Меры по урегулированию конфликтов:

• легитимация и институализация;

• вытеснение, изоляция, лишение возможностей, побуждение к отходу одной из сторон;

• редукция (преобразование), перевод остроты противостояния сторон в более спокойное русло;

• согласительные процедуры и посредничество.

3. Разрешение конфликтов – устранение предмета противоречий и прекращение борьбы. Оно может быть:

• силовым разрешением с использованием санкций, властного принуждения, дискредитации и др.;

• разрешением по приговору (случайному – жребий, решению большинства, арбитражному решению);

• кооперационным разрешением (переговоры, посредничество).

Основные способы устранения противоречий, лежащих в основе конфликта:

1. устранение предмета конфликта;

2. раздел предмета конфликта между сторонами;

3. установление очередности или иных правил обоюдного использования предмета;

4. компенсация одной из сторон за передачу предмета другой стороне;

5. разведение сторон конфликта;

6. перенос отношений сторон в другую плоскость, предполагающую выявление у них общего интереса и др.

Успешное управление конфликтами в организации предполагает овладение всем арсеналом методов и приемов, исследованных и описанных наукой, проверенных практикой и опытом. Обширный материал, предлагаемый в публикациях по данной проблеме, нуждается в более четкой систематизации методов в контексте решения основных задач управления конфликтами.

1. В качестве основополагающего и исходного метода, с которого, собственно, и начинается процесс управления конфликтами, является аналитико-прогностический метод, позволяющий, прежде всего, прогнозировать и предупреждать их.

В профилактике конфликтов особенно высоко ценится не только аналитическая работа с их причинами, но прежде всего – социальный мониторинг, отслеживание при помощи современных методик динамики социальной напряженности.

При этом важно понимать, что при наличии высокого уровня напряженности (предконфликт) любое случайное или спровоцированное событие может послужить инцидентом и инициировать открытое столкновение. Поэтому в случае крайней нецелесообразности конфликта необходимо держать под контролем конфликтогенных людей, не давая им возможности сыграть роль зачинщиков или подстрекателей.

Все виды конфликтов, возникающих в различных системах трудовой организации, тесно взаимосвязаны. Возникнув в одной системе отношений, конфликт, как правило, затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди. Кроме того, разного рода неудовлетворенности как бы аккумулируют общий потенциал неудовлетворенностей, создавая интегральный коэффициент социальной напряженности. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в трудовой организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели. Для этого применяют различные методы и приемы. Например, используя факторный анализ, можно определить интегральный коэффициент социальной напряженности.

К = (х'+х²..х)n=0,7

где: К — коэффициент социальной напряженности;

х'— фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности);

х² — фактор заработной платы (процент неудовлетворенности);

х — другие факторы;

n — количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных экспертов, респондентов.

Значение К=0,7 (что соответствует неудовлетворенности более чем 70% опрошенных) свидетельствует об опасном уровне социальной напряженности в трудовом коллективе.

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Опытный руководитель, как правило, способен сразу определить наличие проявлений «зреющего» конфликта:

• снижение производительности труда и уменьшение выпуска продукции;

• рост неудовлетворенности состоянием дел в организации;

• увеличение числа неявок на работу и других нарушений трудовой дисциплины;

• массовые увольнения по собственному желанию;

• распространение слухов, увеличение числа жалоб;

• стихийные собрания, митинги и другие манифестные и протестные акции;

• активизация деятельности неформальных лидеров;

• рост эмоциональной напряженности;

• увеличение числа локальных конфликтов;

• бойкот указаний и распоряжений руководства и т.п.

2. Структурный метод воздействует преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам, как уже отмечалось, относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

3. Все большую роль в арсенале методов управления конфликтами играют межличностные или персональные технологии.

Персональные методы используются, главным образом, в управлении межличностными конфликтами и требуют от руководителя знаний психологии и опыта управления межличностными отношениями в коллективе, умения убеждать и быть эталоном корректности и деловой культуры.

Перечень персональных методов достаточно широк:

• Реализация механизмов власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания в отношении к участникам конфликта.

• Изменение конфликтной мотивации сотрудников, влияние на их интересы, потребности, позиции административными мерами и мерами личного воздействия руководителя.

• Убеждение участников конфликта, разъяснительная и воспитательная работа.

• Участие руководителя в конфликте в качестве эксперта или арбитра.

• Дифференцирование участников конфликта, индивидуальный подход к работе с постоянными инициаторами конфликтных столкновений.

4. Огромное внимание в современных условиях уделяется методам и моделям управления конфликтами без юридического участия, которые получили название «альтернативное разрешение конфликтов». К числу методов альтернативного разрешения конфликтов относятся переговоры (прямые переговоры), примирение (согласительные процедуры) и посредничество (медиация).

Список литературы:

1. Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст] : учебник / В.Р. Веснин. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Проспект, 2012. - 616 с.

2. Маслова, В.М. Управление персоналом [Текст] : учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М. : Юрайт, 2012. - 488 с.

3. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации [Текст] / С.В. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борчанинова и др. - 4-е изд. - М. : Альпина Паблишер, 2012. - 280 с.

4.Управление персоналом [Текст] : учебник / под ред. И.Б. Дураковой. - М. : ИНФРА-М, 2012. - 570 с.

5. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство [Текст] : учебник / Э. Шейн. - 3-е изд. - СПб. : Питер, 2012. - 336 с.