9.7. Принятие решения.

Важным этапом процесса управления энергией - энергоменеджмента является принятие решения - выбора альтернативы - группой лиц или единоначальником (лицо, принимающее решение - ЛПР). При принятии решения необходимо осознать проблему, для чего собрать и проанализировать всю характеризующую ее информацию. Затем сформулировать граничные условия, ограничения и критерии принятия решения и рассмотреть предлагаемые альтернативы. Оценив альтернативы можно осуществить окончательный выбор, то есть принять решения.

Для повышения качества принятых решений по энергетике им необходимо иметь результаты проведенной работы по обследованию процессов получения и потребления энергетических ресурсов - энергетического аудита, их анализ и экономически обоснованные предложения по энергосбережению и снижению энергоемкости выпускаемой продукции. Лица, принимающие решения, должны четко представлять суть рассматриваемых энергетических проблем, граничные условия и среду в которой они существуют. ЛПР, осознав необходимость принятия решения, проводят оценку предложенных альтернатив и выбирают путь достижения поставленной цели по снижению энергоемкости производства, повышению эффективности использования энергетических ресурсов и энергосбережению. Принятие решения требует от ЛПР следующего:

• ЛПР как руководителя постоянно ищет новые приемы организационной работы в коллективе, чтоб повысить качество принимаемых решений и их действенность. Все реализуемые на подведомственной организации проекты постоянно должны находится под его неусыпным контролем.

• Все возникающие проблемы, связанные с работой, должны решаться оперативно и без задержек. Зачастую внешние воздействия не зависят от его воли, однако их решение являются сутью работы руководителя. Трудности могут происходить не от того, что плохой менеджмент, а от того, что все очень сложно предусмотреть и даже небольшая неучтенная деталь может оказать большое влияние на работу.

• Руководитель в процессе работы распределяет имеющиеся в его распоряжении ресурсы, необходимые для функционирования подразделения. Из этих ресурсов самым важным является его собственное время.

• Руководитель помимо всего прочего является еще и посредником между членами коллектива, когда это необходимо, и с внешней средой. Это решение конфликтных ситуаций, проведение переговоров, согласительные процедуры, заключение договоров и т.п. Для этого он должен прекрасно ориентироваться во всех проблемах и делах возглавляемой им службы.

На первый взгляд весьма простая схема принятия решения на самом деле достаточно сложный процесс, о чем свидетельствует огромное количество неудачных проектов во всех сферах человеческой деятельности в том числе и в энергетике. На рисунке 6.6 приведена одна из возможных блок - схем процесса принятия решения в виде алгоритма последовательных действий. Начальной точкой принятия решения является осознание проблемы и ее обсуждение с привлечением при необходимости экспертов и консультантов. При рассмотрении сложной проблемы возможно создание специальной группы системного анализа и исследования операций. Эта группа проводит специальное изучение и исследование обозначенной задачи для выработки обоснованных альтернатив ее решения и выносит свои предложения на обсуждение и окончательного выбора на суд лица принимающего решение.

Daniel E. Noble, fellow IEEE оценивает принятие решения, не как «свободу воли», а как реакцию человека, определяемую, как «индивидуальную волю». Каждый человек обрабатывает поступающую информацию в соответствии со своими индивидуальными способностями и имеющими у него знаниями и опыту по рассматриваемому вопросу. Поэтому на принятие решения естественно накладываются ограничения, определяемые конкретными условиями и способностями ЛПР. При принятии решения группой лиц ни одно из них не обладает одной и той же информацией. По утверждению D. Noble: поиск компромисса снижет качество решения, оно обратно пропорционально квадрату числа людей, участвующих в принятии решения.

При правильной организации дела и привлечении квалифицированных специалистов принятое решение имеет высокую вероятность быть успешным, хотя в принципе и здесь возможны ошибки и неточности. Предложения экспертов должно формулироваться в понятном для ЛПР виде, чтоб не вызвать у них отрицательной реакции. Надо иметь в виду, что принятие нового помимо риска требует дополнительных усилий по пониманию предложений, что не возможно без обучения. К принятию решения может поощрять выше стоящее начальство, проблема может возникнуть по инициативе подчиненных или ЛПР. В первом случае решение, как правило принимается, в других случаях решение может быть не принято из-за боязни непредсказуемых последствий и нерешительности в надежде на то, что и так сойдет и что все со временем образуется. В условиях конкуренции такой подход ни к чему хорошему привести не может.

На принятие решения влияют фактические данные и морально-прихологические, субъективные оценки ЛПР. Неопределенность при принятии решений возникает при недостаточной проработке предлагаемых альтернатив, в особенности, когда они могут существенно повлиять на деятельность компании, и нет уверенности в их успешной реализации. Для подготовки действенных предложений созданные для этих целей исследовательские подразделения должны обладать соответствующей квалификацией и авторитетом с ясным пониманием всеми ее членами сути порученного им дела, особенно это касается руководителей. Необходимо обеспечить доступ к достоверной информации, внешней и внутренней, по рассматриваемой тематике, иметь необходимое ресурсное обеспечение и наладить хорошее взаимодействие, как между членами коллектива, так и с заказчиком - ЛПР. Сегодняшняя ситуация на рынке энергетических ресурсов и ценовой прогноз являются хорошим стимулом, поощряющим менеджеров различных уровней для принятия решений в этой области.

Авторитет и положительное отношение к исследовательской группе обеспечивается быстрыми и эффективными действиями по выполнению порученного дела. Это требует систематической информации заказчика о хотя бы небольших, но достоверных конкретных промежуточных результатах. Это способствует укреплению авторитета и профессиональной репутации. Известно, что основные результаты при исследовании операций дают первые 80% работы. Остальные 20% дает непропорционально меньшую отдачу (правило 20%). В этой связи возникает ощущение досрочного завершения исследований. Необходимо иметь в виду, что это обманчивое чувство. Как раз не учтенные казалось бы мелочи могут сыграть определяющую роль в успехе или не успехе задуманного. Поэтому работа должна проводиться в полном запланированном объеме усилиями разных специалистов под руководством заинтересованного лидера - профессионала. Руководитель обязан ставить перед членами группы выполнимые конкретные задачи с обязательным указанием срока исполнения. Работа должна проводится заинтересованно в постоянном контакте с сотрудниками заказчика, ибо они будут в дальнейшем реализовывать в производстве разработанные нововведения.

Любая гениальная разработка ничего ни стоит, если она не будет использована в реальном производстве. Поэтому предложения должны излагаться языком, понятным ЛПР, в доходчивой форме. Письменный отчет сопровождается соответствующими пояснениями и демонстрационными материалами. Желательно перед официальным представлением результатов предварительно обсудить с заинтересованными лицами работу по частям или целиком, ибо не всякий может сразу понять и усвоить рассматриваемую проблему сразу. Официальный доклад должен быть кратким и состоять и четкого описания проблемы, граничных условий критериев оптимизации, принятых методик, полученных результатов, их оценки, выводов и предложений. Желательно возможные альтернативы подвергнуть критическому анализу. Ответы на вопросы должны быть ясными и краткими. Если вопрос не понятен или не проработан, необходимо сразу это признать, а не изворачиваться и пытаться строить выгодные для себя возражения.

Для успешного проведения взятых на себя исследований руководитель должен следовать следующим правилам:

• Понять существо проблемы и ее место в приоритетах заказчика.

• Совместно с заинтересованными лицами определить цели и задачи, которые необходимо решать, граничные условия, критерии оценки и оптимизации и попытаться сформулировать это в формальном виде.

• Разработать согласованный с заказчиком календарный план, программу выполнения работ, форму отчета и определить необходимое ресурсное обеспечение.

• Согласовать с заказчиком и обсудить с заинтересованными лицами предварительные предложения по решению поставленной задачи.

• Распределить работу между членами рабочей группы, определив каждому исполнителю объем, формы отчета и сроки выполнения поручаемой работы.

• Регулярно контролировать и обсуждать промежуточные результаты, полученные группой и каждым исполнителем, давать им оценку и при необходимости корректировать программу работ по согласованию с заказчиком. Объективно оценивать результаты и при необходимости привлекать независимых экспертов.

• Изучать чужой и собственный опыт, в особенности негативный, для улучшения работы и недопущения ошибок.

А В

Осознание необходимости Разработка программы

принятия решения внедрения

по проблеме

Формирование проблемы Принять решение к нет

внедрению

да

Оценка важности нет

Реализация полученного

проблемы конец решения

да

Создание группы

исследователей или Контроль

привлечение экспертов

Проверка результатов

нет

Постановка задач, на соответствие

разработка критериев оптимизации, с критериями

определение граничных условий

да

Поиск вариантов решения

Конец

Выбор варианта

Удовлетворяет ли вариант нет

критериям выбора

да

А В

Рис. 9.6. Блок-схема принятия решения.

• Каждый этап исследований должен заканчиваться отчетом с обсуждением полученных результатов с заинтересованными лицами.

• Требовать от исполнителей ведения протоколов всех видов исследований.

• Способствовать повышению профессиональной квалификации персонала.

• Регулярно контролировать расход ресурсов всех видов.