8.3. Типи організаційної культури
Для опису організаційної культури було створено безліч різних концепцій. Деякі з них достатньо гнучкі, щоб виявитися корисними для більшості організацій. З них заслуговує на увагу модель Чарльза Хенді, розроблена на основі типології Роджера Харрісона. У своїй книзі «Що таке організація» Ч. Хенді ( I985) виділяє чотири основні типи культур.
Владна культура
Зазвичай властива приватним компаніям. Аналогія – сонячна система планет: все обертається навколо керівника. Багато невеликих приватних підприємств на початку свого існування мають таку культуру. Працівники виконують те, що їм наказують. Заохочується слухняність, швидке і вчасне виконання завдань.
Рис.8.3. Владна культура
Переваги: швидке ухвалення рішень, оперативне реагування на критичні ситуації, чітко визначені ролі, відповідальність і повноваження. Однак, право на креативність має лише лідер і вузьке коло осіб, близьких до керівника. Слоун, Форд та інші видатні менеджери створили саме такі культури.
Недоліки: організації доводиться важко у відсутності лідера, може гальмуватися її зростання. Безцільна креативність, швидше за все, присікатиметься.
Рольова культура
Часто властива бюрократичним організаціям.
Основна сила рольової культури зосереджена в колонах – функціях або підрозділах організації (Рис. 8.4.). Зверху вони контролюються вищим керівництвом – вузьким дахом. Рольова культура панує в деяких великих виробничих концернах, особливо в тих, що працюють в стабільному середовищі і використовують переваги масштабних операцій.
Рис.8.4. Рольова культура
Успішно функціонує в стабільному середовищі, кар'єрне зростання і можливості залежать від тривалості роботи в організації; творча діяльність можлива, якщо замаскована в «раціональний одяг». Це жорстка структура, де право на креативність належить невеликій групі осіб, що займають високі посади.
Характерним є високий ступінь супротиву змінам. Індивідуалісти і «дисиденти» , а також радикальна креативність не заохочуються. Якщо надається сприятлива можливість для бізнесу, зміни відбуваються,, однак дуже повільно.
Культура задачі (групи)
Рис 8.5. Культура задачі.
Зорієнтована, насамперед, на виконання конкретних завдань або проектів, а структуру такої організації краще всього представити у вигляді сітки (рис. 8.5). Деякі з її ниток товщі за інші, а влада і вплив зосереджені в основному в її вузлах. Багато проект-орієнтованих організацій з матричною структурою мають таку культуру, наприклад, компанії, які займаються розробкою програмного забезпечення.
Характерною є швидка адаптація до змін. Така культура ефективна на змінних ринках. Вона може сприяти високому рівню продуктивної креативності. Однак, якщо втрачається із виду мета, фокус уваги організації може розсіюватися; вона може стати неефективною і мати труднощі з контролем.|
Культура особистості
Рис .8.6. Культура особистості
У організації, де панує культура особистості, головним фокусом уваги стають люди. Структурованість такої компанії мінімальна, і наочно її можна представити у вигляді зоряної галактики (Рис.8.6.). Це культура самодостатніх особистостей. Найчастіше культура особистості панує в професійних організаціях, наприклад, в архітектурних або консалтингових. Такий тип культури стає все поширенішим в західному суспільстві, в якому посилюються индивидуалістські тенденції, а віртуальні організації стають загальноприйнятою практикою.
Характерним є висока результативність при узгодженні індивідуальних і організаційних цілей. Вона вимагає стимулювання особистої відповідальності і ініціативи – необхідних передумов креативності.
Контроль практично неможливий, творча діяльність може ставати внутрішньо зфокусованою (спрямованою на задоволення потреб о соби, а не організації).
В креативних організаціях розвивається культура неформальних (креативних) груп, що об’єднує риси двох останніх типів за типологією Ч. Хенді – культури задачі і культури особистості.
Культура неформальних (креативних) груп
Важливими в цій культури є сузір’я – спільноти практиків, які, за визначенням Д. Уенджер і У. Снайдер, є групами працівників, неформально об’єднаних «загальними професійними знаннями і любов’ю до своєї організації». Неформальні зв’язки між працівниками не менш важливі, ніж формальні. Властиве спільне використання знань і довіра.
Є свої центри галактик як Сонця, навколо яких обертаються планети. Є сузіря рівноправних партнерів, де кожний може брати на себе роль лідера не за статусом, а за авторитетом, своїм внеском у вирішення конкретного завдання.
Є працівники, що легко мігрують від однієї групи до іншої. Коли виникає нове завдання, склад групи підбирається в залежності від нової мети.
В культурі креативних груп:
Лідери здатні брати на себе різні ролі відповідно до вимог кожної конкретної ситуації.
Співробітники звикли до вільного обміну думок, відкритого вираження емоцій і не бояться висувати незвичні ідеї.
Конкуренція всередині компанії носить здоровий характер, грунтується на повазі та почутті власної гідності.
Керівництво цінує та заохочує співробітників, які беруть на себе ризик.
Люди не бояться кидати виклик один одному і керівництву компанії.
Успіхи окремих співробітників щиро радують весь колектив.
Осуд не практикується, а помилки перетворюються в можливості.
Внесення змін являє собою безперервний, невпинний процес.
Потенційні загрози такої організаційної культури пов’язані з можливістю прийняття непродуманих рішень, конфліктністю і втратою контролю.