5.3. Людські ресурси креативної організації і стратегії їх розвитку

Відмінності між креативними і традиційними організаціями проявляються головним чином у їх ставленні до двох видів ресурсів: людських і інформаційних.

Людські ресурси покращуються в результаті навчання.

Навчання й пов'язані з ним оновлення та зміни в знаннях, цінностях, діях, відношеннях та соціальних проявах – це спосіб реалізації людської природи і фактично єдиний шлях нарощування вартості людських ресурсів.

Згідно з моделлю Колба навчання розглядається як циклічний процес, що включає чотири стадії (рис. 5.1):

1. Практичний досвід. Конкретні події – заплановані або випадкові – складають основу для оволодіння новим.

2. Осмислення досвіду – активне осмислення подій, встановлення їх значення і причинно-наслідкових зв’язків.

3. Абстрактна теоретизація – формування концепцій і ідей. На основі осмислення досвіду робляться узагальнення і формуються певні теоретичні погляди, концепції та ідеї, які можна застосувати в аналогічних ситуаціях.

4. Застосування нового способу дій. Теоретичні концепції, висунуті на попередній стадії, проходять перевірку практикою. Новий спосіб дій повинен пройти перевірку практикою, даючи основу для нового практичного досвіду. Цикл починається спочатку, але вже на рівні нового практичного досвіду.

Часто люди надають помітну перевагу тій чи іншій стадії навчання за Колбом. Вони схильні затримуватися на «своїй» стадії і не приділяють належної уваги іншим. Цикл навчання не замикається і повноцінного навчання не відбувається. В залежності від того, якій саме стадії надається перевага, ідентифікують 4 стилі навчання.

1. Практики – люди, що люблять отримувати новий досвід і готові його активно здобувати. Схильні перескакувати через стадії осмислення і теоретичного узагальнення. Торговий агент-практик, якому не вдається продати товар, інтенсифікує свої зусилля по роботі з клієнтами, замість того, щоб задуматися, чому йому нічого не вдається нічого продати. Проблема не вирішується, а тільки поглиблюється.

2. Мислителі – надають перевагу спогляданню, довго збирають і обдумують інформацію. Вони не здатні осмислити свої спостереження, або ніяк не перейдуть до дій, щоб їх перевірити на практиці.

3. Теоретики – доводять спостереження до логічного осмислення і теоретичного узагальнення, але не завжди поспішають реалізовувати нові підходи на практиці.

4. Прагматики – прагнуть до всебічної перевірки нових ідей і теорій на практиці.

Щоб зробити процес навчання ефективним, потрібно враховувати вказані відмінності індивідуальних стилів.

Структура професійних знань

Знання набуваються через формальне і неформальне навчання.

• 30% знань людина отримує через формальні програми професійної підготовки (вузи, курси, семінари). Це так звані програмовані знання, що набуваються в неробочій обстановці, за певними учбовими програмами і не завжди в повній мірі відповідають індивідуальним потребам людини і цілям організації.

• 70% знань отримується через неформальне навчання на робочому місці, практичний досвід і взаємодію з іншими людьми. Це означає, що найбільшу за обсягом інформацію стосовно своєї професійної діяльності працівники отримують за допомогою процесів, в які компанія не вкладала гроші і не організовувала спеціально. На відміну від формальних, неформальні знання набуваються в прийнятному для працівника форматі, швидко впроваджуються в практику, відповідають індивідуальним потребам і цілям організації.

Концепція безперервного навчання

Згідно з традиційною концепцією навчання, що була домінуючою протягом століть, знання набуваються в молодому віці, а потім лише використовуються і по мірі потреби доповнюються. В 1995 році Жан Клод Пайє, секретар комітету з економічного співробітництва та розвитку (КЕСР), говорив: "Подальший розвиток системи освіти та навчання, що базується на навчальних можливостях молодого віку – тобто на принципі "більше про одне й те саме" – не може бути стратегією для задоволення потреб сьогодення». На зміну традиційній освітній концепції прийшла концепція безперервного навчання, тобто навчання протягом усього життя.

Впровадження терміну "безперервне навчання" пов'язане у Великобританії з формуванням Ради з питань безперервного навчання під керівництвом проф. Боба Фрайєра. Рада працювала під егідою Департаменту з освіти та праці Великобританії й видала своє резюме, в якому Б. Фрайєр стверджує: «Країні потрібно сформувати нову культуру навчання – навчання, що триває протягом усього життя. Дуже важливо допомогти всім здобути навички, які відповідають вимогам і потребам двадцять першого століття». Доповідь Фрайєра закликала до виокремлення навчання як щоденно необхідної навички, яку можна здобути в сприятливому оточенні. Уряд Великобританії підтримав цей заклик і видав у 1998 році рекомендаційний документ під назвою "Епоха навчання: ренесанс нової Британії", в якому професійні та непрофесійні регуляторні органи внесли концепцію безперервного навчання у свої відповідні заяви.

Відповідно до цієї концепції в багатьох сучасних організаціях на перепідготовку фахівців відводиться 15-20% робочого часу. За період професійної діяльності (приблизно 40 років) кожен фахівець повинен підвищувати кваліфікацію 5-8 разів.

Організація, що навчається

В 90-ті роки ХХ сторіччя була започаткована концепція, що відкриває нові можливості для використання творчого потенціалу всіх працюючих – концепція організації, що навчається (Learning organization).

Організація, що навчається, – це організація, котра завжди готова змінити себе, щоб адаптуватися до безперервно змінного бізнес-середовища. Вона відкрита до інновацій і свідомо спрямовує свої зусилля на розвиток власного творчого потенціалу.

Фактично всі організації вчаться. Але одна справа, коли вона просто реагують на кризи, інша – коли в них є розуміння важливості навчання як однієї з цінностей організації, а тому активного і цілеспрямованого процесу.

Підвалини концепції організації, що навчається, були закладені Пітером Сенге в його книзі «П’ята дисципліна: мистецтво і практика організації, що навчається», (1990).

У розумінні Сенге навчання – це не просто оволодіння новими знаннями, а зміна свідомості, переосмислення попереднього досвіду.

Сенге визначив п’ять елементів, котрі дозволяють всім працівникам організації навчатися:

1. Загальне бачення. Перш за все організація, що навчається, повинна мати бачення мети і цінностей, котре поділяється всіма її співробітниками. Загальне розуміння визначального напрямку руху є основою такої організації. Прийняття цілей організації повинно бути не формальним (не йти зверху), а щирим, на особистісному рівні. «Це призводить до формування почуття відповідальності шляхом формулювання єдиних для всіх образів майбутнього»

2. Інтелектуальні моделі. Нейрофізіолог Ліллі відзначає, що думки, які ми приймаємо за свої власні, насправді, на 99% зумовлені думками інших людей. Ми думаємо, що наше уявлення про речі і те, як ми на них реагуємо, – це щось наше особисте, насправді ж це сукупність розумових конструкцій, вироблених іншими впродовж поколінь. Ми ж їх тільки відтворюємо і повторюємо, щоб залишатися в гармонії з оточуючим фізичним і соціальним середовищем.

Інтелектуальні моделі тісно пов’язані з навичками мислення, які люди найчастіше використовують у своїй повсякденній діяльності. Вони відображають наші уявлення про навколишній світ – як ми його оцінюємо, як визначаємо пріоритети, як перетворюємо інформацію на знання, і врешті решт як ми діємо. Організація, що навчається, створює потрібні їй інтелектуальні моделі і «запускає» їх на рівні відповідних процедур, щоб прискорити процес отримання і обміну знаннями між працівниками.

3. Особиста майстерність. Якщо людина співставляє свої цілі і устремління з реальним станом речей і відзначає відмінності між бажаним та існуючим рівнями, то в неї виникає стан, який Сенге назвав творчою напругою. Творча напруга – це рушійна сила розвитку особистості, котра допомагає людині перейти від наявного стану до бажаного. Типовою реакцією на творчу напругу є бажання її зняти. Сутність особистої майстерності – вміння створювати і підтримувати в своєму житті творчу напругу.

4. Групове навчання. Групове навчання відрізняється від створення команди, коли удосконалюються навички окремих членів команди. Групове навчання розвиває здатність певної групи працівників мислити і діяти узгоджено, координуючи свої дії з іншими членами групи. Командне навчання часто зустрічається в спорті, і рідко в організаціях. Тільки через групове навчання інтелектуальний потенціал і здібності групи будуть перевищувати таланти окремих її членів.

Розглядаючи особливості групового навчання П. Сенге відзначив: ті, хто пережив радість спільної творчості, шукають можливість знову її відчути.

5. Системне мислення означає, що окремі процеси і явища розглядаються і сприймаються як частини загального процесу – в їх взаємозв’язку і безперервній взаємодії. Системне мислення вимагає розуміння системних відносин всередині організації і за її межами. Це найбільш складна дисципліна. Системне мислення особливо необхідно для вищого керівництва. Організація, що навчається, прагне розвинути його у всіх працівників.

Приклад: «Хронічна травма колективного мислення організації».

Клієнт-орієнтована компанія почала втрачати своїх клієнтів. Причина – реагуючи на окремі скарги споживачів, тобто діючи не системно, вона постійно змінювала характеристики своїх продуктів і послуг. В результаті ті споживачі, що були задоволені продукцією, ставали незадоволеними.

Коли такі цикли укорінюються в свідомості компанії, вони стають самовідновлюючимися системами провалу, або «хронічними травматичними розтяжіннями». Організації потрібно ідентифікувати такі системи, що обмежують її розвиток, щоб вирватися із замкнутого кола і перебудувати їх на більш успішні. В даному випадку потрібно проводити аналіз причин задоволеності і незадоволеності покупців + удосконалювати методи вивчення споживчих реакцій. Це дає більш надійну інформацію для прийняття рішень.

Політика професійного навчання

Політику організації в сфері професійного розвитку і навчання персоналу слід розглядати як систему поглядів, ідей, положень, що поділяються керівництвом організації, визначають основні підходи до управління професійним розвитком і знаходять відображення у відповідних програмах, процедурах і рішеннях стосовно розвитку персоналу. Вона визначає, яке значення організація надає цьому процесу і як розподіляється відповідальність за його результати між працівником і організацією.

До ключових факторів, що в найбільшій мірі впливають на відмінності у стратегічних підходах організацій до навчання слід віднести:

• відповідність загальноорганізаційним цілям, тобто орієнтація на поточні, стратегічні потреби організації, або на їх комбінацію.

• ресурсозабезпеченість, тобто фінансові, матеріальні, людські, організаційні та часові ресурси, які організація і працівник можуть надати для професійного розвитку. Ресурси, в силу своєї обмеженості, безпосередньо впливають на вибір конкретних форм, способів і методів розвитку.

• двостороння мотивованість працівників і організації на всіх стадіях процесу розвитку. Односторонні, несиметричні дії в сфері розвитку значно знижують його ефективність. Відсутність належної мотивації з боку працівника призводить до внутрішнього опортунізму, відмови від прийняття нового, і може звести до мінімуму ефективність найкращих офіційних програм. Відсутність мотивації з боку організації породжує формальне ставлення, скептицизм і байдужість до кінцевого результату.

В залежності від того, які з встановлених факторів є лімітуючими, можна виділити такі типи політики організації в сфері розвитку людських ресурсів (табл. 5.1.)

Таблиця 5.1

Типи організаційної політики в сфері розвитку людських ресурсів

Тип політики	Фактор впливу
	Відповідність загальним цілям організації	Ресурсозабезпе-ченість	Двостороння мотивованість
Політика максимального сприяння	Є відповідність поточним і (або) стратегічним цілям організації	достатня	забезпечена
Адаптивна політика	Є відповідність поточним і (або) стратегічним цілям організації	недостатня	забезпечена
Політика невтручання	Є чи відсутня відповідність поточним і стратегічним цілям організації	не достатня, або відсутня	відсутня мотивованість організації
Політика формального розвитку	Є відповідність поточним і (або) стратегічним цілям організації	достатня	відсутня мотивованість працівників
Політика «надлишкових знань»	Нема відповідності поточним і стратегічним цілям організації	достатня	забезпечена

Розглянемо характеристики наведених типів політики детальніше.

Політика максимального сприяння. Професійний розвиток буде найбільш успішним, якщо організація точно визначила свої потреби у розвитку, розробила адекватні програми, має достатні ресурси для їх впровадження і забезпечена взаємна мотивованість до розвитку на всіх стадіях.

Все більше сучасних організацій, що прагнуть перетворити знання на свою конкурентну перевагу, вдаються до цієї політики, і свідчення тому – зростаючі бюджети на професійне навчання, створення корпоративних університетів, всемірне заохочення професійного розвитку.

Адаптивна політика. Організації звертаються до адаптивної політики, якщо їхні ресурси стають обмежуючим фактором для реалізації конкретних програм розвитку. Організації приділяють належну увагу оцінці своїх потреб, забезпечується персональна і організаційна мотивованість до розвитку, але ресурсні обмеження (в першу чергу це стосується бюджету на розвиток, який закладається на рівні, нижчому за оптимальний) призводять до коректив у програмах розвитку.

В умовах глобальної економічної кризи багато організацій вимушені були скоротити бюджети на навчання, але, дотримуючись адаптивної політики, намагаються винайти альтернативні шляхи професійного розвитку персоналу. Відзначимо найбільш типові з них.

• Ширше використання мультимедійних методів навчання (e-learning), тоді як повномасштабне «живе» навчання залишається виключно для зарахованих в кадровий резерв і нечисленної групи менеджерів. Більшість співробітників підвищують професійну компетентність за допомогою електронних курсів. В деяких організаціях (наприклад SAP СНД) таким чином організовано майже 90% навчання.

• Сприяння неформальному навчанню. Створення можливостей для активізації неформального навчання є вагомим резервом підвищення компетентності працівників.

• Заохочення до наставництва і внутрішнього коучингу. Замість того, щоб звертатися до послуг зовнішніх провайдерів, організація може стимулювати найбільш досвідчених працівників до передачі знань своїм колегам, значно зменшивши при цьому бюджет на навчання.

• Ротація кадрів. Перехід на іншу посаду в межах однієї організації дозволяє працівникові сформувати більш системне і різностороннє уявлення про бізнес-процеси організації, краще зрозуміти взаємовідносини між різними структурними підрозділами і специфіку їх діяльності. В Японії ротація є майже неодмінною частиною професійної кар’єри працюючих, особливо тих, хто в перспективі буде обіймати керівні посади.

Політика невтручання. До цієї політики звертаються організації, які віддають перевагу найму вже компетентних працівників і не вважають доцільним інвестувати ресурси в їхній подальший професійний розвиток.

Організації, що дотримуються політики невтручання, вважають, що працівники можуть самі «донавчитися» в процесі виконання своєї роботи. В цьому випадку відповідальність за розвиток фактично перекладається на самого працівника.

Ця політика реалізується в невеликих організаціях з обмеженими ресурсами. В умовах кризи вона набула поширеності і в інших організаціях, які вимушено звернули програми навчання і розвитку персоналу.

Політика формального розвитку. Деякі організації все ще відводять працівникам пасивну роль у визначенні напрямків і засобів професійного розвитку, не піклуючись про створення у них відповідної мотивованості і ігноруючи відомий закон людської природи: працівники підтримують якісь заходи настільки, наскільки вони долучалися до їх розробки і навпаки, не підтримують їх тим більше, чим менше впливу вони мали на їх прийняття. Нерозуміння власного інтересу і низька мотивація до розвитку з боку працівників перетворюють навчальні заходи на формальність.

Політика «надлишкових» знань. Коли навчання не прив’язується до потреб організації, то висока налаштованість на розвиток і достатні ресурси не гарантують організації досягнення її цілей. В результаті реалізації цієї політики може скластися ситуація, коли розвиток стає самоціллю, перетворюється на розвиток заради розвитку і веде до накопичення знань, які не можуть бути використані в рамках встановлених організаційних цілей.

В більшості виробничих ситуацій така політика видається невиправданою, але вона має право на існування в силу дії щонайменше трьох аргументів:

1. в умовах мінливого і невизначеного зовнішнього середовища, коли організаційні цілі часто коригуються, знання, що випереджають потреби організації, можуть виявитися актуальними і стати неоціненним ресурсом її зростання;

2. креативні організації бачать у «надлишкових» знаннях джерело нових ідей, які згодом можуть призвести до інноваційних рішень у бізнесі, і тому заохочують придбання таких знань, навіть якщо в даний час їх корисність для організації неочевидна (наприклад, Hallmark, Google);

3. можливість отримання «надлишкових» знань може виступати дієвим засобом винагороди для певної категорії працівників, зорієнтованих на саморозвиток.

Для креативних організацій найбільш доцільним є застосування політики максимального сприяння і «надлишкових» знань.