7.4. Система знань і система керування знаннями, та їх оцінка

На порозі XXI століття здійснився перехід від організаційної раціоналізації, яка ґрунтується переважно на накопиченому досвіді та використанні матеріальних активів, до всебічного застосування знань, сучасних інформаційних технологій і комп'ютерних систем. Якщо раніше цілком обґрунтовано наука управління фокусувала увагу на цілепокладанні, структурах, зв'язках, координації, мотивації, то тепер центр уваги перемістився у бік організаційних форм і методів, спрямованих на максимально можливе використання інтелектуальних ресурсів. Це управління знаннями, управління в умовах невизначеності, інноваційний маркетинг, управління зростанням, управління проектами, екологічний менеджмент, менеджмент репутації, організаційна поведінка і корпоративна культура. Над всім цим затверджується професійний менеджмент як єдність наукових підходів, мистецтва та майстерності управління. Все це разом і визначає сутність і цільову спрямованість управління.

У цих умовах інформаційні ресурси є предметом праці, інтелектуальні ресурси – засобами праці, нові знання – продуктом праці. Якщо на підприємстві більше знань створюється, передається, інтегрується й використовується, то збільшується число ринкових пропозицій товарів і послуг і, отже, зростає дохід підприємства.

Особливістю управління знаннями є те, що воно залежить не лише від обсягу накопичуваної інформації, але й від розгалуженості мережі, що забезпечує доступ людей до наявної інформації. Це основне, що відрізняє управління знаннями від управління власне виробництвом, оскільки наголос робиться на забезпеченні людей інформацією за допомогою системи організаційних процедур, які створюють цілісний ланцюжок знань.

Управління активами знань істотно відрізняється від управління матеріальними активами. Не тільки через те, що знання може переміщатися, передаватися, що можливі витік знань, їх імітація і копіювання. Є ще одна особливість: знання важко створювати. Для цього необхідні висококваліфіковані, талановиті люди. Доступ до цих активів утруднений, існує багато правових бар’єрів. Ці ресурси, якими слід навчитися управляти, можуть виправдати високу ринкову оцінку лише в майбутньому, коли почнуть ефективно працювати, забезпечуючи підприємству високий прибуток. Подібні очікування багато в чому пов'язані з інтелектуальними активами, ключовими компетенціями організацій. Саме тут криється впевненість інвесторів у тому, що на нових ринках підприємства володіють специфічними ресурсами та можливостями, завдяки яким в майбутні роки вони будуть швидко зростати й отримувати високий прибуток.

На початку 1990-х років терміном «управління знаннями» позначалася сфера діяльності, що має відношення лише до тих галузей виробництва, для яких характерні високі технології, ноу-хау, наукоємна продукція, інформаційно-комунікаційні мережі, технологічні й організаційні новації. Проте згодом практика спростувала такий вузький підхід, довівши, що цей управлінський феномен характерний не тільки для вибраних галузей, і що не може бути галузей, виробництв і компаній, які не використовують інтелектуальні ресурси у виготовленні продукції, наданні послуг і самих методах управління.

Якщо в попередні періоди розробка й застосування різноманітних організаційних інструментів і методів були спрямовані на освоєння матеріальних ресурсів, на отримання знань в певних галузях науки і технологій, то протягом останніх двох десятиліть увага зосередилася на тому, як знання створюються, використовуються і відтворюються всередині організації і як вони стають чинником конкурентоспроможності. Якщо раніше знання розглядалися як деякий запас даних і інформації, що володіють певним змістом, то в даний час на перший план вийшли організаційні механізми управління ними. Поява цієї області управління стала відповіддю на потребу, що зростає в діловому світі, в створенні все нових важелів інноваційного розвитку, що забезпечують конкурентні переваги. Організація використання інтелектуальних ресурсів відноситься до розряду найбільш складних завдань сучасного менеджменту, вирішення яких вимагає формування нових підходів до управління, що сприяють створенню, розповсюдженню та продуктивному застосуванню знань.

Управління знаннями – це:

1) образ мислення, система поглядів і принципів, орієнтованих на розвиток інтелектуального потенціалу та інноваційної активності;

2) організаційні й економічні системи, що створюють умови для накопичення та реалізації знань, для виходу на ринки знань і забезпечення конкурентних переваг;

3) цілеспрямовані управлінські дії, властиві організаціям всіх типів;

4) це менеджмент, ефективність якого оцінюється на основі вимірників стану ресурсів. Мова йде про критерії оцінки інтелектуального капіталу, розвитку людських компетенцій і здібностей, інноваційної активності і задоволеності запитів споживачів, повноти й комплексності використання інформаційних технологій, ефективних комунікацій, можливості адаптації до зовнішнього середовища.

Постійний пошук нових ідей, нових знань і ефективна робота, спрямована на їх реалізацію, лежать в основі лідерства. У обстановці завищеної уваги до рутинного управління й заниженого – до лідерства створюється грунт для розростання на підприємствах бюрократичного апарату й посилюються тенденції до ізольованості. На шляхах подолання цих тенденцій і народжується управління знаннями. При цьому потрібна така побудова всієї системи управління, яке передбачає мотивацію носіїв знання до їх створення й обміну, а також формування організаційної культури, яка сприяє цьому. Ключову роль грає створення єдиного інформаційного простору й систем комунікацій в організації, що дозволяють інтегрувати бази даних про джерела знань, клієнтів, постачальників, операції різних функціональних підрозділів з подальшим їх різноманітним використанням.

Відповіддю на нові вимоги до управління повинна стати поява нових функцій, а саме: придбання, засвоєння і передача знань. Кожна з цих функцій повинна мати свої цільові установки, регламенти і методи виконання, системи контролю і відповідальності. Управління знаннями стає й новим виглядом управлінської діяльності, що охоплює рішення й дії з виявлення, відбору, синтезу, узагальнення, зберігання і розповсюдження знань. До цього ж відноситься надання знанням споживчого характеру з тим, щоб вони були необхідною й доступною для користувачів інформацією. Важливо також створювати інтерактивне повчальне оточення, в якому люди постійно обмінюються інформацією і використовують всі умови для засвоєння нових знань.

До теперішнього часу вже склалися цілком певні уявлення про загальні і прикладні аспекти організації управління знаннями в сучасних компаніях. Завдання постійного зростання і розширення базової компетенції організацій і безпосереднього управління знаннями вимагає внесення серйозних змін до організаційних структур компаній.

У сучасній теорії інноваційної економіки виділяють чотири основні групи нововведень. Перша група пов'язана із змінами кінцевого продукту або послуг. Друга група стосується створення нових і вдосконалення існуючих технологічних процесів і обладнання, інструментів, матеріалів і тому подібне Третя група включає весь комплекс організаційно-структурних нововведень, використання нових методів і засобів управління. До четвертої групи відносяться всі нововведення в області кадрової роботи й соціально-психологічних стосунків, вдосконалення форм підбору персоналу, моральне і матеріальне стимулювання, поліпшення психологічного клімату в трудових колективах і тому подібне Для вирішення цих завдань і витягання вартості з інтелектуального капіталу підприємствам необхідно управляти потоками знань між капіталами різного вигляду:

людським капіталом – здатністю працівників і команд задовольняти потреби клієнтів, компетентністю та напрямом творчих зусиль індивідуумів;

капіталом клієнта (споживчим капіталом) – міцністю зв'язків з клієнтом, вартістю, що передається клієнтові, зростанням впливу клієнта на ухвалення рішень;

організаційним капіталом – здібностями організації, що виникають із закодованих знань, що містяться в таких джерелах, як різні бази знань, ділові процеси, технологічна інфраструктура, організаційна культура, цінності й норми;

інтелектуальним капіталом – стосунками між людським капіталом, капіталом клієнта й організаційним капіталом, що максимізували потенціал організації на користь створення вартості.

Слід відзначити, що знання не піддається точному контролю або навіть точному визначенню. Робота зі знанням передбачає нестандартне мислення й урахування впливу різних чинників, основними з яких є:

1) людський чинник. Мова йде про поведінку людей, їх цінності, рівні зв'язків або ізольованості усередині організації, що може підвищувати або знижувати рівень управління знаннями. Людська взаємодія і ділові стосунки, а також довіра сприяють ефективній діяльності організації. Довіра знижує операційні витрати і є основою економічного зростання. Спільна мова, цінності, що розділяються, розуміння змісту і напряму дій укріплюють довіру й допомагають людям розвивати згуртованість організації. Сприятливе середовище обміну знаннями заохочує творчість і співпрацю. Поведінка співробітників змінюється, концентрується на задоволенні запитів споживача, створенні бази генерування різноманітних ідей, підвищенні рівня зобов'язань в колективній роботі й співпраці;

2) роль лідерства. Вплив лідерів на формування організаційної культури й ефективність навчання виявляється перш за все в умілому й компетентному доведенні до співробітників планів розвитку, в стимулюванні й розповсюдженні знань. Лідери відповідальні за те, щоб розвиток компанії базувався на знаннях;

3) процеси. Оскільки доступ до необхідної інформації, особливо у великих організаціях, є складною проблемою, вдосконалення процесу доступу до знань і їх розповсюдження є метою багатьох проектів. Не зважаючи на те, що глобальна доступність знань має на увазі необхідність стандартного підходу до них, схожість і однотипність процесів несе загрозу нестандартному знанню. З іншого боку, цінність знання часто поміщена в його специфічному змісті й особливій точці зору його носія. Важливо, що процеси управління удосконалили велику кількість, навіть протилежних позицій.

4) технології. Технології самі по собі не можуть вирішити проблеми знання або створити середовище для обміну знаннями. Це означає, що було помилково ігнорувати організаційні проблеми. Упровадити техніку для ведення групової роботи набагато простіше, ніж розвивати культуру співпраці. Окремі менеджери до цих пір покладаються на те, що за допомогою технологій виробництва може бути виконана велика частина роботи. Насправді технології вторинні по відношенню до людського й організаційного чинників. Фундаментом всього є людська діяльність. Для того, щоб бути ефективними, людський і організаційний чинники повинні повною мірою використовуватися в повсякденній роботі.

5) рівні умови й можливості. Недостатній професійний рівень працівників, процесів і технологій може обмежити розповсюдження і використання знань. Необхідно створити такі умови, при яких учасники проекту володіли б всією повнотою інформації, аналізували і враховували організаційну культуру, знали б всі фундаментальні положення. Важливо надати людям можливість висловлювати свою думку, бути успішними, особливо коли вони мають точку зору, яка розходиться з прийнятими уявленнями.

6) навчання персоналу. Якісні інтелектуальні ресурси створюються завдяки навчанню персоналу, постійному підвищенню його кваліфікації, професійних компетенцій, формуванню корпоративної культури й умов для творчої діяльності. Навчання, творчий процес й інформаційне забезпечення – такі основні опорні точки інноваційного розвитку.

Відомо багато компаній у розвинених країнах, де з'явилися нові посади: директор по управлінню знаннями; віце-президент по управлінню інтелектуальним капіталом; менеджер з інтелектуальних активів; директор з навчання; брокер знань (координатор пропозиції та попиту на знання); технолог управління знаннями; аналітик управління знаннями; експедитори рішень. Особлива увага звертається на новаторські колективи (команди), що утворюються для пошуку та розробки нових знань, надання їм споживчого вигляду. При цьому головна мета – зробити управління знаннями невід'ємною частиною роботи всіх співробітників компанії. Які нові посади необхідно запроваджувати, залежатиме від розміру компанії і масштабу самого проекту управління знаннями. Якщо компанія невелика, то можна призначити директора зі знань, який і займатиметься всім проектом, а виконання менш важливих обов'язків доручити співробітникам, що обіймають традиційні посади. У крупній компанії можна створити цілий підрозділ на чолі з директором зі знань, який займатиметься роботою з управління знаннями. Розмір і структуру цього підрозділу слід визначити з урахуванням конкретних потреб програми управління знаннями. Такий відділ повинен керувати впровадженням управління знаннями, створювати умови й координувати зусилля, працюючи в тісному контакті з усіма відділами підприємства. Можна навіть в кожному крупному відділі заснувати посаду менеджера з управління знаннями, який сприятиме впровадженню управління знаннями та його вдосконаленню в даному відділі. Цей функціонер стане сполучною ланкою між своїм відділом і корпоративною структурою управління знаннями.

Особливо слід відзначити, що інтеграція операцій в єдине ціле здійснюється за допомогою інформаційних систем. Комп'ютерно-інтегроване виробництво використовує системи могутніх персональних комп'ютерів для інформаційного забезпечення всіх фаз діяльності – від проектних розробок до виробництва, управління запасами і розподілу. У підрозділах локальні структури або сполучені між собою комунікаційні системи дозволяють людям «працювати на відстані» при будь-якому їх місцезнаходженні. Організація стає сукупністю окремих гнучких виробничих взаємодіючих систем, керованих за допомогою комп'ютерів.

Придбання знань і слідуюче за цим їх зберігання, розподіл і перетворення у форму зручну для внутрішньофірмового використання, передбачають формування та реалізацію на практиці певних організаційних умов. Серед способів, що використовуються, виділяють три основних – покупку, оренду та розвиток знань.

1. Покупка знань. До методів покупки знань і досвіду можна віднести: наймання на роботу нових співробітників, що володіють знаннями і досвідом; утворення партнерства з іншою організацією; перехід певної функції з іншої організації для постійного здійснення в даній структурі. Прийом на роботу особливо привабливий, оскільки з'являється можливість отримати знання негайно в умовах, коли знання й майстерність працівника необхідні на тривалий період і можуть бути відразу передані співробітникам підприємства. Практикується запрошення на роботу ззовні, з інших галузей нових вищих менеджерів підприємства, завдяки чому отримується набір знань і досвіду, які заповнять наявні прогалини. Одні підприємства купують інші не лише через виробничі можливості або споживчу базу, але й для отримання їх знань. Певна частка знань міститься у процесах і роботі, але носіями більшої частини знань є люди. Якщо люди, що володіють знаннями, покинуть роботу, їх досвід піде разом з ними. Щоб зберегти знання, які купуються, підприємство-покупець повинно визначити співробітників з суттєвим багажем знань і добитися їх залишення в штаті підприємства.

2. Оренда знання. Серед способів оренди знань і майстерності можна назвати такі, як наймання на роботу консультантів, отримання допомоги від клієнтів, постачальників, а також з боку наукових установ і професійних асоціацій, залучення інших організацій на субконтрактній основі. Оренда приваблива у тому випадку, коли:

консультанти рекомендують необхідні методи, інструменти та ресурси;

знання потрібне на разовій основі;

виникає потреба в перевірці і підтвердженні інформації з боку експерта вищого класу;

консультант може вплинути на виконавське рішення.

Підприємства наймають вчених і професійних консультантів, насправді орендуючи їх знання. Але існує величезна різниця між орендою знань та орендою машин або квартир. Коли контракт оренди закінчується, машина знову переходить до ділера, але орендар знання не зобов'язаний повертати знання, коли припиняється оплата за користування ними. Нерідко орендарі знання роблять кроки, щоб отримати знання в повному обсязі, коли закінчується контракт з володарем знання. В даний час багато контрактів з консультантами передбачають формальний механізм передачі знань, а не лише отримання завершального звіту.

3. Розвиток знань. Виділяють такі способи розвитку знань і майстерності, як направлення працівників на навчання на стороні, розробка та надання навчальних програм усередині організації, запрошення інструкторів ззовні для навчання співробітників організації, розповсюдження наявних знань організації. Розвиток знань привабливий у тому випадку, коли вони відповідають поточним або майбутнім можливостям підприємства і є довгострокова необхідність володіння певними знаннями. Розвиток конкретних знань обґрунтований, коли витрати на навчання співробітників нижчі, ніж витрати за іншими варіантами. Генерування знання само по собі нерідко вимагає менше часу, чим його кодифікування та розповсюдження. Деякі підприємства формують особливі групи творців знань – звичайно це підрозділи науково-дослідних робіт. Багато підприємств вважають, що генерування знань не має бути ізольованою діяльністю, що бути творцем знання – це обов'язок кожного співробітника підприємства. Нерідко влаштовуються ярмарки знань з запрошенням різних груп фахівців. Ярмарки знань створюють умови для вибору, контактів людей і непрогнозованих науково-технічних результатів.

Функція управління знаннями пов'язана з процесами кодифікування. Підприємства з великою кількістю працюючих не можуть знати про всі знання, якими володіють групи та окремі особистості. Мета кодифікування, тобто приведення знання в документальну або формалізовану систему, – зробити так, щоб локальні та неявні знання стали доступними для широкого розповсюдження. Кодифікуванню піддаються різні галузі знань: індивідуальні й організаційні знання, знання проектних груп, суспільних утворень, різних процесів, подій, компетенції і можливостей. Формування знання будь-якої складності в експертну систему є важким і дорогим заходом. Ефективне кодифікування вимагає постійного вдосконалення резервів знань, а це не разова акція. Вона є трудомісткою справою, що привертає високоосвічених фахівців.

Реальні шанси на успішне створення та впровадження нових знань і проривних розробок з'являються, коли є дієві механізми, що стимулюють загальну інноваційну активність. При цьому ключову роль грає подолання впливу різних інституційних, інфраструктурних і інших бар'єрів, що перешкоджають ефективному інноваційному розвитку. Орієнтовний перелік таких бар'єрів, що в якійсь мірі узагальнює можливі перешкоди на шляху придбання нових знань, приводиться в табл. 7.2.

База знань, судячи з життєвого циклу, може існувати лише при наявності інших компонентів, які в сукупності становлять систему знань.

По-перше, варто врахувати основну складову системи – людини, тобто персонал, співробітників підприємства, що є носіями й користувачами знань. Загалом, вони становлять так званий людський ресурс. Потрібні стратегії розвитку цього ресурсу й провідні компанії усього світу усе більше вкладають коштів у цей ресурс. З'явилися підприємства, що навчаються. Вирішальна увага приділяється про­грамам навчання й системам мотивації ключових категорій співробіт­ників.

Таблиця 7.2