4.4. Етапи програмно-цільового управління.

Впровадження програмно-цільового управління в практичну діяльність суб’єктів госопдарювання включає наступні етапи:

1. Виявлення проблем і обґрунтування їх актуальності. На даному етапі усвідомлюється сутність проблемної ситуації, в загальному вигляді формулюються проблеми, на вирішення яких спрямована відповідна програма. Основна мета – по-перше, обґрунтувати стійкий характер проблеми не тільки в момент дослідження, але і в найближчій перспективі, по-друге, оцінити ступінь її впливу на виробництво, соціальну сферу, екологію, тощо. Отримувані на даному етапі кількісні характеристики можуть служити основою для оцінки ефективності програми за допомогою зіставлення витрат на її розробку і реалізацію з тим ефектом, який може бути досягнутий при її здійсненні, або відповідних втрат в іншому випадку.

Особливості:

• застосування сучасних методів аналізу: SWOT – аналіз, GAP – аналіз, аналіз ресурсів, аналіз механізму управління, комплексний аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища організації тощо;

• ранжування проблем за пріоритетністю для організації, ресурсозабезпеченості при їх вирішенні, труднощі виконання, тимчасових витратах тощо;

• усвідомлення значущості виявлених проблем та їх вирішення для підтримки або збільшення конкурентоспроможності підприємства;

• виділення специфіки стратегічних проблем;

• пошук оптимальних шляхів і витрат для вирішення виявлених проблем.

2. Визначення мети програми. За результатами попереднього етапу має бути сформульована генеральна мета програми. Під метою програми

розуміється кількісний або якісний результат, який необхідно досягти до певного моменту часу. Ця вимога необхідно для контролю реалізації програми, кількісної та якісної оцінки ступеня досягнення мети.

Особливості:

Цілі повинні:

• бути сформульовані таким чином, щоб можна було чітко контролювати хід їх реалізації;

• мати конкретну результативність, виражену в ясних, зрозумілих і досяжних індикаторах;

• бути збалансовані і кореспондуватися з поточними цілями організації;

• бути орієнтовані і адаптовані (у всякому разі не суперечити) розвитку

(змін) зовнішнього середовища.

3. Декомпозиція цілі програми. На цьому етапі здійснюється побудова дерева цілей. Принципи системного аналізу дозволяють розгорнути кінцеву мету програми в ієрархічну систему цілей, а синергетичний ефект розвитку організації перебудувати дані цілі під характер змін середовища.

Особливості:

• облік системного характеру генеральної мети програми;

• послідовність декомпозиції мети;

• перехід від загального опису до конкретизації;

• підпорядкованість цілей.

4. Розробка варіантів програми. Певною мірою імовірнісний характер економічних і соціальних процесів, науково-технічного прогресу, а також альтернативний характер виділення об'єкта програми обумовлюють необхідність багатоваріантного підходу до розробки системи заходів будь-якої програми. При цьому варіанти повинні відрізнятися не тільки кількісними значеннями за окремими параметрами, а й концептуально. Особливість даного етапу в тому , що програма повинна володіти широким набором властивостей, у тому числі:

• цілісністю – сприяє підвищенню ефективності планової управлінської діяльності в організації, що забезпечує повноту складу дій, необхідну для досягнення поставлених цілей і узгодженість зв'язків між ними;

• актуальністю – орієнтацією програми на вирішення найбільш значущих проблем розвитку організації;

• прогнозовані – властивістю програми відображати в своїх цілях і плановані дії не тільки найближчі, а й перспективні вимоги розвитку освіти;

• раціональність – визначенням у програмі таких цілей і способів їх досягнення, які, для даного комплексу розв'язуваних проблем і наявності ресурсів дозволять отримати максимально корисний результат;

• реалістичністю – забезпечення відповідності між бажаним і можливим за наявності обмежень в ресурсах на реалізацію програмних заходів;

• контрольованість – визначення кінцевих і проміжних цілей, очікуваних результатів, які забезпечують доступний спосіб перевірки реально отриманих результатів на їх відповідність цілям;

• чутливістю до збоїв – виявлення майбутніх загроз для досягнення поставлених цілей, відхилення реального стану від запланованого.

5. Вибір варіанта реалізації програми і формування комплексу заходів її здійснення. Багатоваріантний підхід до розробки системи заходів програми обумовлює необхідність вибору найкращого, найбільш ефективного шляху досягнення цілей програми. Це дозволяє підвищити ступінь обґрунтованості програми, повніше реалізувати можливості програмно- цільового методу планування та управління.

Особливості:

• обов'язкова персональна відповідальність за виконувані заходи;

• своєчасність проведення заходів;

• визначення необхідного ресурсного забезпечення з урахуванням поточних та перспективних нормативів;

• недолік ресурсного забезпечення заходів програми;

• оптимальність структури заходів за напрямами реалізації програми;

• векторна спрямованість процесу виконання заходів на досягнення індикаторів цілей;

• проміжні етапи результативності та індикатори заходів для полегшення моніторингу та контролінгу виконання заходів і в цілому програми.

6. Контроль за реалізацією програми. На даному етапі програмно- цільового управління проводиться збір, облік та аналіз всієї інформації, що стосується результатів виконання програмних заходів. При цьому контролюються не тільки тимчасові характеристики заходів, їх виконання в строк, але й інші показники – кількісні, якісні і так далі.

Особливості:

• створення системи моніторингу та контролінгу заходів програми;

• розробка механізму оцінки окремих заходів і програми в цілому;

• впровадження вхідного контролю на перших етапах формування цілей, формулювання проблем, розробки заходів та програм;

• необхідність взаємодії системи стратегічного контролінгу в процес поточного управлінського контролю.

7. Коригування заходів для досягнення запланованих результатів. Цей етап необхідний, якщо відбувається відхилення фактичних результатів виконання заходів програми від запланованих.

Особливості:

• моніторинг інформації, отриманої на попередніх етапах;

• всебічні пошук і дослідження причин, що призвели за собою відхилення від очікуваних результатів;

• розробка комплексу заходів, необхідних для усунення цих причин і ліквідації наслідків такого відхилення;

• пошук шляхів ліквідації відставання від графіка виконання заходів;

• пошук можливих варіантів додаткового ресурсного забезпечення програмних заходів;

• жорсткість кінцевих висновків з оцінки цілей, завдань і програмних заходів, аж до скасування або заміни їх іншими.

Незважаючи на всі переваги, застосування програмно-цільового управління пов'язане з рядом труднощів. По-перше, це стосується визначення цілей і завдань. Тут можливі помилки через те, що кінцеві цілі здаються зовні очевидними. І в зв'язку з цим часом головна увага приділяється пошуку формулювань, причому досить загальних. По-друге, ускладнюється проблема збалансованості і пропорційності заходів програми. Програми зазвичай охоплюють не всі сторони розвитку організації, а її окремі підрозділи. Тому при програмно-цільовому управлінні особливо важливо збалансувати розвиток організації в цілому. І по-третє, відбувається ускладнення системи управління. Збільшується число ланок управління, у зв'язку з цим зростає розвиток бюрократичних тенденцій.

Крім усього іншого, для реалізації програмно-цільового управління зазвичай створюється громіздка система документів, і буває, що в ході роботи втрачається почуття міри і сама система цільового управління та його інформаційного обслуговування стає настільки громіздкою, що втрачає свої очевидні переваги.

ТЕМА 5. АНАЛІЗ ВАРІАНТІВ І ПІДГОТОВКА ПРОЕКТІВ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.

5.1. Формування альтернатив управлінських рішень.

5.2. Умови прийняття управлінських рішень.

5.3. Методи вибору оптимальної альтернативи.

5.4. Оцінка ефективності управлінських рішень.

5.1. Формування альтернатив управлінських рішень.

До числа найбільш творчих операцій і процедур процесу вироблення та прийняття управлінських рішень відносяться пошук і формування набору альтернатив ( способів, варіантів ) рішення розглянутої проблеми і відповідних їм управляють. Альтернативи є ключовим компонентом ефективного рішення. Ефективність рішення багато в чому визначається тим, з якої кількості альтернативних варіантів вибраний даний варіант рішення.

Відсутність альтернативних варіантів свідчить або про недостатню інформованість особи, що приймає рішення, або про дефіцит часу, що відводиться на ретельну перевірку емпіричної бази для цього вирішення. А це підвищує імовірність помилковості в ухваленні рішення, робить більш складним вибір оптимального варіанта. У процесах пошуку альтернатив макроекономічних рішень обмежуються 3 – 4 варіантами, а мікроекономічних –

_{4 – 5.}

В умовах обмеженості часу спостерігається прагнення звести знаходження і порівняння варіантів до відшукання не найкращої, а прийнятного рішення. Прийнятним в цьому випадку прийнято вважати варіант рішення, що дозволяє істотно ослабити або в основному зняти проблему протягом наявного часу при допустимих витратах ресурсів.

Аналітики в рамках такого підходу діють за принципом «краще – ворог хорошого» і припиняють нарощувати кількість досліджуваних варіантів, як

тільки серед відібраних вже є варіанти, прийнятні для особи, що приймає рішення.

При виробленні альтернатив обов’язкове дотримання таких вимог:

- альтернативи повинні виключати одна одну;

- альтернативи повинні передбачати максимальні відмінності за виділеними критеріями;

- альтернативи мають бути однаково ймовірні.

Альтернативні варіанти управлінських рішень повинні наводитися у зіставному вигляді за декількома чинниками: часом, якістю об’єкта, масштабом (обсягу) виробництва об’єкта, очікуваною матеріальною вигодою, відповідністю профілю діяльності організації, залученням додаткової інформації, а також чинником ризику і невизначеності.

При цьому порівнянність альтернативних варіантів управлінського рішення повинна відповідати ряду правил:

- кількість альтернативних варіантів має бути не менше трьох;

- як базовий варіант рішення повинен прийматися останній за часом варіант. Останні варіанти наводяться до базового за допомогою коригувальних коефіцієнтів;

- формування альтернативних варіантів повинне відображати весь спектр можливостей.

Найчастіше більш глибоке рішення проблеми вимагає великих витрат ресурсів і більш тривалого часу. Тому про вибір оптимального варіанту рішення можна говорити зі значною мірою умовності, оскільки єдиний критерій оптимальності рішень за рідкісними винятками відсутній. В умовах же типового багатокритеріального вибору перевага віддається прийнятному варіанту, який представляється кращим з тих чи інших позицій особам, які приймають рішення. Досить часто враховується внесок обраного варіанта вирішення проблеми у вирішенні інших проблем, очікувана реакція на вибір варіанта з боку зацікавлених осіб та інтереси самої особи, що приймає рішення.

Для досягнення успіху надзвичайно важливо не лише прийняти розумне, доцільне, обґрунтоване, ефективне рішення, але і вжити заходів для забезпечення його практичної реалізації. Необхідно довести рішення до виконавців, повідомити про нього всьому колу учасників виконання. Потрібно також організувати управління реалізацією прийнятого рішення на всіх етапах його виконання згідно зі спеціально розробленим планом-графіком.