13.6. Методы преодоления стрессов

Стресс - состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.

Стресс - обычное и часто повторяющееся явление (повы­шенная раздражительность, бессонница перед ответственным выступлением, ощущение голода и т.п.). Незначительные стрес­сы неизбежны и безвредны. Чрезмерный стресс создает боль­шие проблемы для индивида и организации.

Причины стресса связаны с воздействием двух групп фак­торов.

Организационные факторы:

• перегрузка работника во время рабочего дня - приводит к возникновению беспокойства, чувства безнадежности и др.;

• слишком малая нагрузка работника во время рабочего дня - способствует появлению беспокойства относительно своего профессионализма;

• неинтересная работа;

• ролевой конфликт - возникает, когда работнику предъявля­ют противоречивые требования;

• неопределенность ролей при нечетком формулировании за­даний и полномочий по использованию ресурсов.

Личностные факторы, сопровождающие любые перемены:

• положительные события (свадьба, назначение на новую должность и др.);

• негативные события (развод, заболевание, отказ руководства от повышения в должности и т.д.).

Отрицательные последствия стресса:

• физиологическая реакция организма (язва желудка, головная боль, заболевания сердечной и дыхательной систем и т.п.);

• психологическая реакция (раздражительность, бессонница, депрессия и др.).

Эти последствия являются серьезными не только для конк­ретного индивида, но и для организации в целом.

Методы преодоления стрессов:

• разработать систему приоритетов в своей работе: важное превыше срочного;

• научиться говорить «нет»;

• не соглашаться на противоречивые требования руководи­теля.

Методы, способствующие преодолению стрессового состо­яния работников:

• оценка способностей, потребностей и склонностей для при­нятия решения о характере и объемах работы;

• при наличии аргументированного обоснования позвольте работникам отказаться от порученной ранее или планируе­мой работы;

• полномочия, ответственность и ожидаемый результат долж­ны быть четко описаны. Необходимо использовать обратную связь для того, чтобы убедиться в адекватном восприятии задания сотрудником;

• использование ситуационного подхода к лидерству;

• обеспечение надлежащего вознаграждения за эффективную работу;

• развитие способностей сотрудников, привлечение их к обсуж­дению сложных вопросов.

13.7. Деловые отношения и переговоры

Деловое общение - личные взаимные отношения, контак­ты, обмен информацией и эмоциями людей, необходимые для их работы и совершаемые в процессе работы и для работы. Оно включает информирование, передачу и получение распоряже­ний, переговоры.

Основные элементы делового общения: потребности (моти­вы), восприятие, обмен информацией, понимание, взаимодей­ствие.

Мотивы бывают открытые и скрытые. Поэтому распознание истинных мотивов деятельности партнеров по общению имеет важное значение для понимания их конкретных действий и по­ступков, что дает возможность правильно определить не толь­ко стратегию, но и тактику делового взаимодействия. В общении адекватное отражение личности партнеров, т.е. выяснение истинных его личных качеств в их совокупности, является не­простой проблемой. Правильная оценка особенностей индиви­да создает необходимые условия для взаимопонимания и взаи­модействия.

Восприятие начинается со знакомства людей, прежде все­го с оценки внешности и поведения человека. Люди оценивают друг друга обычно исходя из собственных представлений о кра­соте, уровня своего интеллекта и нравственной воспитанности. Восприятие часто зависит от сложившихся в той или иной социальной группе стереотипов.

Стереотипы - это относительно упрощенные и устойчивые образы или представления о людях, событиях, явлениях. Они формируются на основе дефицита информации и опыта, а сохраняются в результате нетворческого подхода к изменяющей­ся действительности. Часто встречающиеся стереотипные пред­ставления и суждения: «все коммерсанты — спекулянты», «все чиновники — бюрократы», «русские — ленивые и пьяницы» и др. Стереотипы могут иметь истинный смысл или быть ошибочны­ми, либо частично отражать объективную действительность.

В процессе восприятия формируются симпатии и антипа­тии. Симпатии возникают на основе взаимной привлекательно­сти в контактах и взаимоотношениях. Взаимную привлекатель­ность людей психологи называют аттракцией. Антипатии воз­никают на почве негативного восприятия.

Симпатии и антипатии поддерживаются, развиваются и из­меняются в процессе общения. Это зависит от податливости человека влиянию со стороны других людей.

Содержание восприятия зависит от мотивов и задач, кото­рые люди ставят перед собой в общении. Часто люди воспри­нимают в человеке то, что они хотят воспринять. Так, одни от работника ждут профессионализма, другие хотят, чтобы он, кро­ме этого, был опрятно одетым, с хорошими манерами. Воспри­ятие других в значительной степени зависит от личностных качеств и опыта индивида. В процессе восприятия происходит своеобразная идентификация, отождествление образа партне­ра по общению со своим образом. В то же время партнеры так же поступают по отношению к нам. При налаживании взаимо­действия важно не только то, как мы воспринимаем других лю­дей, но и как эти люди воспринимают нас.

Продуктивным, эффективным общение будет тогда, когда его субъекты понимают друг друга. Взаимопонимание предполагает готовность раскрыть себя, свои намерения, эмоции, чувства, а также способность выслушать собеседника, проникнуться его заботами и интересами. Для улучшения взаимопонимания важна и самооценка своих личностных и деловых качеств, причем критическая. Завышенная самооценка ведет к переоценке сво­их возможностей и способностей. Заниженная же оценка может отрицательно сказаться на коммуникабельности, сковать иници­ативу и творчество, вызвать боязнь постановки и достижения значимых целей и тем самым повредить карьере, деловым ус­пехам.

Конкретное воплощение общение получает во взаимодей­ствии его субъектов. В процессе взаимодействия они не толь­ко стремятся познакомиться друг с другом, обменяться той или иной информацией, но и реализовать определенные цели, ре­шить деловые проблемы. Важной стороной взаимодействия яв­ляется формирование в его процессе определенных личностных качеств. В ходе взаимодействия изменяется поведение партне­ров, вырабатываются общие мнения и суждения.

Взаимодействие может проходить в двух формах: сотруд­ничества (кооперации) и соперничества (конкуренции). Первая предусматривает совместное достижение одних и тех же целей и позитивное или негативное отношение к реализации партне­рами своих целей.

Результатом делового общения может стать деловое взаи­модействие: устанавливается роль каждого, распределяются функции и т.д. Они закрепляются инструкциями, нормами, правилами делового распорядка и т.д.

Переговоры - это процесс поиска совместных решений двух или нескольких сторон, имеющих разные точки зрения на один и тот же предмет, различные предпочтения и приоритеты. Переговоры рассматриваются как поиск согласования общих и конфликтующих интересов.

Начальные условия переговоров: взаимозависимость, неполный антагонизм или неполное сотрудничество.

Переговоры неуместны, если:

1) есть возможность и право инструктировать, отдавать распоряжения;

2) точку зрения, не совпадающую с вашей, высказывает консультант;

3) существует третья сторона, которая беспристрастно оце­нивает ситуацию и имеет возможность принимать общие реше­ния или навязывать какое-либо решение.

Параметры переговоров: предмет переговоров, объект тор­га или сфера интересов, временные рамки, темп. Правильная оценка этих параметров и контроль гарантируют наилучшие ре­зультаты переговоров. Знание основных закономерностей процесса подготовки и ведения переговоров, использование наибо­лее эффективных техник (методов, приемов) общения обеспе­чивают успешность управленческой деятельности в целом. Ос­новные этапы переговоров представлены на рис. 57.

Обязательным условием успешного завершения любых пе­реговоров является их тщательная подготовка. Начинать надо со сбора информации - определить, какое соглашение должно быть достигнуто, наилучший путь для его достижения.

Критерии эффективности переговоров:

• качество: результаты переговоров определяются качеством соглашения, достаточно полно удовлетворяющего все сто­роны;

• эффективность процесса: переговоры эффективны, если на них не затрачено больше времени, чем абсолютно необхо­димо;

• гармония: переговоры считаются гармоничными, если по их окончании сохраняются хорошие отношения между участни­ками.

Рис. 57. Этапы переговорного процесса

На этапе подготовки переговоров следует определить преимущественные способы их ведения. Особенности недирективных способов и показателей, необходимости их использования рассмотрим на анализе переговоров в критических ситуациях. Одна из теорий ведения переговоров выделяет такие характе­ристики промежуточных стадий и результатов, как выигрыш и потери. Если на этапе подготовки к переговорам выбирается этот подход, то возможно планирование двух типов действий по балансировке выигрыша и потерь - взятие обязательств и уг­розы.

Первый тип - обязательства - предполагает:

• либо взятие обязательств на себя;

• либо информирование об уже имеющихся обязательствах.

Это сознательно демонстрируемая оппоненту невозможность идти на дальнейшие уступки ввиду ограничений, накладываемых третьей стороной, прямо в переговорах не участвующей. Исполь­зуется для того, чтобы ограничить возможности противополож­ной стороны добиться дополнительных уступок.

Второй этап - угроза - это демонстрируемая способность и готовность нанести ущерб оппоненту. В этом случае часто используется прием, называемый демонстрацией силы (фактически это демонстрация возможности контроля темпа и време­ни проведения переговоров).

Эффективность переговоров в значительной степени зави­сит от самоконтроля участников и контроля за ходом перего­воров.

В процессе ведения переговоров может быть выбрана так­тика давления. При этом решается задача создания ситуации, когда только одна из сторон будет вынуждена пойти на уступ­ки. Тактика давления предполагает: отказ от переговоров, завы­шение требований, возрастание требований в процессе ведения переговоров, неуступчивость третьего лица, затягивание пере­говоров. Тактика давления эффективна в редких случаях.

В процессе переговоров стороны, изначально имеющие раз­личные позиции, их высказывают, обсуждают, аргументируют и приходят к соглашению. Залог успеха при переговорах - уме­ние и навыки их проведения.

Условия успешности переговоров:

1. Проведение четкой грани между оппонентом как челове­ком и обсуждаемым вопросом.

2. Необходимость взглянуть на проблему глазами оппонен­та, с учетом его психологических особенностей.

3. Акцент на возможность удовлетворить какие-либо потреб­ности человека или организации, интересы которой он представ­ляет, а не на его позиции.

4. Совместная разработка альтернатив.

Для достижения соглашения участник переговоров должен уметь:

• ясно излагать свои позиции;

• слушать описание ситуации, которое дает оппонент;

• предлагать решения;

• слушать решения, предлагаемые другими участниками переговоров;

• обсуждать предложенные решения и, если необходимо, подготовить измененную позицию;

• хорошо владеть языком, на котором ведутся переговоры, или уметь эффективно работать с переводчиком.

Ведение переговоров в условиях критической ситуации имеет ряд особенностей. Каждая организация может оказаться в ситуации, когда внезапно создается угроза потери значитель­ных ценностей. Это ситуации, связанные с угрозой финансово­го ущерба, судебного преследования, потери рынков сбыта, пуб­личной дискредитации продукции и т.п. При ведении перегово­ров в этих условиях следует учитывать, что:

• критическая ситуация вызывает у участников переговоров сильные отрицательные эмоции (тревогу, страх, гнев, чув­ство угрозы и т.п.);

• интенсивность отрицательных эмоций, возникающих в про­цессе переговоров, зависит прежде всего от особенностей восприятия критической ситуации конкретными людьми и ценности объекта, подвергающегося угрозе (денежные средства, репутация фирмы, коммерческая тайна, здоровье и т.д.); ве­роятности полной или частичной потери этого объекта; де­фицита времени, необходимого для решения проблемы; лич­ностных особенностей;

• отрицательные эмоции затрудняют и искажают обмен информацией и ее переработку участниками переговоров;

• поведение людей, ведущих переговоры в критической ситуа­ции, может способствовать ее углублению и обострению;

• участники переговоров сознательно сужают и искажают информацию;

• участники избегают совместного решения проблем в процес­се переговоров или препятствуют их достижению.

Выход из сложившейся на переговорах ситуации, оценивае­мой как критическая, - привлечение третьего, нейтрального участника.

Посредник между конфликтующими сторонами:

1) оптимизирует обмен информацией, отсеивая эмоциональ­но насыщенную, деструктивную;

2) способствует принятию решений, расчленяя крупную про­блему на части, переформулируя постановку вопросов, и т.д.;

3) помогает сторонам идти на уступки друг другу без ущер­ба для своего престижа;

4) выступает гарантом выполнения соглашения и тем самым повышает его ценность.

Во многих случаях наиболее эффективными являются недирективные способы ведения переговоров.

Конструктивные способы ведения переговоров предпо­лагают:

1) готовность к согласию (хотя бы временному) с тем, что говорит оппонент;

2) готовность к изменению собственного мнения, но только тогда, когда это способствует конструктивному разрешению кри­зисной ситуации и не противоречит принципиальным установкам руководителей;

3) отказ от критики личности оппонента и от всего того, что затрагивает его самолюбие, чувство собственного достоинства, самооценку.

Действия в условиях критической ситуации:

• акцентировать внимание на предметной, деловой стороне переговоров;

• отбирать и закреплять высказывания (свои и оппонента), способствующие конструктивному решению и согласию;

• уметь слушать и использовать такие приемы, как повторение высказываний и вопросов оппонентов для их более полного и адекватного понимания и обсуждения;

• отказываться от открытой интерпретации (или оценки) моти­вов и намерений оппонентов (недопустимая форма подачи информации - разоблачение);

• ставить открытые вопросы, лишенные двусмысленности и подтекста.

Лекция 13

Тема: Изменения в организации, нововведения

План лекции:

14.1 Необходимость изменений в организации

14.2. Сущность стратегии изменений

14.3. Роль руководителя при проведении изменений и его индивидуальная готовность

14.4. Основные причины сопротивления изменениям со стороны персонала и методы его устранения

14.5. Регулирование организационного поведения

14.1. Необходимость изменений в организации

В условиях рыночной экономики добивается успеха и выжи­вает лишь то предприятие, которое наиболее грамотно и ком­петентно определяет требования рынка, создает и организует производство продукции, пользующейся спросом, обеспечивает высоким доходом высококвалифицированных работников. Все эти задачи должны решаться в организации с помощью эффек­тивной системы управления.

Даже если дела идут благополучно и организация находит­ся на подъеме, она должна обновляться, если хочет достичь лидирующего положения в своей сфере или сохранить его. Поэтому процесс изменения (обновления) по сути непрерывен и является одним из объектов управления организацией.

Организационные проблемы: устаревшая структура орга­низации, система управления ею, сбои в информационном об­мене, неблагополучное положение с персоналом, финансами, технологией.

В слабом хозяйствовании, нерациональном расходовании имеющихся средств, неразумной кредитной или инвестиционной политике определяются финансовые проблемы организаций. Острыми являются проблемы организаций, связанные с использованием современных технологий и разработкой новых продуктов (услуг), требующих значительных денежных затрат. Организации, не желающие или не имеющие возможности осуществлять крупные вложения, стараются оттянуть этот момент, считая, что знают потребности клиентов, возможности конкурен­тов, закономерности эволюции технологии и поэтому сумеют в нужный момент отреагировать на обстановку и необходимым образом сманеврировать.

Однако в условиях стремительного развития техники и технологии маневр позволяет лишь выиграть время, но не одержать победу, и недооценка этого может привести организацию к серьезным трудностям.

Изменения (обновления), происходящие в организации, бывают как запланированными, так и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, и на основании этого намечается наиболее подходящий момент для проведения изменений в организации. В неожиданных ситуациях, спонтанно приходится осуществлять незапланированные изменения, поэтому иногда их процесс может стать стихийным неуправляемым.

Изменения, происходящие в организации, могут быть разо­выми или многоступенчатыми, что определяется их масшта­бом, располагаемым временем, внутренней гибкостью органи­зации, ее способностью выдержать состояние, вызванное пере­менами.