7.2.2. Методы выявления и исследования конкурентного преимущества

Понятие конкурентных преимуществ означает, что турпредп­риятие должно успешно функционировать и развиваться, а тур­продукт должен иметь преимущества в сравнении с турпродукта-ми других компаний. К преимуществам турпродукта относятся его цена и отличительные особенности, делающие его привлекатель­ным для покупателя. Известно, что покупатель приобретает турп­родукт часто в том случае, если он дешевле других, обладающих аналогичными потребительскими свойствами.

Конкуренция — это жесткое выживание турпредприятия на рынке услуг, где характерны большое количество конкурентов; однородность выпускаемых турпродуктов; наличие барьеров сни­жения издержек; стабильно высокие постоянные затраты. Одним из способов уменьшить давление внутрирыночной конкуренции является использование преимуществ конкретного турпредприя­тия в сравнении с другими.

В конкуренции надо учитывать следующие факторы:

во-первых, зависимость от воздействия турпредприятий. ко­торые устанавливают цену на свои туртовары и могут снижать качество поставляемых услуг;

во-вторых, поставщиками часто выступают крупные компании; которые некем заменить, т.е. они являются монополистами;

в-третьих, на турпредприятие большое воздействие оказывают покупатели: они оказывают давление на цены в целях их сниже­ния; требуют более высокого качества туруслуг, сталкивают внут-рирыночных конкурентов друг с другом.

Воздействие покупателей на турбизнес зависит от сплоченно­сти и концентрированности группы потребителей; степени важ­ности турпродуктов для покупателей; степени однородности ус­луг; уровня информированности потребителей.

Немедленное реагирование менеджеров на потребности рынка проявляется в том случае, когда имеется платежеспособный спрос на конкретный вид турпродукта.

Принцип поведения менеджеров заключается в выборе и реа­лизации проектов, рентабельных в рыночных условиях. Турпред­приятия, делающие ставку на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его мас­штабов в целях получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени несмотря на высокие издержки, определяе­мые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Стратегии, соответствующие особенностям турпредприятия и тенденциям развития рыночной ситуации, включают в себя такие процедуры, как оценка преимуществ и рисков, анализ рыночных условий, анализ соответствия особенностей производства турп­родукта и управления турпредприятием. Однако в ходе оказания туристских услуг на рынке возможны следующие дестабилизиру­ющие факторы: высокие удельные издержки; отсутствие долго­срочных перспектив в конкретном турбизнесс; большое количе­ство неблагоприятных факторов внешней среды; отсутствие га­рантий на получение прибыли; высокий риск банкротства.

7.2.3. Методы исследования конкурентных преимуществ с помощью swot-анализа и бенчмаркинга

В целях создания конкурентных преимуществ на рынке турист­ских услуг специалисты применяют такие методы исследования, как SWOT-анализ и бенчмаркинг.

SWOT-анализ. Ситуационный, или SWOT-анализ (strengths — сильные стороны, weaknesses — слабые стороны, opportunities возможности и threats — опасности, угрозы), может осуществ­ляться на турпредприятий, в отдельных видах турбизнеса. Его ре­зультаты в дальнейшем используются при разработке стратеги­ческих планов и планов маркетинга.

Чтобы оценить деятельность турпредприятия, исследуют сле­дующие проблемы:

1) потенциальные внутренние сильные стороны турпредприя­тия: полная компетентность в ключевых вопросах; адекватные фи­нансовые ресурсы; хорошее впечатление, сложившееся о нем у покупателей; признанный лидер рынка; хорошо проработанная функциональная стратегия; экономия на масштабах производства; умение избежать (хотя бы в некоторой мерс) сильного давления со стороны конкурентов; собственная технология; более низкие издержки (преимущество по издержкам); лучшие рекламные кам­пании; опыт в разработке новых товаров; проверенный менед­жмент; большой опыт (опережение по кривой опыта); лучшие воз­можности производства; превосходные технологические навыки;

2) потенциальные внутренние слабые стороны турпредприятия: отсутствие четкого стратегического направления развития; устарев­шее оборудование; недостаток управленческого таланта и умения; отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых об­ластях деятельности; плохо зарекомендовавшая себя стратегия; внут­ренние производственные проблемы; отставание в области иссле­дований и разработок; слишком узкий ассортимент турпродуктов; неудовлетворительный имидж на рынке туристских услуг; плохая сбытовая сеть; неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии; себестоимость каждого турпродукта выше, чем у основных конкурентов; низкая прибыльность;

3) потенциальные внешние возможности турпредприятия: спо­собность обслуживать дополнительные группы клиентов или вый­ти на новые рынки или новые сегменты рынка; расширение ас­сортимента турпродукта для удовлетворения клиентов; способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске ново­го или в новых видах уже выпущенного турпродукта; вертикаль­ная интеграция (вперед или назад); снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках туристских услуг; ос­лабление позиций конкурентов; возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке туристских услуг; появ­ление новых технологий;

4) потенциальные внешние угрозы турпредприятию: выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; рост продаж заменителей турпродукта; медленный рост рынка туристских услуг; неблагоприятное изменение курса политики иностранных правительств; дорогостоящие законодательные тре­бования; высокая зависимость от снижения спроса и этапа жиз­ненного цикла развития турбизнеса; растущая требовательность покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкусов покупателей; неблагоприятные демографические изменения.

Анализ сильных и слабых сторон турпредприятия характеризует исследование его внутренней среды, которая имеет несколько со­ставляющих, каждая из которых включает в себя набор ключевых процессов и элементов видов турбизнеса. Их состояние в совокуп­ности определяет тот потенциал и те возможности, которыми рас­полагает турпредприятие.

Внутренняя среда включает в себя маркетинговую, финансо­вую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

Если организационная культура турпредприятия не имеет чет­кого проявления, тогда ее анализ на формальной основе затруд­нен, хотя можно экспертно оценить такие факторы, как наличие миссии, объединяющей деятельность сотрудников; наличие об­щих ценностей; гордость за свое турпредприятие; система моти­вации, увязанная с результатами работы сотрудников; психоло­гический климат в коллективе.

Организационная культура может способствовать тому, что турпредприятие выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что орга­низационная культура ослабляет его, не давая успешно разви­ваться даже при высоком технологическом и финансовом потен­циале.

Важность анализа организационной культуры при стратегиче­ском планировании на турпредприятий состоит в том, что она определяет отношения между сотрудниками, оказывает сильное влияние на свое взаимодействие с внешним и внутренним окру­жением. Для этого можно построить матрицу «важность — эффек­тивность» (рис. 7.1), в которой делаются выводы по результатам анализа тех составляющих внутренней среды, которые размеща­ются в ней.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспекти­ве, турпредприятие должно уметь прогнозировать: какие трудно­сти могут возникнуть на его пути в будущем; какие новые воз-

Важность	Эффективность
	Низкая	Высокая
Высокая	Требует особого внимания	Продолжать соханять высо­кий уровень
Низкая	Низкий приоритет	Чрезмерное внимание малозначимым факторам

Рис. 7.1. Матрица «важность—эффективность»

можности могут открыться для него. Поэтому при стратегическом планировании внимание концентрируется на выяснении того, ка­кие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Использование SWOT-анализа помогает определить сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, установить цепочки связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий турпредприятия. Сначала с учетом кон­кретной ситуации составляется список слабых и сильных сторон, угроз (опасностей) и возможностей. Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT (рис. 7.2).

Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны турпредприятия. В верхней ча­сти матрицы выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возмож­ность); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть возможные парные комбина­ции и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения турпредприятия. В отношении тех пар, ко­торые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать страте­гию по использованию сильных сторон турпредприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ,

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны
1. 2. 3.
	Поле	Поле
	СИВ	СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Рис. 7.2. Матрица SWOT

стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в турпредприятий слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы его для устранения угроз. Для пар, находящихся на поле СЛУ, турпред­приятие должно выработать стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабостей и попытаться предотвратить навис­шую над ним угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь вскрыть угрозы и возможности, оценить их с точки зрения того, сколь важным для турпредприятия является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позициониро­вания каждой конкретной возможности на матрице возможнос­тей (рис. 7.3).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откла­дывается степень влияния возможности на деятельность турпред­приятия (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается веро­ятность того, что оно сможет воспользоваться возможностью (вы­сокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы поля воз­можностей имеют разное значение для организации. Возможнос­ти, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для турпредприятия, и их надо обязательно использовать. Воз­можности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное реше­ние об их использовании, если у турпредприятия имеется доста­точно ресурсов.

Подобная матрица составляется для оценки угроз (рис. 7.4).

Угрозы, которые попадают на поля BP, CP и HP, представляют собой очень большую опасность для турпредприятия и требуют не­медленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СТ и НТ, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что каса­ется угроз, находящихся на полях ВЛ, СЛ и НЛ, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на турпредприятие
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле ВС	Поле ВУ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СУ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НУ	Поле НМ

Рис. 7.3. Матрица возможностей

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на турпредприятие
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Поле BP	Поле В	Поле ВТ	Поле BJI
Средняя	Поле CP	Поле С	Поле СГ	Поле СП
Низкая	Поле HP	Поле Н	Поле НТ	Поле НЛ

Рис. 7.4. Матрица угроз

Попавшие на оставшиеся поля угрозы не должны выпадать из поля зрения руководства турпредприятия, должно осуществлять­ся внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ста­вится задача их первостепенного устранения.

Менеджерам рекомендуется проводить выявление возможнос­тей и угроз в трех направлениях: рынок, турпродукт и деятель­ность по его реализации на целевых рынках (ценообразование и продвижение турпродуктов). Источником возникновения воз­можностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, измене­ние факторов внешней среды, например законодательной базы, таможенной политики.

При проведении анализа менеджерам целесообразно приме­нительно к возможностям и угрозам турпредприятию знать: сущ­ность и характер возможностей (угроз), причины их возникнове­ния; продолжительность их существования; их силу, ценность (или опасность); степень их влияния.

Использование метода бенчмаркинга. Сравнение показателей эффективной работы одной компании с показателями других, более успешных компаний, исследуется методом бенчмаркинга (англ. benchmark — начало отсчета, зарубка). Бенчмаркинг приме­няется во всех сферах деятельности турпредприятия — в логисти­ке, маркетинге, управлении персоналом. Бенчмаркинг — это один из распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях, который помогает быстро и с мень­шими затратами совершенствовать бизнес-процессы, понять, как работают передовые компании, добиться таких же, а возможно, более высоких результатов.

Бенчмаркинг включает в себя: регулярно сравниваемые аспекты деятельности (функции или процессы) с лидерами в подобной деятельности; определение пробелов в деятельности своего турпред­приятия; поиск свежих подходов для внесения улучшений в работу; мониторинг внедряемых улучшений у других; отслеживание прогрес­са и постоянная корректировка и пересмотр результатов и прибылей.

Бенчмаркииг приносит ощутимую выгоду турпред приятию за счет: мотивации персонала; использования инноваций и улучше­ния качества турпродукта; открытого обсуждения сильных и сла­бых сторон своей деятельности; изучения опыта конкурентов, а также взаимодействия и сотрудничества с партнерами по турбизнесу.

На практике сложились следующие виды бенчмаркинга: стра­тегический, деятельный, или конкурентоспособный, процессов, функциональный или общий, внутренний или внешний, между­народный.

Стратегический бенчмаркииг используется на турпредприятий, чтобы улучшить его деятельность посредством изучения долгосроч­ных стратегий и общих подходов. Он включает в себя ключевые направления развития турпредприятия, развитие новых турпродук­тов.

Бенчмаркинг деятельный, или конкурентоспособный, используется на турпредприятий для рассмотрения своих позиций по производ­ственным характеристикам ключевых турпродуктов. В этом случае партнеры по бенчмаркингу привлекаются из туристской отрасли.

Бенчмаркинг процессов используется турпредприятием для улуч­шения специфических операций. Партнерами могут быть те, кто выполняет аналогичную деятельность по реализации туристских услуг. Все это проходит посредством составления карт процессов, чтобы сравнение и анализ проходили наглядно и легко.

Функциональный, или общий, бенчмаркииг используется турпред­приятием, когда ему надо провести с партнерами из различных отраслей или сфер деятельности в целях улучшения одинаковых функций или рабочих процессов, что способствует значительным инновационным прорывам и резкому улучшению деятельности.

Внутренний бенчмаркинг предполагает поиск партнеров из ту­ристской отрасли или структурных подразделений другой сферы деятельности. Преимущество этого вида бенчмаркинга — свобод­ный доступ к информации с меньшими временными и ресурсны­ми затратами.

Внешний бенчмаркинг включает в себя поиск сторонних органи­заций, которые известны как лучшие в своей сфере. Это необхо­димо для использования передового опыта. В этом случае возмож­ны большие затраты по времени и ресурсам, для проверки досто­верности данных и выработки рекомендаций.

Международный бенчмаркинг используется при поиске зарубеж­ных партнеров для реализации туристских проектов. Однако это может занять много времени и ресурсов из-за различий в мента­литете.

Бенчмаркинг как альтернативный метод стратегического пла­нирования позволяет определять свои возможности не от достиг­нутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии и анализ конкурентов.