, экономия мате­риалов, сырья, энергоресурсов).

Степень личной заинтересованности работника выражается в качестве и объеме труда, инициативе, в том, насколько он стремит­ся овладеть несколькими профессиями, современными технологи­ческими навыками. Проблема состоит во взаимоувязке этих инте­ресов в рамках мотивационно - поведенческой системы стимулиро­вания производственного поведения работников предприятия, на­правив его на достижение стоящих перед ними стратегических за­дач, иными словами, соединить материальные интересы работни­ков со стратегическими задачами предприятия.

Как известно, существуют две системы стимулирования тру­да: материальное стимулирование и моральное стимулирование.

Стимулирование невозможно без четко сформулированных, измеряемых и достоверно учитываемых результатов деятельности, которые зависят от эффективности труда работника.

Система морального и материального стимулирования труда на предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повы­шение эффективности труда, его качества.

Основные формы стимулирования труда персонала предпри­ятия:

- материальное вознаграждение: заработная плата, бонусы, участие в прибылях, участие в акционерном капитале, дополни­тельные выплаты, отсроченные платежи;

- моральные стимулы: оплата транспортных расходов, меди­цинское обслуживание, помощь в обучении, пенсия, отпуск, вы­ходные дни, страхование.

Материальное стимулирование трудовой деятельности пер­сонала. Система материального стимулирования должна быть по­строена так, чтобы оплата труда и премиальные выплаты зависели от производительности, качества, соблюдения установленных сро­ков и нормативной величины материальных затрат, т. е. побуждали работника к качественной и высокоэффективной работе. Каждый работник может и должен чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и ее материальным и моральным сти­мулированием.

Существуют, по крайней мере, четыре ключевых правила, ко­торые необходимо соблюдать при построении системы материаль­ного стимулирования:

- система должна обеспечить каждому работнику возмож­ность участвовать в повышении эффективности как своей работы, так и работы производственного подразделения, в котором он ра­ботает;

- размер премиальных выплат следует поставить в зависи­мость от тех факторов, на которые данный работник способен ока­зать непосредственное влияние;

- в разработке системы материального стимулирования должны участвовать представители всех заинтересованных групп работников производственного коллектива;

- базой системы материального стимулирования должна яв­ляться система норм и нормативов затрат (материальных, трудовых и организационных).

Эффективность воздействия стимулирующей системы обес­печивается соблюдением следующих принципов:

- четкая постановка целей, однозначное определение резуль­татов, на достижение которых направлено стимулирование и кото­рые являются реально достижимыми для работников;

- использование продуманных, обоснованных и приемлемых критериев измерения и оценки;

- взаимосвязь поощрения и результата по объему, качеству и времени;

- применение в меру напряженных нормативов, контроль за ними и наличие механизма их пересмотра;

- соблюдение «порога чувствительности» системы симулиро­вания, когда материальный стимул адекватно реагирует на дости­гаемый результат.

В зависимости от того, какое место работник занимает в хо­зяйственном и производственном процессе на предприятии и како­вы его возможности в части повышения эффективности деятельно­сти предприятия, могут использоваться различные системы мате­риального стимулирования: гибкая оплата труда, участие в доходах подразделения (предприятия) или прибыли.

Для рабочих и производственных бригад целесообразно стиму­лирование за выполнение производственных заданий в натураль­ных измерителях при условии соблюдения качества, сроков их вы­полнения и установленных норм расхода производственных ресурсов.

Руководителей производственных подразделений, работаю­щих на условиях производственной самостоятельности, целесооб­разно стимулировать за выполнение производственной программы (договоров, заказов), соблюдение цеховой (или производственной) себестоимости продукции через показатель затрат на один рубль го­товой продукции, соблюдение качества продукции (работ, услуг).

Руководителей производственных подразделений, работаю­щих на условиях полной хозяйственной самостоятельности (фи­лиалов, отделений и т. п.) наиболее целесообразно стимулировать за ежегодный рост прибыли на определенный процент от деятель­ности руководимого ими подразделения.

Система материального стимулирования включает оплату тру­да, социальные выплаты и льготы, системы участия в прибылях.

Вознаграждения, которые используются в организации, скла­дываются из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эф­фективность труда работника.

Трудовой кодекс Российской Федерации определяет заработ­ную плату как вознаграждение за труд в зависимости от квалифи­кации работника, сложности, количества, качества и условий вы­полненной работы, а также выплаты компенсационного и стимули­рующего характера.

Основная заработная плата есть гарантированная компенса­ция работнику за его труд в организации или исполнение обязан­ностей на данной должности, на данном рабочем месте.

Базовая заработная плата (постоянная часть денежного возна­граждения) складывается из базового должностного оклада (опла­ты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Система надбавок. Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системе можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за стаж работы на фирме, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т. д. Надбавки могут быть по­стоянными и временными (на 3-6 месяцев).

Помимо заработной платы, существуют так называемые поощ­рительные денежные выплаты, которые служат следующим целям:

- увеличению производительности труда;

- повышению качества обслуживания и работы;

- повышению степени удовлетворенности сотрудников своей работой;

- выполнению социальных обязательств.

Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с до­полнительным вознаграждением за результативность труда работ­ника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выпол­нение плана, участие в прибылях и т. д. - все то, что составляет пе­ременную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы пред­приятия, подразделения или самого работника.

Переменная часть может быть сдельной, т. е. за каждую изго­товленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж, или комиссионные. Данная система при­меняется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавли­вается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации, процента отчислений от цены товара или услуги.

Комиссионные - один из наиболее естественных и распро­страненных способов повышения заинтересованности сотрудни­ков. Он эффективен при условии, если верно разработан - напря­мую связан с выполняемой работой и ее результатами и легко рас­считывается. Комиссионные должны выплачиваться регулярно - каждый месяц и должны быть значительной прибавкой к семейно­му бюджету.

Существует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

- фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;

- фиксированная денежная сумма за каждую проданную еди­ницу;

- фиксированный процент по сделке;

- фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;

- выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;

- выплата комиссионного процента при выполнении и пере­выполнении плана по продажам и т. д.

Переменная часть денежного вознаграждения может опреде­ляться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в за­висимости от эффективности деятельности предприятия. Коэффи­циенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) предприятия, от процента вы­полнения (перевыполнения) плана, от изменения других показате­лей эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы предприятия для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные пока­затели эффективной работы: управленцы, бухгалтеры, юристы, секретари, хозяйственники.

Участие в прибылях организации в прямой форме предостав­ляется сотрудникам не всегда. Участие подразумевает зависимость размера денежного вознаграждения от текущих прибылей (или право на долю прибыли). Так создается зависимость размеров до­полнительных денежных вознаграждений от итогов деятельности не только конкретного работника, но и предприятия в целом.

Участие в прибылях и в акционерном капитале, безусловно, создает долгосрочную и многофакторную заинтересованность со­трудника в процветании и прибылях предприятия. Как правило, та­кая система очень эффективна, однако необходимо следить за тем, чтобы сотрудник заботился не только о текущем положении дел, но и о долгосрочных перспективах (так, например, некоторые топ-менеджеры, заинтересованные в увеличении текущей прибыли, на­чинают избегать долгосрочных инвестиций, отдачу от которых можно ожидать лишь в отдаленной перспективе).

Материальная помощь является эпизодической формой мате­риального стимулирования труда. Материальная помощь выплачи­вается за счет прибыли в виде компенсаций в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях, как:

- смерть сотрудника или его близких родственников;

- свадьба сотрудника или его близкого родственника;

- приобретение лекарств или оплата лечения сотрудника;

- несчастные случаи (пожар, авария, травма, гибель имущества);

- приобретение путевок к очередному отпуску;

- завершение творческой работы (книги, диссертации и т. п.).

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника.

Один из важнейших вопросов - соотношение средних вели­чин оклада и бонуса. С одной стороны, бонус должен быть замет­ной частью дохода и стимулировать сотрудника к достижению бо­лее высоких результатов.

В интересах работника рекомендуется в трудовом договоре четко определить условия и порядок предоставления бонуса, а также его размер. С другой стороны, если указать фиксированный размер бонуса в трудовом договоре невозможно, следует устано­вить порядок исчисления размера бонуса (например, это может быть определенный процент от прибыли предприятия).

Также к материальным стимулам относятся премии и участие в акционерном капитале, которые начисляются по итогам деятель­ности работников.

Премии должны быть строго персонифицированной формой вознаграждения и представлять собой базовый метод дифферен­циации в оплате труда, т. е. напрямую зависеть от трудовых пока­зателей, результатов конкретного работника.

Премия не должна начисляться: по результатам работы, яв­ляющимся обязательными и покрываемыми в рамках зарплаты и надбавок; по мотивам, не связанным с трудом. Незначительное по размерам, но частое и широкое по охвату сотрудников премирова­ние превращается в привычную доплату и стимулирующий эффект сокращается.

Премии стимулируют достижение конечных результатов, од­нако выплачиваются из прибыли. В современных условиях из-за недостатков в системе налогообложения коммерческие организа­ции прибыль искусственно занижают, а выплату премий осуществ­ляют иными способами.

Моральное стимулирование трудовой деятельности персона­ла. Система морального стимулирования включает гарантии заня­тости, предоставление возможности повышения квалификации, должностное продвижение работника, предоставление определен­ной самостоятельности в выполнении возложенных функций или производственных заданий, содержательную работу, участие в принятии решений на более высоких ступенях управления.

Помимо прямого денежного вознаграждения, существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работни­кам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании. Они являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным лич­ным формам оплаты труда. Такие формы материального поощре­ния имеют для персонала количественную ценность, могут быть отложенными или условными (пенсионное обеспечение, страховые взносы, оплата больничных листов) и прямыми льготами. Льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работника­ми от предприятия, повышают их благосостояние и качество тру­довой жизни и содержат такие элементы, которые в строгом пони­мании не являются заработной платой, например, оплата ежегод­ного отпуска.

Часть социальных льгот предоставляется в законодательном порядке и обязательна для всех предприятий (оплачиваемые ос­новные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспо­собности, льготы молодым сотрудникам и женщинам и т. д.). Часть социального пакета предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работ­никам.

Бенефиты, или социальные пособия, рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская стра­ховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транс­портных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данному предприятию.

Неденежные формы вознаграждения персонала, как правило, не предусматривают получения работником прямых денежных вы­плат от предприятия по итогам своей трудовой деятельности. Тем не менее, они представляют собой форму получения сотрудниками именно материальных благ, которые требуют финансовых затрат от предприятия и они отнесены в группу материальных стимулов труда.

Одно из преимуществ неденежных вознаграждений - они не включаются в налогооблагаемую базу сотрудника (исключая, разве что, ценные подарки). Таким образом, блага, передаваемые со­труднику в готовом виде, оказываются относительно более деше­выми для него, чем, если бы он приобрел их за деньги. Кроме того, организации, которые направляют средства на программы соци­альной поддержки сотрудников, могут претендовать на налоговые льготы по этим средствам.

Неденежные формы вознаграждений могут распределяться по основанию принадлежности к предприятию (всем сотрудникам) или по итогам деятельности, когда они носят характер премий. Вторая форма, с точки зрения активизации деятельности, эффективнее, но и первая является существенно необходимой. Одна из самых основных функций льгот и компенсаций заключена в закре­плении работников в конкретном предприятии, в создании устой­чивых связей, в препятствовании текучести кадров.

Существуют два вида неденежных вознаграждений:

- льготы, заключающиеся в предоставлении сотрудникам ря­да материальных благ бесплатно (за счет организации) или за часть реальной стоимости;

- компенсации, возмещение сотрудникам фактически поне­сенных расходов; такие возмещения чаще всего производятся в форме денежной выплаты, но природа компенсаций существенно отличается от выплат денежных вознаграждений.

Рассмотрим основные виды компенсаций и льгот, которые применяются как методы для повышения трудовой активности персонала. Данный перечень не является исчерпывающим, и каж­дое предприятие может исходя из своих возможностей и потребно­стей сотрудников установить иные их виды.

1. Создание пенсионных фондов считается основной формой отложенных льгот, которые создают право на гарантированный доход работникам (или их иждивенцам) в будущем, после прекра­щения трудоспособности. Это могут быть надбавки к пенсиям всех сотрудников, надбавки к пенсиям сотрудников пропорционально стажу работы в компании, персональные (наградные) пенсии за особые заслуги перед компанией и иные гарантии льготного пен­сионного обеспечения бывшим сотрудникам компании.

2. Оплата расходов на обучение сотрудников является про­грессивной и действенной компенсацией (или льготой, если бес­платное обучение организуется предприятием). Во всем мире ком­паниями выдаются ссуды на обучение и организуются обширные программы повышения квалификации. Это особенно важно и за­метно в сферах бизнеса, где большинство сотрудников имеет выс­шее образование. При современном уровне цен на качественные образовательные услуги в большинстве стран мира данный метод оказывает существенное стимулирующее воздействие на сотруд­ников. В наше время все больше людей понимают, как важно по­стоянно получать новые знания и повышать уровень своей квали­фикации - причем не только для того, чтобы успешно выполнять текущую работу, но и для того, чтобы увеличивать собственную ценность на рынке труда в расчете на будущее. Кроме того, растет число людей, которые действительно любят свою работу, заинте­ресованы в ее результатах и собственной продуктивности. Именно поэтому обучение, краткосрочное и долгосрочное, организованное и (или) оплаченное компанией, становится все более значимым фактором мотивации. Тренинги и тем более оплата второго высше­го образования или получение степени МВА должны быть заслу­женным поощрением или способом подтверждения профессиона­лизма. Необходимо выработать четкие критерии оценки результа­тивности сотрудника, а также определенных качественных показа­телей его работы и перспективности для предприятия, в соответст­вии с которыми и предоставлять льготы на получение и повыше­ние уровня образования. На некоторых предприятиях существует ступенчатый подход к тренингам и обучению. Переход на очеред­ную ступень и является подтверждением профессионализма и ста­туса сотрудника.

Можно культивировать отношение к тренингам как к воз­можности проявить себя, в том числе и с неожиданной стороны, показать свои сильные стороны, побывать в роли лидера. В дейст­вительности для многих этот фактор является значимым сам по се­бе. Кроме того, если на предприятии существует система планиро­вания карьеры и формирования кадрового резерва, для мотивации сотрудников бывают полезны и так называемые опережающие тре­нинги: тренинги тех навыков, которые в полном объеме в настоя­щее время не нужны, но будут востребованы в случае карьерного роста сотрудника.

К таким видам обучения можно отнести тренинги по разви­тию навыков менеджмента для сотрудников, пока еще не имеющих подчиненных, тренинги «Финансы для нефинансистов» - для тех, кто еще только начинает подключаться к процессу бизнес - пла­нирования и т. п.

Предложение организации оплатить обучение позволяет при­влекать наиболее талантливые молодые кадры. Рыночная экономи­ка предъявляет высокие требования к квалификации специалистов, и задачей руководства является создание на предприятии климата, способствующего стремлению к повышению квалификации. Луч­шим обучением является то, которое соответствует ожиданиям и потребностям сотрудников.

3. Дополнительные отпуска, выходные дни и предоставление иного свободного времени. Увеличение длительности норматив­ных отпусков и предоставление дополнительных отпусков (за спе­цифические условия труда или по итогам деятельности, «преми­альные отпуска»), создание неполных рабочих дней и недель. Пре­доставляется также право самостоятельного планирования рабоче­го времени, гибкий график работы и т. д.

Весьма популярной в последнее время является система «бан­ка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое коли­чество дней в году, которые он может не работать (обычно это ко­личество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению. Важно, чтобы они согласовывались с личной жизнью сотрудника. Мотивировать могут как продолжи­тельность отпуска, так и его даты. Продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы на предприятии. Команди­ровка может сочетаться с отпуском (таким образом, предприятие оплачивает билеты в то место, куда сотрудник сам не смог бы по­зволить себе поехать).

Льготное медицинское обслуживание в силу его особой соци­альной важности должно быть доступно всем сотрудникам. Осо­бенно оно эффективно на тех предприятиях, которые из-за специ­фики своей деятельности или на основании договора имеют доступ к услугам медицинских учреждений высокого уровня.

4. Помощь в получении кредитов сотрудниками может выра­жаться в содействии при оформлении необходимых документов; в ор­ганизации коллективного получения кредитов всеми сотрудниками на льготных условиях, по договору с конкретным банком; в выдаче ссуд сотрудникам непосредственно из средств предприятия и др.

Если предприятие по каким-либо причинам не может выда­вать кредиты, но хочет оказать дополнительную поддержку со­труднику, например, при покупке квартиры, тем самым дополни­тельно мотивируя его, оно может выступить в роли поручителя. Некоторые организации даже компенсируют сотруднику проценты по кредиту специальными выплатами.

5. Программы страхования получили широкое признание во многих зарубежных компаниях и постепенно развиваются в Рос­сии. Большинство предприятий автоматически обеспечивает страхование за свой счет жизни и здоровья своих сотрудников, причем направляемые на это средства пользуются налоговыми льготами. Распространено также страхование имущества (авто­транспорт, недвижимость). Обычно организация заключает для всех своих сотрудников коллективный договор со страховой ком­панией от своего имени, что дает ряд преимуществ: страховые взносы путем отчислений от заработной платы через бухгалтерию, более низкая комиссия, более качественное обслуживание при на­ступлении страхового случая.

6. Льготное улучшение жилищных условий или оплата жилья может выражаться в содействии по получению ипотечных креди­тов при приобретении жилья сотрудником или, если это позволяют средства предприятия, в строительстве ведомственного жилья.

7. Компенсация расходов на транспорт и связь, которые часто связаны с профессиональными обязанностями сотрудников, тем не менее, является одним из стимулов. Немногие люди живут рядом с местом работы, и поэтому используют общественный транспорт или личные автомобили. Использование услуг мобильной связи необходимо для исполнения должностных обязанностей, как пра­вило, большой категории сотрудников. Следовательно, компенса­ция может заключаться в предоставлении проездных билетов, оп­лате расходов на бензин, оплате счетов за телефонные переговоры.

8. Льготные туристические путевки используются в качестве премирования сотрудников.

9. Повышенная оплата нетрудоспособности, как правило, при­меняется при особых условиях труда или в случаях, когда нетрудо­способность наступила в результате выполнения должностных обя­занностей. На некоторых предприятиях выплаты по больничным листам всех сотрудников значительно превышают нормативные.

10. Ценные подарки, награды и конкурсы носят характер пре­мий в натуральном выражении и часто связаны со знаменательной датой в жизни работника. При использовании, как и при выборе частного подарка, необходимо исходить из личностных критериев.

Политика наград и наказаний заключается в том, чтобы на­граждать отличившихся и наказывать провинившихся. Награждать отличившихся - значит повышать дух «воинов»; наказывать про­винившихся - значит предотвращать предательство. Чрезвычайно важно, чтобы награды и наказания были справедливыми беспристрастными. Награды не должны даваться беспричинно, а наказа­ния не должны применяться произвольно.

Некоторые предприятия делают серьезную ошибку: они про­сто копируют систему награждений, существующую на другом предприятии. В итоге может оказаться, что на предприятии поощ­ряется то, что в общем-то не имеет значения, и упускается из виду то, что действительно важно.

Перечислим несколько ключевых моментов:

- за что награждать - выделить те результаты и (или) модели поведения, которые являются наиболее значимыми для предпри­ятия. Главное, о чем стоит помнить, - награждать нужно именно за то, что действительно важно и что необходимо развивать и закреп­лять в организации в целом или в действиях конкретного человека;

- кого награждать - все категории сотрудников должны иметь возможность заслужить свои награды;

- сколько наград присуждать - если наград слишком много, то они обесцениваются, если слишком мало - усиливается конку­ренция. Если серьезные награды по итогам или в течение года по­лучает примерно 10-15% членов команды, можно достичь опти­мального соотношения между ценностью награды и равномерным распределением положительного подкрепления;

- по каким критериям выбирать номинантов - критерии должны быть четкими и понятными. Они могут быть количествен­ными (объем производства, производительность труда и др.), каче­ственными (рейтинги), объективными (число проголосовавших) и субъективными (решение руководителя). Главное - эти критерии должны быть определенными и стабильными.

Стоит учитывать, что публичное награждение всегда более ценно: чем более торжественна обстановка, в которой происходит вручение награды, тем большего эффекта можно от него добиться.

Конкурсы. Конкурсы предполагают такие условия победы, которые стимулируют сотрудника к достижению результатов, оп­тимальных для предприятия.

11. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят те меры, которые ведут к изменению техниче­ской оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудова­ния), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

12. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотруд­ника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует по­вышение в должности).

13. Различные общие организационные мероприятия, не ка­сающиеся непосредственно работы. Это внутренние праздники, посвященные значимым событиям (юбилею предприятия, выпуску новой модели продукции и т. д.). Кроме того, различные мероприя­тия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые предприятием. Это очень важный тип мероприятий, который по­зволяет собрать весь персонал, совместить рабочие и информаци­онные задачи с отдыхом и развлечениями, однако необходимо до­биться мотивационного, а не демотивационного эффекта.

14. Делегирование полномочий и ответственности:

- самостоятельное принятие работниками текущих решений;

- выбор работниками форм осуществления деятельности, способов достижения целей;

- предоставление полномочий, необходимых для решения поставленных задач;

- самостоятельное планирование работы;

- рассмотрение рационализаторских предложений, вносимых сотрудниками;

- вовлечение трудовых коллективов в управление через пред­ставительство;

- учет мнений сотрудников при принятии управленческих решений, привлечение их к процессу принятия решений в ходе ра­боты;

- привлечение сотрудников к постановке текущих и перспек­тивных целей;

- наложение на сотрудников функций первичного, официаль­ного самоконтроля деятельности;

- делегирование сотрудникам ответственности за принимае­мые ими решения.

Рассмотрение форм моральной и материальной мотивации труда говорит о том, что эффективное управление стимулировани­ем должно включать исследование мотивационных аспектов и в практике управления организацией труда и, в частности, нормиро­ванием труда, и с точки зрения соответствия форм заработной пла­ты производственным условиям, уровня заработной платы и со­ставных компенсационного пакета.