Нормативные и фактические ставки распределения накладных расходов

Говоря о распределении накладных расходов, в данном разделе мы предполагали, что за отчетный период на продукцию были отнесены фактические накладные расходы. К сожалению, осуществить эту процедуру можно только тогда, когда величины накладных расходов периода уже известны, т. е. по истечении периода. У такого способа распределения, безусловно, есть свои достоинства, в первую очередь точность. Однако на практике обычно требуется знать величину затрат хотя бы оценочно, например, для целей ценообразования или оперативной оценки запасов. Более частое (например, раз в месяц) проведение процедуры распределения не дает полноценного решения проблемы, поскольку у большинства предприятий сильно варьируются от месяца к месяцу как величины накладных расходов, так и уровень производственной активности. Образец того, как влияет на величины ставок распределения накладных расходов вариация объема выпуска от месяца к месяцу, представлен в примере 5.

Пример 5

Предприятие "Вектор" выпускает один вид продукции. Распределение накладных расходов ведется пропорционально объемам выпущенной продукции в натуральном выражении. Постоянные накладные расходы предприятия примерно одинаковы во все месяцы года и составляют 80 тыс. руб.

Данные за I квартал 200х года:

	Январь	Февраль	Март
Объемы производства, ед.	320	500	620
Ставка распределения накладных расходов, руб./ед.	250	160	129

При таком подходе, который применен в примере 5, имевшая место в течение квартала вариация объемов производства привела почти к двукратной разнице в сумме накладных расходов, падающих на одно изделие. Аналогичная ситуация возникает, когда сильно варьируются по месяцам суммы накладных расходов. Речь идет, например, о заметном зимой росте платежей за отопление или ремонт автотранспорта.

Если в течение анализируемого периода никаких существенных изменений в технологии, финансовом и имущественном положении не произошло, такую разницу трудно признать обоснованной. Получается, что на одни и те же изделия мы в один месяц должны начислить одну сумму Накладных расходов, а в другой месяц - сумму, вдвое большую.

Избежать этого можно, если использовать не фактические, а нормативные ставки распределения накладных расходов. Расчет этих ставок осуществляется в рамках процедур годового планирования, путем деления предполагаемой суммы накладных затрат за год на уровень деловой активности за этот год.

При этом вся описанная выше процедура распределения накладных расходов осуществляется так же, но в расчет берутся не фактические, а плановые величины затрат и других показателей на планируемый период.

9. Методы распределения накладных затрат в управленческом учете.

Методы распределения Существует несколько методов распределения накладных затрат по производственным подразделениям. ■ Прямое распределение. ■ Пошаговое распределение, учитывающее услуги подразделений друг другу, оказываемые в одностороннем порядке. Пошаговое распределение может выполняться и по продуктам, если одни продукты входят в другие. ■ Взаимное распределение (обратный метол). Это наиболее точный метод, основанный на составлении и решении системы линейных уравнений. Прямое распределение Рассмотрим весь процесс на примере разнесения затрат сервисных подразделений (отделов управления и снабжения) на три цеха. Начнем с распределения арендной платы. Подразделения занимают следующие плошали (см. табл. 10).

Цех	Кол-во заказов на снабжение, шт.	Удельный вес	Распределенные затраты, руб.
Молоко	720	72/240	3327
Йогурт	1320	132/240	6100
Сыры	360	36/240	1664
Всего	2400	240/240	11 091

Несмотря на то, что два сервисных подразделения занимают 25% арендуемых площадей, они расположены в задней части здания и оцениваются дешевле, нежели площади занимаемые цехами в передней части здания. Предполагается, что эти 25% площадей стоят лишь 1200 из всей суммы в 12 000. Поэтому мы распределяем эти 1200 между двумя отделами в пропорции занятых ими плошадей (табл. 11).

Отдел	Площадь, М2	Удельный вес	Распределенная часть затрат, руб.
Управление	300	30/60 = 0,5	600
Снабжение	300	30/60 = 0,5	600
Всего	600	60/60 = 1	1200

Затем распределяем оставшиеся 10 800 руб. стоимости аренды среди трех департаментов продаж (табл. 12). Таблица 12

Цех	Площадь, мг	Удельный вес	Распределенная часть затрат, руб.
Молоко	810	81/180	4860
Йогурт	540	54/180	3240
Сыры	450	45/180	2700
Всего	1800	180/180	10 800

Заметим, что три из четырех статей непрямых затрат, кроме рекламы, распределяются между всеми пятью подразделениями. Затраты на рекламу распределяются на основе объема выпуска, а отделы никакой продукции не выпускают, поэтому мы распределяем рекламу только между цехами. После подсчета прямых и распределения непрямых затрат отдел управления имеет всего 15 300 затрат, а отдел снабжения 9700. Теперь нам осталось распределить затраты двух сервисных подразделений на три цеха. При прямом методе распределения затраты каждого отдела распределяются только между цехами. Взаимодействие отделов между собой игнорируется (табл. 13). Таблица 13

Цех	Кол-во занятых, чел.	Удель- ный вес	Распре- делен- ные затраты, руб.	Заказов на снаб- жение, шт.	Удель- ный вес	Распре- делен- ные затраты, руб.
Молоко	5	5/10	7650	720	72/240	2910
Йогурт	3	3/10	4590	1320	132/240	5335
Сыры	2	2/10	3060	360	36/240	1455
Всего	10	10/10	15300	2400	240/240	9700

Когда таблица распределения затрат будет заполнена, ее нижняя часть будет выглядеть, как показано в таблице 14.

Статья затрат	База распределения	Общая сумма затрат, руб.	Распределение затрат по подразделениям
			Управление	Снабжение	Молоко	Йогурт	Сыры
Всего затрат у подразделений		72200	15300	9700	23370	11980	11850
Затраты отделов:
Управление	Кол-во работающих		(15300)		7650	4590	3060
Снабжение	Кол-во заказов			(9700)	2910	5335	1455
Всего затрат		72200	0	0	33930	21905	16365

Прямой метод распределения затрат сервисных отделов является самым простым. Пошаговый метод распределения затрат сервисных отделов применяется, если отделы оказывают друг другу значительный объем услуг. Пошаговое распределение Суть пошагового метода такова. Выбираем самый затратный сервисный отдел и распределяем его затраты по всем остальным подразделениям как сервисным, так и производственным. Затем берем самый затратный из оставшихся сервисных отделов и проделываем точно такую же процедуру. И так далее до тех пор. пока затраты всех сервисных отделов не будут распределены. Метод дает более корректное распределение по сравнению с прямым методом, легок в использовании, однако, услуги, оказываемые сервисным отделом самому себе, все же игнорируются, и. кроме того, существует разница, с какого подразделения начинать первую итерацию. В нашем примере распределение начинается с отдела управления, так как у нею затраты больше, нежели у отдела снабжения. Предположим, что половина всех заказов на снабжение было выполнено в интересах отдела управления. Кроме того, нам понадобится информация о заказах на снабжение и о количестве работников, занятых в отделах (см. табл. 15). Таблица 15

База распре- деления	Сервисный отдел			Цех
	Управление	Снабжение	Молоко		Йогурт	Сыры	Всего
Кол-во работников, чел.	2	1	5		3	2	13
Кол-во заказов, шт.	200	50	720		1320	360	2650

Используя пошаговый метод, затраты отдела управлении будут распределены так. как это показано в таблице 16:

Подразделение	Кол-во занятых, чел.	Удельный вес	Распределенные затраты, руб.
Снабжение	1	1/11	1391
Молоко	5	5/11	6954
Йогурт	3	3/11	4173
Сыры	2	2/11	2782

Затем мы распределяем за затраты отдела снабжения, они в нашем случае составляют 11 091 (9700 + 1391). на производственные отделы. Заметим, что отдел управления в наших итерациях более не участвует (см. табл. 17).

Цех	Кол-во заказов на снабжение, шт.	Удельный вес	Распределенные затраты, руб.
Молоко	720	72/240	3327
Йогурт	1320	132/240	6100
Сыры	360	36/240	1664
Всего	2400	240/240	11 091

В результате имеем следующее распределение затрат (см. табл. 18).

Статья затрат	База распределения	Общая сумма затрат, руб.	Распределение затрат по подразделениям
			Управление	Снабжение	Молоко	Йогурт	Сыры
Всего затрат отделов		72200	15300	9700	23370	11980	11850
Управление	Кол-во работающих		(15300)	1391	6954	4173	2782
Снабжение	Кол-во заказов			(11091)	3327	6100	1664
Всего затрат, распределенных по цехам		72200	0	0	33651	22253	16296

Итерация - повторное применение какой-либо математической операции. Обратный метод, или взаимное распределение Обратный метол распределения затрат сервисных отделов — самым точный, но самым сложный. Он учитывает все хозяйственные операции между отделами. Основан этот метод на решении системы линейных уравнений. Если у нас только два отдела, то система решается достаточно просто. При большем количестве сервисных отделов для решения задачи распределения обратным методом потребуются элементарные знания линейной алгебры. Затраты двух отделов могут быть представлены  в следующем алгебраическом виде: (пропорционально количеству людей), где У — затраты отдела управления, а за X — затраты отдела снабжения. Решим систему двух линейных уравнений, получим: Х= 11 169. У= 16 159. Следующая таблица (19) отражает распределение, выполненное с помощью обратного метода. Таблица 19

Управление				Снабжение
Подразделение	Кол-во занятых, чел.	Удельный вес	Распределенные затраты, руб.	Заказов на снабжение, шт.	Удельный вес	Распределенные затраты, руб.
Снабжение	1	1/11	1469
Управление				200	20/260	859
Молоко	5	5/11	7345	720	72/260	3093
Йогурт	3	3/11	4407	1320	132/260	5670
Сыры	2	2/11	2938	360	36/260	1547
Всего	11	11/11	16 159	2600	260/260	11 169

Так будет выглядеть таблица распределения затрат (табл.20): Таблица 20

Статья затрат	База распределения	Общая сумма затрат, руб.	Распределение затрат по подразделениям
			Управление	Снабжение	Молоко	Йогурт	Сыры
Всего затрат отделов		72200	15300	9700	23370	11980	11850
Управление	Кол-во работающих		(16159)	1469	7345	4407	2938
Снабжение	Кол-во заказов		859	(11169)	3093	5670	1547
Всего затрат, распределенных на отделы продаж		72200	0	0	33808	22057	16335

Обратим внимание на влияние выбора тех или иных показателей в качестве баз на результаты разнесения затрат. Для того чтобы наглядно продемонстрировать их проблему, рассмотрим только отдел снабжения и воспользуемся данными из таблицы 21. Таблица 21

Подразделение	Снабжение	Молоко	Йогурт	Сыры	Всего
Прямые трудовые затраты, руб.	8200	15 600	7000	7800	38 600
Остальные прямые затраты, руб.	400	700	300	300	1700
Непрямые затраты, руб.	1100	7070	4680	3750	16 600
Количество заявок, шт.		720	1320	360	2400
Количество заказанных материалов, шт.		4000	5000	6000	15 000
Объем выпуска, шт.		10 000	7500	5000	22 500

В данной таблице помимо уже упоминавшейся выше информации введено еще 2 типа данных: количество заказанных материалов каждым из производственных отделов, которое может маю зависеть от числа заявок, и объем выпуска. Если в качестве базы распределения расходов сервисного отдела выбрать количество заявок на снабжение от каждого подразделения получается следующая картина (табл. 22).

Подразделение	Молоко	Йогурт	Сыры
Прямые затраты, руб.	16 300	7300	8100
Непрямые затраты, руб.	7070	4680	3750
Распределенные затраты, руб.	2910	5335	1455
Себестоимость, руб.	2,63	2,31	2,66
Объем выпуска, шт.	10 000	7500	5000

Предположим, что объем работ отдела снабжения увеличивается с ростом числа закупаемых единиц. Тогда за основу распределения можно взять этот показатель (табл. 23). Таблица 23. Разнесение затрат при базе «количество заказанных деталей»

Подразделение	Молоко	Йогурт	Сыры
Прямые  затраты, руб.	16 300	7300	8100
Непрямые затраты, руб.	7070	4680	3750
Распределенные затраты, руб.	2586,67	3233,33	3880,00
Себестоимость, руб.	2,60	2,03	3,15
Объем выпуска, шт.	10 000	7500	5000

Еще одна часто используемая база — это прямые затраты на труд. т. е. труд основных ра- Однозначного ответа на вопрос, какую из баз следует выбрать, дать невозможно. Для этого нужно хорошо знать, как организована работа. бочих. Она является в значительной степени универсальной, и ее используют при распределении расходов любых сервисных подразделений. 15 пашем случае это лает результаты показанные в таблице 24. Таблица 24. Разнесения затрат при базе «прямые затраты труда»

Подразделение	Молоко	Йогурт	Сыры
Прямые затраты, руб.	16 300	7300	8100
Непрямые затраты, руб.	7070	4680	3750
Распределенные затраты, руб.	3920,21	1759,07	1960,10
Себестоимость, руб.	2,73	1,83	2,76
Объем выпуска, шт.	10 000	7500	5000

Многопродуктовое распределение затрат В рассматриваемых выше примерах мы предполагали, что каждый производственный отдел вырабатывает какой-либо один продукт. Однако часто цех участвует в производстве нескольких видов продукции. В таком случае затраты сервисных отделов распределяются сначала по цехам, а потом, уже внутри каждою цеха — на конкретную продукцию. Здесь в основном используют методы долевого распределения. Суть таких методов состоит в том. что накладные расходы на тот или иной продукт вычисляются как некий процент от выбранного показателя. Для этою чаше всего используются зарплата основных рабочих, затраты на основные производственные материала, основные затраты. Еще одним часто используемым методом является распределение пропорционально выпущенной продукции, когда на каждую единицу выпуска списывают определенную сумму накладных расходов. Распределение непроизводственных накладных расходов Бухучет не требует распределения непроизводственных косвенных расходов, так как они не включаются в производственную себестоимость, однако при определении цены товара фирме полезно знать, какие коммерческие издержки она несет на тот или иной вид продукта. Проблема с их распределением заключается в том, что они не всегда строго связаны с производственными затратами, и поэтому выбор базиса затруднен еще в большей степени. Из-за сложности распределения некоторые фирмы вообще не распределяют такие затраты по видам продукции, а просто добавляют определенную маржу к себестоимости продукта так. чтобы получившаяся цена обеспечивала запланированный уровень рентабельности с учетом непроизводственных накладных расходов. На протяжении всей цепочки распределения накладных расходов компания постоянно сталкивается с выбором. Прежде всего, компании необходимо принять решение о степени  детализации центров затрат. Крайними случаями являются единая ставка, с одной стороны, и своя ставка для каждого отдела и цеха — с другой. В реальности большинство компаний находятся где-то между этими двумя полюсами. Все это свидетельствует о том. что целесообразно использовать такие компьютерные программы, которые бы на каждом шаге запрашивали, что именно компания желает принять за базу. В результате можно будет посчитать себестоимость несколькими альтернативными вариантами и прикинуть, какой из них наиболее полно отражает действительность.