45. Понятие о делегировании полномочий. Психологические и технические аспекты делегирования

Делегирование полномочий – это передача руководителем некоторого задания подчиненному, которое тот в состоянии выполнить качественно, исходя их своих полномочий и квалификации. Роль руководителя заключается как раз в том, чтобы максимально эффективно распределить работу между сотрудниками для того, чтобы конечная цель была достигнута как можно лучше и быстрее. Делегирование полномочий как основа организационной функции осуществляется при соблюдении ряда основных требований, получивших статус организационных принципов делегирования. Скалярный принцип. Чем более четкой является линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем более эффективными оказываются система внутриорганизационной коммуникации и функционирование предприятия в целом. Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов. Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальником за результаты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных. Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше. Принцип единоначалия. Чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты. Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх». Эффективно организованное делегирование полномочий, действенно воплощающее в себе указанные принципы, является важнейшим инструментом управления. Вместе с тем именно делегирование полномочий сопряжено с большими трудностями и «барьерами» — как общеорганизационного, так и собственно психологического плана. Наиболее значимыми среди них являются следующие трудности. Что касается психологической составляющей управления. К элементам психологической составляющей можно отнести: - барьеры делегирования полномочий (личные страхи) -информационное искажение при передаче информации в ситуации постановки задачи. - сопротивление исполнителей. Делегировать следует: - рутинную работу; - частные вопросы; - средне и долгосрочные задачи руводителя. Правила делегирования полномочий: 1 Делегирование полномочий должно носить целенаправленный характер. 2. Делегирование полномочий должно осуществляться заблаговременно. 3. Делегирование полномочий осуществляется, сообразуясь со способностями и возможностями подчиненных. 4. При делегировании полномочий сотрудникам учитывается их мотивация и потребность в профессиональном развитии.

5. Передавая задачу, задание ил работу следует , по возможности, целиком, а не в виде частных и изолированных для исполнения заданий. 6. Сотруднику необходимо объяснить, является ли делегирование конкретных полномочий отдельным случаем или это длительная (пролонгированная) процедура. 7. Однородные дела желательно передавать одному и тому же сотруднику. 8. Не следует одну работу поручать разным сотрудникам для перестраховки.

46. Психологические аспекты деятельности руководителя в условиях кризиса в организации. По расположению источника кризисы в организации делятся: внутренние; внешние; смешанные. К внутренним источникам кризиса следует, прежде всего отнести собственных сотрудников предприятия; не рождается спонтанно. К внешним источникам кризисов в организации относится все, что находится за ее пределами: потребители продукта организации, деловые партнеры, «факторы неопределенности», органы власти, конкуренты и многое другое, имеющее либо отношение к ее деятельности или потенциально способное иметь такое отношение. Руководитель исполняет роль «связующего звена» организации и внешней среды. Смешанный кризис, когда внешние воздействия, усиленные спонтанными либо организованными действиями сотрудников, создают сложную организационно-управленческую ситуацию, в которой одно и тоже событие может являться как причиной, так и следствием. По особенностям возникновения кризисы в организации подразделяются: нормативные (связ. с ростом и развит.); событийные.

ВЫДЕЛИМ ЧЕТЫРЕ НОРМАТИВНЫХ ВОЗРАСТНЫХ: 1.Кризис первого года модель «семейного типа». •подход к набору персонала по принципу: «научиться можно всему, а довериться не каждому» - личные связи. •отсутствие анализа результатов работы. Все силы и внимание членов группы направлены на процесс деятельности; •особенности мотивации персонала: сам процесс работы, который обещает большие перспективы; командный дух, сопричастность к общему делу, желание ради этого «выложиться полностью»; вера в успех, готовность рисковать, недюжинная работоспособность, смелость и предприимчивость.

Перечисленные особенности со временем порождают следующие организационно-управленческие проблемы: • нечеткое разделение полномочий, • работа без четкого плана, действия наугад. Отсюда вытекает вопрос ответственности за результаты работы и сравнения вклада,; • сильное влияние родственных отношений» дружеских связей, • слабый контроль; • не поставленная на предприятии система мотивации. Действия руководителя по выводу организации из кризиса первого года: - регулярный анализ (мониторинг) рыночной ситуации, Кто наши клиенты? Кто покупает (будет покупать) наш товар или услуги? Кто наши конкуренты? Почему клиенты будут покупать у нас, а не у них? - осуществление корректировки целей и задач организации по результатам проведенного анализа;

- создание новой структуры, уход от «семейной модели» к иерарх.;

- переход от «артельного» управления к единоначалию, распределение «зон ответственности» между сотрудниками.

2. Кризис трех лет. Проблемы: • трудности в поиске и закреплении за собой рыночной ниши; • начало кризиса неплатежеспособности;; • потеря (уход) части клиентов; • синдром свехтрудоголизма у руководителя; • руководители (учредители предприятия) начинают делить свою организацию, создавая новые направления; • по-прежнему большая роль межличностных отношений; • оставшаяся полифункциональность сотрудников; , • интриги, подсиживания, ревность старого персонала и новичкам;; • отсутствие четкой системы мотивации.

Действия: • (1 в год) проведение сессии стратегического планирования;

• аудит персонала на предмет соответствия; • создание службы персонала;системы документооборота; • уход от «феномена незаменимости»;

• передача оперативного руководства наемникам; • внедрение процедур сбора и систематизации информации о рынке; • стандартизация клиентской базы (мы чувствуем себя уверенно). 3. Кризис пяти лет: • дальнейшие попытки руководителя многое решать самому и контр. финансы; • стихийное размножение отделов и персонала; • потеря первоначального вида информации на пути к исполнителю;

• слабое управление организационной структурой; • частые и безрезультатные совещания; • мелкие вопросы, требующие вмешательства (собственников);

• формирование у «ветеранов» «чувств до неоцененности» их вклада; • отсутствие понимания между менеджерами; • отсутствие доверия в коллективе;

• увеличение расходов; • «разрастание» сервисных подразделений;

• излишняя бюрократизация, приводящая к тому что, управленческие решения запаздывают в ответ на требования рынка; • потеря инициативы сотрудников («МЫ отрабатываем то, что записано в наших должностных обязанностях»);

• кризис компетентности старой управленческой команды.

Действия руководителя: •разделение отношений собственности управления;

•поиск и найм профессиональных управленцев - менеджеров; •отладка бизнес-процессов в соответствии с потребностями текущей организационно-управленческой ситуации, внедрение системы «внутреннего клиентинга»; •аудит организационно-управленческой структуры, осуществление четкого распределения прав и обязанностей сотрудников; •перспективное бизнес-планирование, бизнес-план с реалистичными, а не оптимистичными сроками и стоимостными показателями - это ориентир, который должен быть у организации; •совершенствование механизмов финансового учета контроля; •анализ деятельности конкурентов.

4. Кризис восьми лет •всеобщая успокоенность персонала («У нас и так все хорошо»); •усталость и расслабленность сотрудников («Цель - закрепиться и удержаться на рынке - достигнута. Тогда зачем прятаться?»); •постепенная потеря конкурентных преимуществ; •разрыв в знаниях между представителями старой команды и новыми управленцами.Действия руководителя:•постепенная смена отдельных членов старой управленческой команды, не желающих «жить по-новому»;

•периодическое создание ситуации дискомфорта – против застоя;

•внутреннее обучение новых сотрудников;•внутреннее обучение специалистов (менеджеров по продажам, мерчендайзеров, консультантов и т.п.);

•внешнее обучение руководителей среднего звена (тренинги, семинары, курсы, длительные программы);•обучение топ-менеджеров компании (программы тренинги, участие в работе профессиональных клубов);•формирование кадрового резерва.