-
В российской практике получили распространение:
-
1). Алгоритм стратегического планирования, разработанный экспертами рнцгм и Института социально-экономического проектирования ран:
-
1. Анализ внутренних закономерностей развития города (причины возникновения городского поселения, выполняемых им традиционных функций, исследование комплекса отраслей специализации, экономических связей города; выявление и осмысление причинно-следственных связей, обусловивших направление социально-экономического развития города).
-
2. Анализ стартовых условий развития города, обусловленных факторами местного характера:
-
1) качество жизни населения;
-
2) величина и эффективность использования накопленного (стартового) на территории социально-экономического потенциала;
-
3) экологическая обстановка на территории города;
-
4) экономическая ситуация;
-
5) состояние системы городского самоуправления;
-
3. Анализ внешних факторов, определяющих перспективное социально-экономическое развитие города.
-
4. Разработка системы государственных минимальных социальных стандартов и их оценка.
-
5. Интегральная оценка исходной социально-экономической ситуации.
-
6. Выявление и систематизация предпосылок и ограничений перспективного развития города (на основе пп. 1, 3, 5).
-
7. Генерация вариантов стратегического выбора города (базой являются пп.4, 6).
-
8. Комплексная оценка вариантов стратегического выбора города (экспертная оценка).
-
9. Определение варианта (вариантов) стратегического выбора города.
-
2). Алгоритм стратегического планирования, реализованный в ходе подготовки стратегического плана развития Санкт-Петербурга ( а также Екатеринбурга):
-
1. Формирование методического подхода и выявление приоритетных направлений развития города:
-
- совещания по отдельным отраслевым проблемам;
-
- интервью со специалистами;
-
- опросы населения;
-
- анкетирование специалистов;
-
- инвентаризация разработок в области планирования и материалов технической помощи;
-
- анализ зарубежного опыта.
-
2. Формирование организационных структур разработки стратегического плана и проведение аналитических работ по диагностике и постановке целей развития:
-
- анализ конкурентных возможностей города;
-
- обоснование главной цели и стратегических направлений;
-
- создание тематических комиссий.
-
3. Подготовка частных стратегий в тематических комиссиях:
-
- формирование системы задач и мер стратегического плана;
-
- подготовка первой редакции базовой версии стратегического плана.
-
4. Обсуждение плана с участием населения, комитетов администрации, комиссий законодательного собрания, профессиональных ассоциаций, общественных организаций, профсоюзов. Доработка и согласование текста в тематических комиссиях.
-
Реализация СП. В качестве инструментов Р. Выступают целевые комплексные программы и годовые планы соц-эк развития. Реал-я стратегии – это ориентированная на конкретные действия работа администрации, которая проверяет способности высшего руководства проводить организационные изменения, мотивировать людей и достигать поставленные стратегические цели.
-
Задачи по Р. Стратегии:
-
Создание стр-ры, способной успешно выполнять стратегию
-
Пересмотр бюджетов. Чтобы направить ресурсы в те виды деят-ти, кот. Обеспечивают страт. Успех
-
Установление обеспечивающих подсистем для реализации стратегии изо дня в день
-
Увязывание системы вознаграждения и стимулирования с выполнением стратегии
-
Создание корпоративной стр-ры, поддерживающей стратегию
-
Обеспечение внутреннего руководства для Р. Стратегии и ее совершенствования в процессе реализации. СМ предполагает концентрацию внимания на 3 вопросах при Р. Стратегии: что сделать сейчас, а что отложить на потом? Что требует много времени и персонального внимания? Что можно перепоручить другим?
-
-
Вопрос 21. Модель «Дженерал Электрик/Мак-Кинсли»: сущность, возможности применения, достоинства и недостатки.
-
Модель «Дженерал Электрик – МакКинси» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/ конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек. Матрица является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов. Показатель «привлекательность» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. -
-
В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.
-
По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинси» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные. Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.
-
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
-
Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
-
Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
-
Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».