13.2. Практическое использование власти и влияния

Должность, страх, вознаграждение, авторитет, убеждение и участие - инструменты управления, которые руководитель ис­пользует для влияния на подчиненных, обращаясь к их потреб­ностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в сво­ем арсенале все эти инструменты, должен их использовать в зависимости от конкретных ситуаций.

Для побуждения других к работе (особенно творческой и вдохновенной) руководителю бывает недостаточно только власти.

Условия сильного влияния через власть:

1) подчиненный должен рассматривать влияние как источ­ник удовлетворения (неудовлетворения) какой-то своей потреб­ности;

2) подчиненный должен высоко ценить ту потребность, к ко­торой апеллирует руководитель;

3) подчиненный должен считать достаточно высокой веро­ятность удовлетворения потребности в случае решения постав­ленной задачи;

4) подчиненный должен верить, что его усилие будет спра­ведливо оценено руководителем.

Методы убеждения и участия действуют более медленно и менее определенно. Они способствуют увеличению эффектив­ности управления, когда подчиненным будет предложено удов­летворение потребностей более высокого уровня, особенно если задача не структурирована и требует творческого подхода.

13. 3. Конфликтная ситуация, виды конфликтов

В современной теории управления существует множество определений понятия конфликта.

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или бо­лее сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона, участвующая в конфликте, делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Существует мнение, что конфликт - явление всегда неже­лательное, его необходимо по возможности избегать и его сле­дует немедленно разрешать, как только он возникнет. Современ­ная научная точка зрения заключается в том, что даже в орга­низации с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже иногда желательны.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный харак­тер. Он может мешать достижению целей организации в целом, а также удовлетворению потребностей отдельной личности. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообраз­ные точки зрения, дает дополнительную информацию, помога­ет выявить проблему и большее число альтернатив ее реше­ния. Это делает процесс принятия управленческих решений более эффективным, а также дает людям возможность откры­то высказать свое мнение и тем самым удовлетворить потреб­ности в уважении и власти. Кроме того, это может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проек­тов в организации.

Виды конфликтов:

• функциональный - ведет к повышению эффективности организации;

• дисфункциональный - ведет к понижению эффективности организации, снижению личной удовлетворенности и группо­вого сотрудничества.

Четыре основных типа организационного конфликта:

1) внутриличностный;

2) межличностный;

3) между личностью и группой;

4) межгрупповой.

Внутриличностный конфликт может принимать разные формы. Одна из самых распространенных - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требо­вания по поводу того, каким должен быть результат его рабо­ты. Часто причиной такого конфликта становится нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями, или он может являться ответом на рабочую перегрузку или недогруз­ку. Такой конфликт связан с низкой степенью удовлетвореннос­ти работой, малой уверенностью в себе и своем значении для организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт, самый распространенный в организации, может проявляться по-разному. Чаще всего это борьба менеджеров среднего уровня управления за ограничен­ные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение предложенного ими проекта, конфликт между двумя кандидатами на одну вакансию. Межлич­ностный конфликт может проявляться как столкновение лично­стей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценно­стями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, ценности и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть в следующей ситуации:

• если ожидания группы находятся в противоречии с ожидани­ями отдельной личности;

• если отдельная личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы;

• когда руководитель вынужден принимать меры дисциплинар­ного воздействия, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных, т.е. конфликт может возникнуть на поч­ве исполнения должностных обязанностей руководителя.

Тогда группа может изменить отношение к руководителю и снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт может возникнуть как между формальными, так и между неформальными группами в орга­низации.

Примеры таких конфликтов:

• если неформальные группы считают, что руководитель отно­сится к ним несправедливо, они могут сплотиться против него и явно или неявно саботировать решения, принимаемые им;

• отсутствие единства между профсоюзом и администрацией;

• разногласия между молодыми и более образованными специалистами в организации и линейным персоналом, завися­щим от них во всем, что касается информации;

• разные цели у функциональных подразделений внутри организации.