Класифікація конкурентних переваг підприємства

Ознака класифікації	Види переваг
Відношення до системи (підприємства)	зовнішні внутрішні
Сфера прояву	конкурентні переваги, що створюються у сферах: постачання НДДКР виробництва реалізації сервісу та експлуатації
Джерела створення та можливість імітації	конкурентні переваги «низького рівня» конкурентні переваги «високого рівня» конкурентні переваги «найвищого рівня»
Тривалість дії	стратегічні переваги тактичні переваги
Місце формування	переваги, які формуються: на робочому місці в окремому підрозділі в організації в цілому
Вид ефекту, який отримує підприємство від реалізації переваги	конкурентні переваги, які дають змогу отримати: науковотехнічний ефект економічний ефект соціальний ефект екологічний ефект

Джерело: сформовано автором на основі даних з джерела [22, с. 347]

Джерела конкурентних переваг різноманітні, проте найчастіше вони засновані:

- на операційній ефективності, тобто виконання схожих видів діяльності краще, ніж це роблять конкуренти (якість обслуговування або якість продукції, час роботи, місце розташування, швидкість обслуговування, перевага у витратах і т. д.);

- стратегічному позиціонуванні, тобто здійсненні відмінних від конкурентів видів діяльності або виконання схожої діяльності, але іншими шляхами. Стратегічне позиціонування засноване на перевазі, яка є недосяжною для конкурентів (ключова конкурентну перевагу). Це може бути унікальність товару або послуги, імідж торгової марки, технологічне лідерство, унікальна комбінація видів діяльності і т. д. [20, с.258].

Отже, конкурентні переваги – це наявність у підприємства певних ресурсів, властивостей, які роблять його більш конкурентоспроможним в порівнянні з іншими підприємствами, що функціонують або можуть функціонувати в тій самій сфері [44, с. 452].

2. Сутність конкурентних стратегій, їх види

Конкурентні стратегії складаються з ряду підходів і напрямів, що розробляються керівництвом для досягнення якнайкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності. Вони визначають засоби конкурентної боротьби фірми на цільових ринках і виступають як: своєчасна реакція на зміни в галузі, в економіці в цілому, в політиці й інших значущих сферах; розробка конкурентоздатних заходів і дій, ринкових підходів, які можуть забезпечити міцну перевагу перед конкурентами; об’єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів; вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних у даний момент [32, с. 54].

Конкурентна стратегія фірми дає змогу дати відповідь на питання, як фірма конкурує на цільовому ринку, за рахунок чого вона витримує конкурентний тиск і отримує перемогу в конкурентній боротьбі. Також вона дає змогу отримати конкретні показники (індикатори) для порівняння позиції підприємства. Кожне підприємство дотримується власної конкурентної стратегії для завоювання кращої позиції та здобуття вигоди від конкурентної переваги. В різних джерелах ці стратегії мають різні назви — «конкурентні стратегії», «маркетингові стратегії», «підприємницькі стратегії», «корпоративні стратегії», «портфельні стратегії», «стратегії бізнесу» тощо, проте мова завжди йде про одне й те саме — як підприємству діяти на ринку. Будь яка загальна стратегія базується на обраних загальних конкурентних стратегіях. Зв’язок між загальними та загальноконкурентними стратегіями прямий: обираючи загальноконкурентну стратегію, організація визначає спосіб досягнення своїх стратегічних орієнтирів. Поєднання загальних і загальноконкурентних стратегій залежить від характеристик галузі, загальної конкурентної позиції фірми в середовищі, характеристик самого підприємства [20, с. 126].

З погляду обґрунтування та розвитку конкурентних стратегій організації, їх взаємозв’язку з іншими стратегіями, має сенс також класифікація стратегій виходячи з рівня ухвалення стратегічних рішень, запропонована І. Ансоффом:

• Корпоративна стратегія (загальний план управління, який поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями її діяльності (господарський портфель компанії); складається з дій, спрямованих на затвердження своїх позицій у різних галузях діяльності, і підходів щодо управління справами компанії); ділова (конкурентна) стратегія (концентрується на діях і підходах, пов’язаних з управлінням і спрямованих на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу (стратегічній зоні господарювання); показує, як завоювати сильні довгострокові конкурентні переваги);

• Функціональна стратегія (відноситься до плану управління поточною діяльністю окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині певної сфери діяльності);

• Операційна стратегія (концентрується на ще конкретніших стратегічних ініціативах і підходах в управлінні ключовими оперативними одиницями при рішенні щоденних оперативних задач, що мають стратегічне значення) [22, с. 458].

Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів. Загальні конкурентні стратегії існують у таких видах:

-лідирування у зниженні витрат (цін);

-диференціація;

-фокусування.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат — одна із загальних конкурентних стратегій фірми, що полягає в орієнтації на зайняття лідируючого положення в галузі (або на великому сегменті ринку) за рахунок економії на витратах при виготовленні масової продукції. Ця стратегія базується на оптимізації всіх частин виробничо-управлінської системи: виробничих потужностей, які використовують технологічні переваги великомасштабного виробництва, рівня витрат на сировину, матеріали, енергоносії; продуктивності праці, структури систем розподілу тощо, тобто орієнтуванні на високий рівень показників ефективності виробництва. Водночас, ця стратегія не повинна знижувати інші показники конкурентоспроможності: якості виготовлення окремих деталей, швидкій доставці продукції покупцям і відповідному рівню сервісу, надійності та технічній взаємодоповненості до раніше виготовлених частин тощо [11].

Основні ознаки стратегії лідирування:

• Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це дешевше».

• Маркетингові особливості: «розрахункові ціни / низькі витрати».

• Стандартизована продукція: тільки кілька різновидів, обмеженість вибору.

• Ніяких значних змін у веденні справ: «репутація скромної та надійної компанії».

• Урахування особливостей «кривої досвіду»: зниження цін, зниження умовно-постійних витрат на одиницю продукції внаслідок ефекту масштабу. Додатковий дохід за рахунок зростання обсягів продажу та частки ринку.

• Висока продуктивність у розрахунку на одного працівника.

• Зниження витрат на інновації.

• Можливості встановлення нижньої границі ринкових цін: лідерська позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю.

• Допустимий низький маржинальний прибуток при великих оборотах.

Ризики стратегії лідирування:

• При технологічному прориві (винаході, створення нової технології) поза межами підприємства — ризик втратити перевагу.

• Сходження нанівець зроблених раніше інвестицій. Необхідність додаткових витрат («витрати конверсій») на реконструкцію (ліквідацію) масового виробництва.

• Досягнення конкурентами тих самих показників внаслідок імітації та цілеспрямованих заходів щодо зниження витрат.

• Запізнення з реакцією на зміни на ринку внаслідок надмірної уваги проблемам витрат.

• Інтенсивне зростання витрат (прояв ефекту, що дістав назву «ціна масштабу»), пов’язаних зі збільшенням (підтримкою) великих масштабів виробництва, внаслідок чого неможливо звести до мінімуму переваги диференціації [46, с. 278].

Враховуючи переваги та недоліки стратегії лідирування на основі зниження цін (витрат), можна зробити висновок про необхідність ретельного дослідження ситуації на підприємстві, всебічного обґрунтування вибору стратегії, оскільки ця стратегія не завжди доцільна [27, с.76].

Стратегія диференціації — одна із загальних конкурентних стратегій, що полягає в орієнтації діяльності підприємства на створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається важливим достатньою кількістю споживачів.

Основні ознаки стратегії диференціації:

• Виробничі характеристики: «ніхто не зробить це краще».

• Маркетингові особливості: «наші продукти (послуги) — найкращі серед інших».

• Основа — різноманітність, вибір за моделями, партіями, деталями, обслуговуванням тощо.

• Створення більше однієї відмінної характеристики товару.

• Різноманітні інновації.

• Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак.

• Інтенсивна рекламна та збутова діяльність.

Ризики стратегії диференціації:

• Привабливість диференціації (тобто особливість асортименту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж економічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серійним і масовим виробництвом аналогічної продукції).

• Потреби у диференціації можуть зменшитися внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку взагалі та по окремих групах товарів.

• Імітація може приховати різницю між товарами (особливо на етапі зрілості галузі) [46, с. 284].

Стратегія фокусування — одна із загальних конкурентних стратегій, спрямована на підвищення спеціалізації та концентрації діяльності підприємства, з урахуванням вимог певного сегмен­ту без орієнтації на весь ринок. Зміст такої стратегії полягає в отриманні (формуванні) конкурентних переваг і задоволенні ринкової позиції на досить вузькому сегменті ринку (з урахуванням продуктової або географічної ознаки). Вибір такої стратегії залежить від можливості фірми обслужити вузький сегмент ринку з його специфічними вимогами більш ефективно, ніж конкуренти, які зорієнтовані на ширший спектр потреб.

Основні ознаки стратегії фокусування:

• Виробничі характеристики: «виготовлене саме для тебе».

• Маркетингові особливості: «ми задовольняємо твої потреби краще за всіх».

• Спеціалізація на певну нішу: цільову групу покупців, сегмент географічного регіону.

• Конкурентні переваги захищаються: а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку; б) поглибленою диференціацією (виготовлення продукту або надання послуги для задоволення особливих потреб споживачів цільового сегмента).

Ризики стратегії фокусування:

• Зниження ефекту диференціації фокусуванням за рахунок підвищення витрат на обслуговування вузької стратегічної цільової групи («рух ліворуч від точки беззбитковості»).

• Скорочення відмінностей у характеристиках потреб вузької стратегічної групи та ринку взагалі (потенційна витрата споживачів).

• За рахунок подальшої сегментації ринку всередині стратегічної цільової групи, що здійснює конкурент, можлива втрата споживачів [46, с. 299].

Стратегія фокусування — це більш глибока диференціація продукції, що випускається фірмою, або досягнення нижчих цін (витрат) на сегменті, що обслуговується. Іноді обидві сторони цієї стратегії реалізуються одночасно.

Ці стратегії пов’язують визначені керівниками цільові орієнтири щодо заповнення стратегічної прогалини з конкурентними перевагами, завдяки яким підприємство може їх досягти.

На сьогодні доцільно було б виділити ще три стратегії, які активно застосовуються у діяльності підприємств:

1. Стратегія інновацій;

2. Стратегія оперативного реагування;

3. Стратегія синергізму.

Стратегія інновацій передбачає придбання конкурентних переваг з допомогою створення принципово нових товарів чи технологій, чи задоволення існуючих усвідомлених чи неусвідомлених потреб новим способом. Фірми, що обрали цю стратегію, прагнуть сформувати конкурентну перевагу з допомогою здійснення радикальних інновацій у різних галузях й отримати можливість створити надприбутки за допомогою стрибка в рентабельності продажів або створення нового сегмента споживачів. Альтернативою є продаж нової технології іншим зацікавленим фірмам [23, с. 165].

За статистикою діяльність по створенню інновацій характеризується високим рівнем ризику, фірми повинні мати висококваліфікований персонал, достатні фінансові ресурси до створення і виведення новинок ринку. Така стратегія властива або великим фірмам, або невеликим венчурним підприємствам.

Стратегія оперативного реагування передбачає досягнення у вигляді швидкого реагування на зміни у зовнішньому середовищі (технологічні, споживчі й інші). Фірма, що обрала цю стратегію, мусить докладати всіх зусиль до того, щоб у максимально стислі терміни здійснити адаптацію своєї продукції до ринку. Якщо вона зробить швидше своїх конкурентів, їй випаде нагода отримати додаткові прибутку, викликані тимчасовою відсутністю конкурентів нового товару (послуги). Ця стратегія у найпростішому варіанті реалізується фірмами-імітаторами, які здійснюють підробку марочної продукції всесвітньо-відомих виробників. У найскладнішому варіанті - компаніями, які створили відповідну корпоративну культуру фірми, націлену на постійні нововведення.

Стратегія синергізму - це стратегія отримання конкурентних переваг з допомогою поєднання двох чи більшої кількості бізнес-одиниць (господарських підрозділів). Наявність ефекту синергізму й уміння керувати цим ефектом створює специфічну конкурентну перевагу, яке реалізується лише на рівні фірми загалом і яка, зрештою, проявляється різними товарними ринками у зниженні рівня витрат або у здобутті продукцією унікальних властивостей. Стратегія синергізму передбачає підвищення ефективності діяльності за рахунок спільного використання ресурсів (синергія технологій і витрат), ринкової інфраструктури (спільний збут) чи сфер діяльності (синергія планування та управління).

Стратегія синергізму передбачає реалізацію пов'язаної чи непов'язаної диверсифікації діяльності, тобто зміцнення позицій у галузі з допомогою горизонтальної чи вертикальної інтеграції або насичення інших областей, які пов'язані з галузевим виробництвом [45, С. 44-45].

Будь-яка конкурентна стратегія підприємства орієнтована на досягнення конкурентних переваг, які забезпечують стійке і довготривале фінансове становище підприємства, а також завоювання міцних позицій на ринку.

Схема визначальних чинників стратегічного успіху підприємства, заснованого на досягненні конкурентних переваг, що враховуються при формуванні конкурентних стратегій, представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Схема визначальних чинників конкурентоспроможності підприємства

Джерело: сформовано автором на основі даних з джерела [61, с. 203]

Усі перелічені види стратегій взаємозв’язані, найважливішою умовою успішного функціонування підприємств на ринку є обґрунтування і реалізація стратегій на кожному рівні управління. В умовах зростання конкуренції практичний інтерес з боку комерційних організацій до конкурентних стратегій посилюється, тому проблеми, пов’язані з розробкою і реалізацією конкурентних стратегій, украй актуальні.