Переваги і недоліки командної структури

Переваги	Недоліки
дозволяє скористатися деякими перевагами функціональної структури; усуває бар'єри між відділами, що сприяє досягненню компромісів; прискорення реакції на потреби споживачів і процес прийняття рішень; поліпшення морального клімату, підвищення ступеня залученості співробітників до процесу праці; скорочення числа адміністративних рівнів.	проблема подвійної лояльності, конфлікти; збільшується час засідань і нарад, знижується ефективність використання ресурсів; небажаний рівень децентралізації.

Мережева структура – це структура, що передбачає передачу компанією більшості своїх головних функцій незалежним фірмам й координацію їх діяльності за допомогою невеликої головної організації.

Рис.5.7.Мережева структура

Таблиця 5.5

Переваги і недоліки мережевих структур

Переваги	Недоліки
конкурентоспроможність на світовому рівні; гнучкість, високий рівень задоволення від праці співробітників; скорочення потреби в управлінському персоналі.	відсутність можливості безпосереднього контролю; можливість небажаної втрати організаційних частин; низька лояльність співробітників.

Вибір типу організаційної структури обумовлений певним рівнем централізації чи децентралізації.

Централізація – це концентрація владних повноважень з прийняття рішень на верхніх рівнях управління.

Децентралізація – це зсув владних повноважень з прийняття рішень у напрямі нижніх рівнів управління.

На ступінь централізації й децентралізації впливають багато факторів, які представлені у таблиці 5.6.

Таблиця 5.6

Фактори, що впливають на ступінь централізації й децентралізації

Тенденція до централізації

Тенденція до децентралізації

зовнішня ситуація стабільна; менеджери низової ланки не здатні приймати рішення або не мають подібного досвіду на відміну від менеджерів вищої ланки; менеджери низової ланки не хочуть висловлювати свою думку під час прийняття рішень; рішення занадто серйозні; організації загрожує криза або існує ризик банкрутства; компанія велика; ефективність реалізації стратегій компанії залежить від вирішального слова менеджера.

зовнішня ситуація складна й невизначена; менеджери низової ланки здатні приймати рішення й мають відповідний досвід; менеджери низової ланки прагнуть висловлювати свою думку під час прийняття рішень; рішення відносно незначні; для корпоративної культури характерна відкритість, що дозволяє менеджерам сміливо висловлювати свою думку з приводу того, що відбувається; компанія географічно розсіяна, незосереджена.

5.2.Контроль як функція менеджменту

Контроль – це систематичний процес моніторингу діяльності організації, що забезпечує їх відповідність цілям, нормативним показникам і планам.

Контроль є кінцевою функцією менеджменту, і прорахунки й недоліки у його виконанні призводять до погіршення результатів господарювання. Водночас належний контроль сприяє досягненню поставлених цілей. Три складові контролю: 1)установлення стандартів; 2)оцінка виконання; 3)коригування.

Контроль розпочинається з бажаного виконання, яке грунтується на стандартах. У процесі діяльності досягається фактичне виконання, яке піддається оцінці й порівнюється зі стандартами. Якщо виникають відхилення реального виконання від стандартів, то треба виявити причини цих відхилень, розробити і реалізувати програму відповідних коригувальних дій. Після коригування процес має повернутися до бажаного виконання (стандарту), за яким настає наступний цикл, і т.д.

Головна мета контролю: сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечити виконання завдань (досягнення цілей), що стоять перед підприємством.

Рівні контролю: стратегічний, організаційний, операційний.

Рис. 5.8. Рівні контролю

Найбільш об’єктивним та ефективним контроль буде тоді, коли вироблено систему нормативів (стандартів) виконуваних робіт і кінцевих результатів (цілей). Насамперед повинні розроблятися нормативи витрат грошей та часу, що доповнюються системою тих показників, які керівники підприємства (або стратегічної програми) вважають найважливішими щодо діяльності об’єктів контролю. Найчастіше нормативи (стандарти) розробляються за такими групами: цінові, доходні, програмні (техніко-економічні), фізичні (для виробів і технологічних процесів), поведінкові тощо. Часто нормативами (стандартами) є відповідні стратегічні цілі та планові параметри стратегій. У цих випадках установлюються певні інтервальні значення для нормативів (мінімум та максимум).

Стандарти, чи нормативи, – це переважно кількісні характеристики процесу чи явища, що знаходять вираз у відповідних показниках. Визначення цих показників - найскладніша за змістом робота, тому що треба передбачити надходження відповідної інформації для їх розрахунків. Коли організація здійснює свій бізнес на м/н рівні, функція контролю набуває додатковий ступінь складності. Менеджери повинні не лише встановлювати стандарти, вимірювати результативність і здійснювати коригуючі дії для свого бізнесу в країні базування, але й здійснювати аналогічні операції для свого м/н бізнесу за її межами. Очевидно, що чим глобальніший їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.

Рис.5.9.Фокус організаційного контролю

Таблиця 5.7